1. TOP DE MARKETING ADVB 2009
SPORT CLUB INTERNACIONAL
O MOVIMENTO ESTRATÉGICO DE 2007 A 2009 DE UM
CLUBE CAMPEÃO DE TUDO!
Um Clube Gigante: O Centenário de Todo Mundo
Vitorio Piffero, Jorge Avancini, Lucas Butier e Rafael Saling
PORTO ALEGRE
OUTUBRO DE 2009

2. 2
1. APRESENTAÇÃO GERAL DA EMPRESA
O Sport Club Internacional é um clube de futebol fundado no dia 4 de abril de 1909
pelos jovens irmãos Henrique, José e Luis Poppe. O Clube, desde o alvorecer de sua história,
ficou identificado com o “Clube do Povo”, em virtude de aceitar aqueles que queriam ver e
jogar o bom futebol.
O primeiro grande destaque foi a década de quarenta com um time apelidado de “Rolo
Compressor” onde pôde conquistar diversos títulos estaduais. Os anos cinquenta marcaram o
início do crescimento para o Internacional. O Estádio dos Eucaliptos, antigo estádio do Clube,
foi restaurado para receber os jogos da Copa do Mundo que foi realizada no Brasil. Ainda nos
anos cinqüenta, nos Jogos Pan-Americanos do México, o Brasil conquistou o título com uma
equipe formada basicamente por jogadores do Internacional.
Nos anos 60, o Estádio dos Eucaliptos ficou pequeno para a torcida colorada e era
necessária a construção de um novo estádio. Os torcedores foram os grandes responsáveis
pela construção do novo estádio, doando tijolos, cimentos e barras de ferro. No dia nove de
abril de 1969 era inaugurado o Gigante da Beira-Rio, que foi palco das maiores conquistas do
clube.
Os anos 70 foram inesquecíveis para a história do Sport Club Internacional. No ano de
1975, após vencer o Cruzeiro, o Inter se tornava Campeão Brasileiro pela primeira vez. Em
1976, o clube manteve seus jogadores e conquistou pela segunda vez o Campeonato
Brasileiro, com uma campanha fantástica: 19 vitórias, um empate e 3 derrotas. O final da

3. 3
década foi coroado com mais uma grande vitória. Em 1979 o Sport Club Internacional
conquistou o Tri Campeonato Brasileiro de forma invicta, feito nunca igualado neste país.
Após conquistar o Brasil, os anos oitenta foram responsáveis pelo crescimento do
clube em nível mundial. No ano de 1982, em Barcelona, o Internacional conquistou o Torneio
Joan Gamper, após derrotar o time da casa, que contava com Maradona. O ano de 1984 foi
marcante na história colorada, pois após a conquista da Copa Kirin, no Japão, foram
convocados todos os jogadores do Inter para representar a Seleção Brasileira nos Jogos
Olímpicos de Los Angeles. A Sele ⁄ Inter conquistou a inédita medalha de Prata. No final da
década de oitenta, os gaúchos foram brindados com um Gre-Nal na fase Semifinal do
Campeonato Brasileiro, naquele que ficou conhecido como o Gre-Nal do Século, vencido
pelo time do Beira-Rio.
Os anos noventa começaram bem para o Inter, que conquistou em 1992 a sua quarta
estrela, ao vencer a Copa do Brasil. Nesta década foi marcada por uma política de contenção
de gastos que foi importante para a reestruturação do clube.
Na entrada do novo milênio o Clube conquistou por quatro vezes consecutivas o
Campeonato Estadual e apontou que bons momentos estavam por vir. A modernização de
todos os departamentos foi essencial para tornar o ano de 2006 inesquecível, como em 1979.
Em agosto de 2006, ao derrotar o São Paulo na decisão, o Sport Club Internacional se tornava
o melhor time da América do Sul ao conquistar a Copa Libertadores. Essa conquista era
apenas o começo de um sonho, pois o Inter poderia conquistar o Mundo, e esse era o objetivo.
No dia 17 de dezembro de 2006, o Sport Club Internacional venceu o Barcelona, em
Yokohama, Japão. Esta vitória tornava o Internacional campeão mundial de clubes
reconhecido pela FIFA. Neste dia, o clube entrava em um seleto grupo de campeões mundiais.
O ano de 2007 iniciou da melhor forma possível para o Inter, que conquistou seu
terceiro título internacional consecutivo. Ao vencer o Pachuca no Estádio Beira-Rio, o clube
conquistou a Recopa Sul-Americana e foi lhe concedido o direito de utilizar uma coroa sobre
seu escudo representando as três principais conquistas que um clube pode ter no período de
um ano.

4. 4
O ano de 2008, em sua pré-temporada, o clube disputou a Dubai Cup, junto a grandes
clubes europeus, como o Ajax de Amsterdam (Holanda), Stuttgart (Alemanha) e
Internazionale de Milão (Itália) e sagrou-se campeão vencendo os dois jogos nos Emirados
Árabes. Neste ano, o Internacional conquistou o Campeonato Gaúcho e a Copa Sul-
Americana, sobre o Estudiantes de La Plata (Argentina), de forma invicta. Com a conquista da
Copa Sul-Americana, o clube se tornou o primeiro clube brasileiro a ser “Campeão de Tudo”.
Em 2009, o Sport Club Internacional comemorou seu Centenário, o quadro social
ultrapassou a barreira dos 100.000 sócios, um dos grandes objetivos do Clube que conquistou
o Campeonato Gaúcho de forma invicta e o quinto título internacional em série, a Copa
Suruga Bank (Japão). O clube ainda disputou a Copa do Brasil onde foi Vice-campeão, a
Recopa Sul-Americana e a Sul-Americana onde foi eliminado na primeira fase e está
disputando o Campeonato Brasileiro.

5. 5
2. CENÁRIO COMPETITIVO
O esporte mundial tem sido encarado como uma indústria crescente que movimenta
cerca de US$ 1 trilhão por ano. Nessa indústria, o futebol gira aproximadamente US$ 250
bilhões anuais sendo o Brasil responsável por cerca de 1% desse valor.
CENÁRIO DO FUTEBOL MUNDIAL:
Para compreender a indústria do futebol é necessário entender a figura abaixo que
divide a estrutura do futebol da seguinte maneira:
1. Mercado Produtor
2. Mercado Consumidor
3. Mercado Intermediário (Revenda e Industrial)
Dinâmica do Mercado
Fonte: Aidar (2000)

6. 6
Os torcedores são o mercado consumidor que têm relação comercial via bilheteria ou
merchandising diretamente com o Mercado Produtor, representado pelos clubes de futebol.
Esse mercado consumidor também consome do Mercado Intermediário de Revenda (tv e
empresas licenciadas) e do Mercado Intermediador Industrial (Empresas de Marketing
Esportivo). Por fim, o Mercado Intermediário de Revenda e o Mercado Intermediador
Industrial interagem com o Mercado Produtor, via operações de venda de direitos de
transmissão e operações de serviços de marketing, respectivamente.
A organização do mercado produtor respeita uma hierarquia mundial na qual a FIFA
(Fédération Internationale de Football Association, ou Federação Internacional das
Associações de Futebol) é a entidade máxima do esporte. Abaixo dela existem as
confederações responsáveis pelo futebol nos seus continentes, como é o caso da CONMEBOL
(Confederacion Sudamericana de Futbol, ou Confederação Sul-Americana de Futebol) e da
UEFA (Union of European Federal Associantions ou União das Associações Européias de
Futebol).
Na continuação desta hierarquia existem as federações ou confederações nacionais,
como a CBF (Confederação Brasileira de Futebol), as ligas esportivas e federações estaduais,
como é o caso da FGF (Federação Gaúcha Futebol) e por fim os clubes.
Fonte: Leocini (2001) – Adaptado por Rafael Saling

7. 7
CENÁRIO DO FUTEBOL BRASILEIRO
O esporte como indústria nem sempre apresenta números confiáveis, porém estima-se
que essa indústria no Brasil gire em torno de R$ 31 bilhões por ano, o que seria equivalente a
3,3% do PIB brasileiro. Já o futebol no Brasil movimenta responsáveis US$ 2,5 bilhões
anuais (estimativa pela Top Sports, 2008).
No ano de 1998 entrou em vigor em nosso país a Lei nº 9.615, popularmente chamada
de Lei Pelé, com o intuito de dar condições legais para os clubes se transformarem em
empresas. Para esta proposta, este seria o caminho mais rápido para a profissionalização do
futebol no Brasil.
De acordo com o relatório final do Plano de Modernização do Futebol Brasileiro
(2000) da Fundação Getúlio Vargas, que inclui os agentes diretos, como clubes e federações,
e indiretos, como indústrias de equipamentos esportivos e a mídia, o futebol no Brasil tem
efeito multiplicador maior que vários setores tradicionais. Os números são da ordem de
trezentos (300) mil empregos diretos; trinta (30) milhões de praticantes (formais e não
formais); quinhentos e oitenta (580) mil participantes em treze (13) mil times que participam
de jogos organizados (esporte formal); quinhentos e oitenta (580) estádios com capacidade
para abrigar mais de cinco e meio (5,5) milhões de torcedores; cerca de quinhentos (500)
clubes profissionais disputando uma média de noventa (90) partidas por ano; e em termos de
fornecimento anual de materiais e equipamentos esportivos, nove (9) milhões de chuteiras
para futebol e futsal, seis (6) milhões de bolas e trinta e dois (32) milhões de camisas.
Mesmo com todos esses números o Brasil ainda estava longe de aproveitar todo seu
potencial. Além dos problemas estruturais da nossa economia e das diferenças de renda per
capita entre o Brasil e os principais países europeus que investem no futebol como atividade
econômica, ainda faltam instrumentos de gestão profissional e planejamento para as entidades
esportivas.
Embora não seja consenso que a definição de estratégia determine o sucesso das
organizações (medido em forma de lucros), constata-se que uma das peculiaridades do setor
esportivo é a de ter baixo índice de formalização do processo estratégico. Em geral, as ações

8. 8
de interação com o ambiente competitivo, são desenvolvidas em torno das oportunidades e
sem uma orientação definida, isto muitas vezes ocorre em virtude de os clubes serem
organizações extremamente políticas e normalmente fechadas, dando atenção a estratégias
que visem campanhas e/ou projetos que mantenham pessoas em evidência em seus cargos ou
postos de trabalho, retratando algo desorganizado sem uma estrutura definida e capaz de
realizar tais planos.
A chegada de investidores estrangeiros que colocaram milhões de dólares nos clubes
causou um grande alarde, mas não obtiveram o retorno esperado, segundo Aidar (2002). No
primeiro momento, o grupo americano National Bank investiu no Vasco da Gama, o grupo
também americano Hicks Muse investiu no Corinthians e no Cruzeiro, a Suíça ISL investiu no
Flamengo e o grupo brasileiro Opportunity comprou 70% do Bahia. Em um segundo
momento, a suíça ISL investiu no Grêmio, o grupo argentino Exxel comprou 51% do Vitória-
BA. O dinheiro que essas empresas investiram nos clubes, em primeiro momento serviu para
cobrir as dívidas que os clubes possuíam em curto prazo e na contratação de jogadores que
estavam atuando no exterior. As parcerias acreditavam que profissionalização dos clubes no
esporte mais popular do Brasil poderia gerar lucro para elas. O resultado foi a saída da Hicks
Muse e National Bank deste mercado, devido aos prejuízos que tiveram, e a falência da ISL,
que resultou em grandes dívidas para o Grêmio e Flamengo.
Enquanto alguns clubes andaram na contramão da profissionalização, outros como
São Paulo, Internacional e Atlético-PR começaram a enxergar na profissionalização da gestão
o caminho para vencer. Não tendo política de parceiros estrangeiros, o Internacional e o São
Paulo, segundo Aidar (2002), a partir do ano 2000, demonstraram esforços imensos para
adequar seus custos às receitas. Estes dois clubes estabeleceram um teto salarial que resultou
na diminuição em 20% destas despesas.
Mais recentemente, no ano de 2004, a Media Sports Investments (MSI) foi a última
empresa estrangeira a investir no Brasil, no Corinthians. A MSI investiu mais de R$ 100
milhões no clube apenas no primeiro ano da parceria, contratando grandes estrelas do futebol
sul americano como Carlos Tevez e Javier Mascherano. O resultado da parceria foi a
conquista de forma duvidosa (caso Zveiter) do título do Campeonato Brasileiro de 2005. No
ano de 2006, uma briga entre o presidente do clube e o presidente da MSI no Brasil,

9. 9
ocasionou a saída parcial da empresa da gestão do clube, e com isso as grandes estrelas. Mais
uma vez a empresa saiu do negócio e o time se viu com dívidas deixadas pela parceira, que
não cumpriu as obrigações firmadas nas negociações de jogadores com outras equipes, no ano
de 2007 a equipe “caiu” para a segunda divisão do Campeonato Brasileiro.
No cenário pós- lei Pelé, os clubes perderam a sustentabilidade de sua principal fonte
geradora de caixa, a venda de jogadores. Na Europa, antes do ocorrido em 1996, os clubes já
apresentavam um histórico de profissionalização da gestão e da busca de outras fontes de
receita baseadas na aproximação entre cliente e clube como: a bilheteria, contrato com mídia e
área comercial. Assim, o impacto da extinção do passe nas fontes de receita dos clubes
europeus foi menor, visto que os clubes haviam desenvolvido alternativas como a venda de
pacotes de viagens para os jogos, carnês antecipados, lojas, museus e até canais próprios de
TV com programação diária sobre os clubes.
No Brasil, uma das conseqüências desse novo cenário está no número de transações de
jogadores para o exterior, que é cada vez maior. Sem gestão profissional no futebol, os clubes
brasileiros não conseguem competir com os salários oferecidos pelos de outros países,
defasagem entre o Real, Dólar e Euro e como resultado, desde os anos 90, o número de
jogadores deixando o país subiu de 130 para 850 por ano. Não só os jogadores brilhantes, mas
também os de menor expressão saem do país para destinos menos óbvios como Indonésia,
Armênia, Islândia e Índia. Outro fator relevante é que o futebol brasileiro era o detentor da
tríplice coroa mundial até 2005 (Copa do Mundo; Mundial sub-23 anos e Mundial sub-17
anos).
A Lei nº 10.671, chamada Estatuto do Torcedor, de 15 de maio de 2003, é considerada
a grande responsável pela credibilidade do futebol brasileiro, pois desde a criação do estatuto
do torcedor, o esporte mais popular do país vem-se moralizando. A constante mudança de
regulamento dos campeonatos, as fraudes, entre outras práticas obscuras que ocorriam,
viraram passado desde a aprovação desta lei. Entretanto, suas conseqüências ainda não são
relevantes para que o público volte aos estádios. A média de público do campeonato brasileiro
tem diminuído e é menor que nos anos 70.

10. 10
Média de Público Anual nos Estádios Brasileiros
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Fonte: CBF
Observa-se no gráfico acima que, após a implantação do estatuto do torcedor em 2004,
a média de público para o ano de 2005 aumentou significativamente. Prova disto está na
confiança que o torcedor começa a possuir em ir ao estádio com segurança. Isto proporcionou
também o aumento da participação das famílias e também do público feminino. Cabe aqui
ressaltar que hoje em dia com a disponibilidade de tecnologia da internet em tempo real para a
transmissão de jogos e também com pacotes de pay-per-view (GLOBOSAT).
A partir desta formulação e em conjunto com a mudança do futebol brasileiro, cabe
aqui destacar que, no ano de 2000, o campeonato brasileiro foi televisionado somente pela
Rede Globo de Televisão e o nome da competição foi Copa João Havelange, em virtude de a
CBF – Confederação Brasileira de Futebol ser impossibilitada de organizar a competição pela
justiça, passando a mesma para a responsabilidade do Clube dos 13, entidade formada para
defender os interesses políticos e comerciais dos clubes brasileiros de futebol. O valor
financeiro referente a exploração de televisionamento foi de US$ 50 milhões/ano.
O Clube dos 13 define quatro divisões de cotas de transmissão. Grupo 1: Corinthians,
São Paulo, Palmeiras, Flamengo e Vasco; Grupo 2: Santos; Grupo 3: Fluminense, Botafogo,
Atlético Mineiro, Cruzeiro, Internacional e Grêmio; Grupo 4: Bahia, Goias, Sport,
Portuguesa, Coritiba, Atlético Paranaense, Vitória e Bahia. O que em comparação a receita

11. 11
gerada pelas cotas de televisionamento para cada time é muito diferente e importante para os
investimentos por parte dos clubes.
Em 2003, a competição teve a sua reformulação e se transformou novamente em
Campeonato Brasileiro, o Brasileirão. A Rede Globo renova o seu contrato de
televisionamento e ajusta o seu valor para US$ 130 milhões/ano. O que proporciona um
crescimento de 160% nas receita e aumenta a participação financeira de todos os Clubes.
A Lei nº 11.345, de 14 de setembro de 2006, criou a Timemania. A Timemania é uma
loteria, que foi autorizada pelo Ministério da Fazenda e desde outubro é executada pela Caixa
Econômica Federal, que tem como objetivo saldar os débitos dos clubes, vencidos até 30 de
setembro de 2005, com a Secretaria da Receita Previdenciária, com o Instituto Nacional do
Seguro Social, Secretaria da Receita Federal, Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional e com
o Fundo de Garantia do Tempo de Serviços. O pagamento destas dívidas, através da cessão do
direito de uso do emblema, hino e marca, irá aliviar os clubes de suas despesas com a União.
O bom momento dos clubes brasileiros é o exemplo do São Paulo, que no ano de 2005
conquistou a Copa Libertadores da América e do Mundial de Clubes, e do Internacional, que
nos anos de 2006 e 2007 conquistou a Tríplice Coroa Sul-Americana, ao vencer a Copa
Libertadores da América, o Mundial de Clubes e a Recopa Sul-Americana. Somados a este
bom momento do futebol no gramado, a credibilidade que o futebol brasileiro está
conquistando fora do campo através da boa gestão da CBF e do Clube dos 13, e reforçam as
questões anteriores criam uma grande oportunidade para que o marketing esportivo se torne a
ferramenta importante na modernização da gestão do futebol no Brasil. Este patamar de
credibilidade conquistado pelos clubes de futebol brasileiro, com raras exceções, pode criar
um ambiente favorável para novamente receber investimentos de parceiros estrangeiros.
O CENÁRIO DO SPORT CLUB INTERNACIONAL
Apesar de ter realizado uma política de contenção de gastos para a reestruturação do
Clube na década de 90, o Sport Club Internacional, no início dos anos 2000, se deparava com
um cenário bastante complexo, tanto em termos de competições como em termos de

12. 12
equilíbrio de contas e atletas nas categorias de base. Os passos dados perante o cenário
apresentado foram essenciais para o desempenho do Clube nesta década.
O ano era 2003. O Sport Club Internacional, na época com 94 anos de história, já
amargava mais de 10 anos sem um título nacional – foi campeão da Copa do Brasil em 1992 –
e tinha passado os últimos anos vendo seu arqui-rival Grêmio conquistando títulos como
Libertadores e polarizando na hegemonia do futebol brasileiro com o Palmeiras da era
Parmalat, assim o Clube perdia novos torcedores e não pontuava de forma evolutiva nas
pesquisas de Top-of-Mind (Revista Amanhã). Mesmo com o título gaúcho conquistado no
ano anterior, o ano de 2002 tinha acabado de forma frustrante, pois o Inter quase tinha sido
rebaixado e foi salvo na última rodada com uma vitória sobre o Paysandu em Belém por 2x0 e
com a derrota do Palmeiras para o Vitória. Era o 1º ano da gestão do Presidente Fernando
Carvalho e iniciou-se ali uma transformação no modelo de gestão do Clube, com a
contratação de uma consultoria especializada em planejamento estratégico.
A partir de um modelo baseado no Planejamento Estratégico, conduzido naquele ano,
com uma visão para os próximo sete anos, o Inter mudou.
Visão de Planejamento Estratégico do Sport Club Internacional
A Estratégia em ação do Sport Club Internacional.
Fonte: Philip Kother e Michael Porter – Adaptado por Rafael Saling

13. 13
Com ações práticas de administração, o Clube providenciou medidas de ajustes de
contas, contratos e o regate das Categorias de Base. Com a necessidade de vender um
“grande” jogador por ano e a formatação de contratos com jogadores com um prazo mais
elástico. Foi à forma mais rápida de se capitalizar frente à necessidade de mercado e proteger
da Lei Pelé.
Transformando os acontecimentos do mercado e os transformado em oportunidades,
com é o caso da Lei Pelé, em que pode dar condições de o Clube realizar contratos mais
elásticos com os seus jogadores (principalmente com seus jogadores mais jovens),
impulsionando novamente o Clube como um grande formador e regatando de sua história o
“seleiro de ases”. Também com a medida do Estatuto do Torcedor, em que o Clube, se
preparou rapidamente para atender as exigências e dar conforto aos torcedores, com a visão de
fazer com que os torcedores não assistam tão somente a uma partida de futebol, mas sim um
espetáculo.
Ousado e com um planejamento de bases fortes, permitiu a profissionalização da
gestão, principalmente no sentido de ter em cada área estratégica, as Vice-presidências do
Clube, um profissional de mercado qualificado para exercer tal função.
Também, com a estabilidade da economia brasileira, através de uma melhor
distribuição de renda e emprego, proporcionou ao Inter, com a profissionalização, projetar
ações para aproveitar as propensões de consumo e oferecer produtos e serviços aos seus
sócios e simpatizantes.
Com base neste posicionamento, foi estabelecidos os objetivos/projetos estratégicos
visando o ano de 2009 (ano do centenário do Clube), o ano base de criação destes objetivos e
projetos foi o ano de 2003. Segue abaixo os objetivos estabelecidos no primeiro planejamento
estratégico do Clube:
 Diminuir o déficit financeiro
 Aumentar a receita ordinária em 30%
 Aumentar a receita de marketing em 100%

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 Aumentar receita de locações em 200%
 Conquistar prêmios em gestão e/ou ações e campanhas
 Alcançar equilíbrio financeiro
 Alcançar a auto-sustentação financeira
 Regatar a auto-estima dos colorados (Alma Colorada)
 Aumentar o quadro social para 100.000 sócios
 Implantar ações sociais
 Implantar o projeto Rio Grande Vermelho
 Conquistar a Libertadores da América e o Mundial no ano do Centenário
do Clube
Entre os projetos nesse período podemos destacar entre inúmeras ações a implantação
do sistema para monitorar as informações financeiras do clube, que permitiu uma melhor
visão da real situação financeira.
No sentido de buscar a auto-estima dos colorados, o Sport Club Internacional lançou o
projeto Alma Colorada em 2004 com diversas ações tais como: lançamento da Revista do
Clube, com o nome de Alma Colorada, atualmente Revista do Inter, que hoje conta com uma
tiragem de 80 mil exemplares, destinada a todos os sócios, torpedos de SMS para sócios
(mobilização), cartão sócio presente e reuniões com a diretoria e também, assistir aos jogos
nos camarotes do Clube.
O Projeto Rio Grande Vermelho visou estabelecer uma competição entre consulados
de todas as cidades do Rio Grande do Sul. Com esse projeto a meta do Inter era fazer com que

15. 15
1% da população gaúcha, de cada cidade do interior e Grande Porto alegre, se tornasse
associada ao quadro social do Sport Club Internacional.
Prêmios acerca de ações de gestão e responsabilidade forma conquistados como o
Certificado de Responsabilidade Social da Assembléia Legislativa – 2004/2005 e Prêmio
Responsabilidade Social - Destaque-RS 2006 e também o Certificação ao Instituto Ethos/base
em 2005;
A FECI, a mais antiga das fundações ligadas a clubes de futebol do mundo, construiu
seu patrimônio com a ajuda dos diversos segmentos do Clube do Povo. A FECI mantém a
Biblioteca através de doações e disponibiliza seu acervo ao público em geral, obtendo um
número superior a 53.000 consultas anuais, o que lhes permite enorme satisfação, pois sua
prioridade é a cultura e a educação. Está, também, habilitada a desenvolver atividades de
esporte amador e de lazer, com a finalidade de ampliar a sua área de atuação e os benefícios
que poderá disponibilizar a comunidade em geral.
Dentro dos projetos da FECI, como o Saci Colorado, parcerias são desenvolvidas, e
entre elas, com Sesi e Senai, dão para adolescentes a chance de aprender uma profissão. Os
alunos têm aulas de matemática, conhecimentos gerais, desenho, e aprendem a gerir um
negócio.

16. 16
Mas os grandes resultados que eram esperados para 2009, ano do centenário do Clube,
chegaram antes: Campeão da Libertadores, Campeão Mundial, Campeão da Recopa e
Campeão da Sul-Americana, um clube renovado e com o seu retorno à vitrine internacional.
Com as conquistas dos títulos mais importantes para um Clube de futebol, no cenário
atual, e com a melhoria nas condições sócio-econômicas, o crescimento do Sport Club
Internacional foi expressivo.

17. 17
3. ANÁLISE PFOA (SWOT)
O planejamento estratégico do Clube foi realizado com a visão de alcançar, no ano de
2009 (centenário do Inter) as conquistas da Copa Libertadores da América e do Mundial de
Clubes FIFA. Em virtude destes acontecimentos terem sido realizados no ano de 2006 e das
revisões anuais de planejamento do clube (para promover o alinhamento da estratégia),
apresentaremos duas Matriz SWOT. Uma confeccionada em 2003 e a outra após as grande
conquistas do clube, confeccionada em 2007.
MATRIZ SWOT ANO 2003 – INICIALIZANDO A ESTRATÉGIA
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES:
 A marca  Planejamento de ações
 As submarcas: Inter Sport, Colorado,  Profissionalização da gestão
SACI e Parque Gigante  Estrutura administrativa
 Torcida  Pequeno quadro social
 Processo inicial de planejamento  Processos burocráticos
 Complexo Beira-Rio  Processo eleitoral
 Posição territorial  Saúde financeira
 Categoria de base  Centralização e pouca autonomia de
 Patrimônio do Clube cargos em nível gerencial
 Informatização
OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
 Estabilidade da economia (inflação);  Crise econômica mundial e nacional
 Aumento das cotas de TV  Corrupção no futebol
 Tamanho da torcida  Alterações nas regras das competições
 Demanda reprimida dos torcedores  Falta de apoio do governo para o
 Lei Pelé saneamento de dívidas
 Centenário do Clube
 Consulados
 Novas tecnologias
 Novos Produtos

18. 18
MATRIZ SWOT ANO 2007 – CLUBE CAMPEÃO DO MUNDO
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES:
 A marca Sport Club Internacional  Gestão da qualidade do atendimento em
 As submarcas do Sport Club dia de jogos
Internacional: Campeão do Mundo, Inter  Gestão de crise
Sport, SACI, Parque Gigante, Campeão  Processo eleitoral
de Tudo e Colorado  O Clube não comercializa produtos
 Número de sócios (diretamente);
 Torcida (auto-estima)  Gestão de pessoas
 Fidelidade 
 Categoria de Base
 Informatização
 Profissionalização da gestão
 Estrutura administrativa
OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
 Aumento do poder aquisitivo da  Crise econômica mundial e nacional
população  Corrupção no futebol
 Novas marcas ligas ao Clube  Perda do poder aquisitivo da população
 TimeMania
 Copa do Mundo 2014
 Estacionamento
 Estabilidade econômica
 Aumento da credibilidade do futebol
brasileiro
 Estatuto do Torcedor
 Centenário do Clube

19. 19
4. OBJETIVOS DE MARKETING
Os objetivos aqui destacados foram formatados em 2007, com um Inter diferente, um
Clube Campeão Mundial. Assim, como demonstrado na matriz SWOT, há dois momentos na
história do planejamento estratégico do Clube. Um quando foi idealizado e outro após a
conquista do título mundial, que proporcionou a mudança estratégica do Clube em todas as
suas dimensões. Logo adiante, em 2009, estava por vir o centenário do clube.
O Sport Club Internacional se preparou com os seguintes objetivos estratégicos para o
período de 2007 a 2009, estabelecidos através de projetos e ações:
VISÃO DE CRESCIMENTO (PROJETOS ESTRATÉGICOS)
Projetos de Internacionalização da Marca
 Gestão modelo
 Copa Dubai + Suruga Bank
 Projeto Gigante para Sempre
 Fortalecer a posição de segundo clube no coração do brasileiro
 Modernizar a marca
Projetos Institucionais e de Gestão
 Interagir
 Criança Colorada
 Espaço da Mulher Colorada
 Genoma Colorado
 Escola Rubra
 Certificação ISO 9001
 Plano de Metas
 Sistemas de Informática
Projetos de Novos Produtos e Serviços Inovadores
 Licenciamento da marca e combate à pirataria
 Distribuição de produtos
 Visita colorada
 Patrocínios
 Locações e Eventos

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Projeto Fidelização de Sócios
 Revista do Inter e Jornal do Jogo
 Dia da Troca
 Rede Colorada de Desconto
 Ações no telão
 Brindes encartados na revista
VISÃO DE AÇÕES PARA A REALIZAÇÃO DO CENTENÁRIO
 Lançar campanha para a promoção do centenário
 Criar selo comemorativo
 Buscar título do Carnaval de Porto Alegre
 Criar um calendário com o cronograma de ações do centenário
 Participar do Donna Fashion Iguatemi
 Alcançar a marca dos 100 mil sócios
 Realizar o centenário com a participação de todos os colorados

21. 21
5. ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Avaliando como prioridade o crescimento, em um cenário pós-título mundial, o Sport
Club Internacional abraçou o desafio e realizou um planejamento para promover, acima de
tudo, a marca do Clube.
Foram contratados profissionais do mercado, como Josué Tissot – Administrador de
Empresas (ex-RBS TV) para a Gerencia Comercial e após Rui Galvão – Administrador de
Empresas (ex-Vonpar, Pepsi, Parmalat), Rafael Saling - Economista (ex-Unimed Porto Alegre
e Claro) para a Gerencia de Licenciamento e Franquias e Leandro Koehn – Jornalista e
Especialista em Marketing para a Gerencia de Eventos (Ex-Assessor Empresarial). Sob a
liderança de Jorge Avancini – Administrador de Empresas, Vice-presidênte de Marketing
(Ex-Correios e Telégrafos, Souza Cruz, Pepsi, Vonpar/Coca-Cola, Unimed Porto Alegre, Di
Solle, Henrique Stefani e Fátima Saúde) se estabeleceu o time de marketing, ligado a um
Comitê Executivo de Marketing, formado por Diretores Membros do Conselho e especialistas
no mercado com a participação de: Dannie Dubin, João Machado, Cláudio Dávila, Gildo
Sibemberg, Maximiliano Carlomagno, Alessandro Souza, Marcelo Lubisco, Alexandre
Godoy, Luis Cesar Souto de Moura e Otávio Rojas.
Para realizar os objetivos estratégico, em primeiro lugar, foram definidas os projetos
para proporcionar o crescimento do Clube. Estes possuíam o intuito de promover e valorizar a
marca nacionalmente e internacionalmente, além de promover ações institucionais.

22. 22
Posicionamento Estratégico de Branding
Com os projetos e serviços inovadores, com foco em aumentar a oferta de produtos,
em virtude da demanda de mercado com o desenvolvimento e gerenciamento de submarcas e
também da necessidade de crescimento de receitas. O combate à pirataria também precisava
ser executado e para isso, a estratégia de crescimento no segmento de produtos com a marca,
foi realizada com base na Regra de 3 (Sheth e Sisodia, 2002), determinando que a ampliação
de produtos ficaria por conta de uma estratégia generalista, com a retração de produtos piratas
no mercado e o patrocinador oficial focado no mercado, de “quatro linhas” - material oficial
de jogo.
Então, a regra de mercado para a comercialização e ampliação do mix de produtos do
Sport Club Internacional ficou como a figura abaixo:

23. 23
Regra de 3 – Estratégia de Branding para a Comercialização de Produtos do
Sport Club Internacional
Fonte: Rossi e Slongo, apud Sheth e Sisodia, 2002 – Adaptado por Rafael Saling
O outro grande projeto na visão de crescimento está na fidelização de sócios, com o
intuito de manter e crescer o número de sócios, além de satisfazê-los dentro de fora de campo.
Com o foco no marketing, foram estabelecidas diversas ações para fidelizar e aumentar a
participação de cada sócio dentro da própria carteira (share-of-wallet).
Na visão para a realização do Centenário, uma ampla discussão com as ações que
envolveriam este tão sonhado evento foram realizadas. Para realizar estas ações de tal
magnitude, foi criado o Comitê do Centenário formado por Artur Dallegrave, Jorge Avancini,
Gelson Pires e Remi Susin. O produto final deste comitê estava com a base no slogan: S. C.
Internacional – O Centenário de Todo Mundo.

24. 24
Mote do Centenário Colorado
Diversas ações foram estabelecidas para proporcionar o entendimento do centenário de
todo mundo. Entre elas um grande objetivo foi traçado, chegar a marca de 100 mil sócios e se
tornar o maior clube de futebol da América Latina em número de sócios. Para isso, diversas
ações foram traçadas e montado um Calendário do Centenário Colorado.

25. 25
6. PLANO DE AÇÃO
Conforme abordado no planejamento realizado a partir de 2007, para as ações a serem
realizada até o centenário colorado, os ponto fundamentais foram:
Conquista da Copa Libertadores da América em 2006
Conquista do Mundial de Clubes FIFA em 2006

26. 26
Com estas conquistas, o Sport Club Internacional, através de sua área de Marketing,
reformulou as suas metas, para isso, contou com a ferramenta de BSC – Balanced Scorecard,
para a mensuração de resultados e metas da área de marketing.
Fonte: Departamento de Marketing – Sport Club Internacional
Após um ano da grande conquista, os colorados também queriam comemorar e, para
isso, foi criado o evento Eu Vou, comemorativo a Conquista de um ano do Mundial FIFA.
Selo preparativo para a festa de um ano de Mundial FIFA

27. 27
A Festa Colorada no Gigantinho
PROJETO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCA
Através do projeto de internacionalização da marca, uma das ações era modernizar a
marca do Clube, no sentido de colocar o nome e a data de fundação no escudo. Também, por
já ter conquistados todos os títulos disponíveis para um clube de futebol, uma das
providências era retirar o conceito de estrela e também de tríplice coroa (conquistada em
2007), deixando o escudo do clube “limpo”, a pedido de muitos torcedores através do canal de
ouvidoria do Clube.

28. 28
Outra ação em destaque deste projeto é o Projeto Gigante para Sempre!, que
estabeleceu um novo patamar para o Estádio Beira-Rio, tendo o mesmo conquistado além da
visibilidade internacional, a Sede Oficial da Copa do Mundo 2014.
Este projeto também proporcionou uma ação do Sport Club Internacional para
promover o anúncio das cidades sedes, através do slogan: A Copa do Mundo é Nossa.
A gestão administrativa que o Clube vem desenvolvendo, despertou diversos clubes
nacionais e internacionais, tendo o Sport Club Internacional, recebido diversas visitas de
benchmark, para transmitir conhecimento. Recentemente o Inter iniciou a parceria com o
Tottenham da Inglaterra. O objetivo desta parceria é o transmitir e receber conhecimentos de
gestão e preparação de atletas deste importante e tradicional clube europeu.
A Copa Dubai (Dubai Cup) também é um destaque deste projeto de
internacionalização da marca, em virtude de estar em uma competição com grande clubes
como: Ajax (Holanda), Milan (Itália) e Studgart (Alemanha), onde se sagrou campeão do
torneio. Esta competição, rendeu além do título, US$ 600 mil para o Clube.

29. 29
Estas e outras ações fazem com que o Sport Club Internacional fortaleça uma posição
estratégica de branding, que é ser o segundo clube no coração do brasileiro, aumentando,
assim o seu carisma e conseqüentemente a valorização de sua marca.
PROJETOS INSTITUCIONAIS
Além de promover um plano de metas por área de atuação, que visem a correta
administração de suas receitas e despesas, o Sport Club Internacional, também desenvolve
uma gama de projetos institucionais, com o intuito de fortalecer a marca perante a
comunidade, através do Inter Social.
Dentre as ações que são promovidas está o Inter Social, que contempla três grandes
projetos (FECI, Espaço da Mulher Colorado e o Interagir). Com destaque está o Interagir,
projeto dentro do Inter Social, que iniciou sua operação e, em apenas 3 meses, o projeto já
atendia mais de 90 crianças. O Interagir atinge crianças de escolas municipais da SMED e
das casas de Acolhimento e Passagem da FASC, que são levadas ao Parque Gigante, para uma
série de atividades. Uma equipe de 20 profissionais, a maioria deles voluntários, proporciona
animados jogos de futebol, basquete, tênis e outras atividades recreativas. As atividades que

30. 30
envolvem crianças de 7 a 12 anos proporcionam a possibilidade de os alunos conhecerem as
dependências do clube. Hoje o Interagir cresceu e atende a mais de 600 crianças.
O Projeto Criança Colorada, projeto que visa promover a participação de crianças de
diversas escolas, com o objetivo de mostrar a importância do Sport Club Internacional no
cenário futebolístico brasileiro. Também, ainda se tratando de crianças, temos o Projeto
Genoma Colorado, que é a formação de núcleos para ensinar a cultura futebolísticas à
crianças de todo o Brasil. Hoje, o Projeto Genoma Colorado, contém 200 núcleos espalhados
por todo o Brasil e possui cerca de 50 mil participantes.
Com o objetivo de promover melhorias e bem-estar, dois projetos vem a se destacar: o
de modernização das instalações do estádio Beira-Rio, com a implantação de modernas suítes
e a construção do museu, além do Centro de Eventos, que é hoje uma das maiores locais para
a realização de eventos de Porto Alegre. O Sport Club Internacional, também implantou a sua
Política de Gestão da Qualidade e ganhou a certificação ISO 9001, com a excelência no
atendimento ao torcedor em dias de jogos.

31. 31
PROJETO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORES
Após a conquista do mundial, o Sport Club Internacional, pode perceber uma demanda
freqüente por produtos com a marca do Clube, e para isso, foi necessário realizar um plano de
ação, com o foco na diversificação e segmentação de produtos e marcas.
Esta segmentação, foi realizada com base no estudo da pirâmide de consumo dos
torcedores, visualizando o ticket médio de consumo para cada classe de renda. Este estudo
proporcionou a formatação de novos produtos, com o intuito do aumento de royalties para o
Clube.
Segmentação de mercado
Fonte: IBGE – Consumo das Famílias 2008 – Adaptado por Rafael Saling
Segmentação de produtos:

32. 32
A partir daí se implantou a linha Inter Red, uma linha para atingir o público jovem. O
Sport Club Internacional começa a debutar no segmento de moda (fashion) para aumentar a
sua participação no segmento de confecção. Para isso, D´Alessandro é o garoto propaganda da
griffe.
Também foram criados produtos inovadores, tendo o Sport Club Internacional, o
primeiro Clube brasileiro a lançar bonecos dos seus craque do elenco atual.

33. 33
Com a conquista de grandes títulos, foi necessário entregar aos torcedores a lembrança
valiosa destes momentos. Uma série de DVD´s com os momentos mais marcantes da atual
história do Clube, foram disponibilizados e tornaram-se sucesso de vendas.
Também com o intuito de penetração em novos mercados, produtos diferenciados
foram lançados para aumentar a participação em segmentos nunca antes explorados.

34. 34
Rede de distribuição:
Realizado um mapeamento do mercado, considerando lojas em operação
regulamentadas pelo Sport Club Internacional e lojas que utilizavam a marca do Clube para
impulsionar a venda de produtos.
Com base nesse mapeamento foi alterada a política comercial e definido um plano
para atacar os pontos irregulares (piratas) e também os pontos em prospecção. O resultado
desta ação foi em menos de um ano o Sport Club Internacional, saltou de 18 lojas ativas para
54 operações.
Foi também utilizada a teoria do jogos, com o intuito de fazer o melhor para o
mercado e para o Clube, oferecendo inclusive um modelo de operação juntamente ao rival,
Grêmio, através de sua marca Grêmio Mania.
Este posicionamento se deu em virtude da realização de pesquisas nos pontos de
vendas, onde 60% das compras realizadas nas Inter Sport eram com finalidade de dar
presentes para amigos e familiares. Com a operação com os dois clubes juntas, reduz os
custos para os lojistas e também impulsionam as vendas de ambos os clubes.

35. 35
PROJETOS DE FIDELIZAÇÃO:
Além de conquistar novos sócios a cada dia, o Sport Club Internacional, realiza ações
para manter sua carteira ativa. Outra alternativa é promover o crescimento do faturamento
dentro da própria carteira de sócios. Entre as ações válidas para a promoção de benefícios dos
sócios, estão a Revista do Inter, com uma tiragem de 80 mil exemplares mensalmente e o
Jornal do Jogo, distribuído em grandes jogos do Inter, dentro do Complexo Beira-Rio.
Outra ação pioneira é o Dia da Troca, que movimenta diversos sócios. Uma vez por
ano, é realizada a ação de troca por uma camiseta oficial atual por uma antiga, através de uma
dinâmica para promover ação social juntamente com a contribuição de alimentos não
perecíveis.

36. 36
A Rede Colorada de Descontos ganhou um enorme destaque em virtude do atual
número de sócios do Clube, proporcionando o aumento da rede de produtos e serviços onde
os sócios do Clube, recebem descontos exclusivos.
Ação do Dia da Troca 2009
A inovação da interatividade com o público, principalmente os sócios, está no Sorteio
do Placar. Todos os jogos, através do telão (placar eletrônico digital), os sócios participam de
sorteios interativos de produtos licenciados, além de concorrer à camiseta do melhor jogador
do Inter em campo.
Ainda, alinhado a inovação, uma ação de distribuição da revista (80 mil exemplares)
este ano, o Clube encartou um CD da banda Ataque Colorado (Banda Oficial do Sport Club
Internacional), na revista. Esta ação e outras a serem realizadas ainda este ano, foram
idealizadas através de um estudo de viabilidade, em virtude dos valores de mensalidades
pagos pelos sócios.

37. 37
VISÃO DE AÇÕES PARA A REALIZAÇÃO DO CENTENÁRIO
Através da ação de internacionalização da Marca, o Clube abriu sua campanha do
centenário, com o slogan: S. C. Internacional 1909 – O Centenário de Todo Mundo, em
conjunto com a preparação da reformulação da marca, limpando o escudo (coroa e estrelas) e
introduzindo em seu slogan, o nome do clube e a data de fundação, e também alinhado com a
campanha de 100 mil sócios.
Para conquistar os 100 mil sócios, a campanha foi ancorada com o mote: 100 anos,
100 mil sócios, onde diversas ações foram promovidas para atingir tal objetivo. Cabe aqui
salientar que o prazo desse objetivo era até o dia 03/04/2010, um dia antes de o Clube
completar 101 anos.

38. 38
Uma nova modalidade de sócios foi lançada, o Sócio Campeão do Mundo, onde o
valor da mensalidade era de R$ 20,00 em 2008. Esta modalidade permite que o sócio
contribua com o Clube e ao comprar o ingresso, ganha 50% de desconto, além de ter direito a
diversos benéficos, que contempla em outras modalidades, como a Revista do Inter, a qual é
enviada para o endereço de correspondência dos sócios. Uma das ações para promover esta
modalidade foi a campanha em que todos os jogadores se tornassem sócios.
No sentido de alicerçar a campanha, promover e atingir o objetivo de chegar a marca
de 100 mil sócios, foi estabelecida uma campanha no período próximo e durante o mês em
que o Inter completou seus 100 anos de história. Porém, com um novo mote: Nada Vai Nos
Separar. O Clube inovou ao entrar na mídia eletrônica, através da TV aberta e Rádio e
também em mídia imprensa (jornais e revistas), em mídia de internet (páginas, blogs,
comunidades e mail mkt) e mídia externa, em outdoor.

39. 39
No mês de junho deste ano, o Sport Club Internacional, chegou à marca de 100 mil
sócios e se consolidou como o sexto maior clube de futebol mundial em número de sócios.
Também, com o intuito de promover a comemoração do centenário e ter uma marca
(selo do centenário) para a aplicação em produtos, em nível mundial, como os selos utilizados
em mega competições como a Copa do Mundo, UEFA Champions League e Olimpíadas. O
Departamento de Marketing do Clube, buscou o artista Goza Rodrigues, Argentino, para a
confecção de tal marca. Como as pretenções estratégicas do Clube era de ser um clube
visualizado por toda a sociedade como Um Clube Gigante!, o Sport Club Internacional se
sagrou campeão da Copa Sul-Americana no mês de dezembro de 2008 e foi alterado o mote
do selo para Campeão de Tudo!, expressando como o único clube brasileiro a conquistar todas
as competições possíveis (atuais).
O selo expressa o patrimônio do Sport Club Internacional de forma alusiva, com os
símbolos Gigante da Beira-Rio, o Gigantinho e também o Saci, mascote oficial do Clube de
forma estilizada.

40. 40
Bem, as comemorações não pararam por aqui e conforme estabelecido na estratégia,
foi desenvolvido um calendário de ações:
DATA ATIVIDADE
Jogo da Seleção Brasileira no Beira-Rio. Homenagem da CBF ao
1/abr
Internacional.
Grande Prêmio de Hipismo do Centenário do Internacional no
Hipódromo do Cristal, às 20h30.
2/abr
Desfile da coleção do Inter no Donna Fashion no Iguatemi, 18h.
Missa do Centenário na Catedral Metropolitana, às 19h30, com queima
3/abr de fogos na praça da Matriz após a cerimônia religiosa.
Virada do Centenário no Beira-Rio, às 23h30. A meia-noite houve
queima de fogos.
Caminhada do Centenário a partir da praça S.C. Internacional (local
4/abr onde era o primeiro campo utilizado pelo time Colorado). A
concentração.
Show de bandas no Beira-Rio, a partir das 13h.
Lançamento do Selo dos Correios em homenagem ao Centenário do
Clube, às 13h, durante os shows no Beira-Rio.
Lançamento da medalha da Casa da Moeda em homenagem ao
Centenário, às 13h, durante os shows no Beira-Rio.
Jantar Oficial para 3 mil sócios no Complexo Beira-Rio a partir das 20h.
Cenografias especiais, presenças de personalidades importantes na
história do clube.
Jantar Oficial para 1.500 pessoas no Lindóia Tênis Clube e mais 250
consulados.

41. 41
Cerimônias e jantares oficiais em mais de 100 consulados colorados
pelo mundo a fora.
Jantar para todos os funcionários e acompanhantes com a diretoria do
9/abr
Clube no Centro de Eventos.
Corrida do Centenário. Prova nas modalidades de 5 Km e 10 Km com
partida e chegada no Beira-Rio e percurso na Av. Beira-Rio.
Triathlon do Centenário. Provas de corrida e natação realizadas no
18/abr
Complexo Beira-Rio, Parque Gigante e Av. Beira-Rio.
Desfile da Milka no Gigantinho. Tradicional desfile de moda da cidade.
Este ano no calendário oficial do Centenário. Às 20h, no Gigantinho.
26/abr
17/dez Show do Centenário no Beira-Rio para sócios.
Esse é o calendário do centenário, com ações para promover “O Centenário de Todo
Mundo”, que ainda não terminaram.
A busca contínua por títulos fora de campo, fez o Sport Club Internacional, identificar
a escola de samba Imperadores (vermelha e branca), tradicional de Porto Alegre com 50 anos
de história de carnaval, também completados no ano do centenário do Inter. O enredo ficou
por conta desta união com o nome 150 Anos de Paixão Vermelha e Branca.
Para o lançamento da coleção do patrocinador oficial de material esportivo, a Reebok,
o Sport Club Internacional inovou novamente com a participação inédita de um clube
brasileiro e um desfile de moda, o Donna Fashion Iguatemi.

42. 42
A Marcha dos 100 anos, um dos grandes destaques do calendário, contou com a
participação de milhares de torcedores do Clube, nas ruas de Porto Alegre.

43. 43
Esta atividade levou diversas pessoas ao Gigante da Beira-Rio, onde lá foi realizado
um show com a banda Ataque Colorado e anunciado pelo Presidente do Clube, Vitório
Piffero, o show do Centenário Colorado para o dia 17 de dezembro de 2009, onde o sócio, não
paga.
O Jantar do Centenário, com a participação de mais de 3 mil sócios, torcedores, ex-
atletas, personalidades do mundo esportivo e também dirigentes do Clube, foi uma verdadeira
festa cheia de surpresas. A elaboração deste mega evento contou com participação da empresa
Marprom, que organizou as questões operacionais.

44. 44
A Casa da Moeda do Brasil homenageou os 100 anos do Internacional com o
lançamento das Medalhas em ouro, prata e bronze comemorativas ao centenário.

45. 45
Reprodução da parte frontal medalha em homenagem ao Centenário do Inter
Verso da medalha
A utilização de personalidades para promover a marca e também o centenário do
Clube.

46. 46
O Portal do Centenário, local inovador, onde os Colorados de todo o mundo poderam
postar a sua comemoração e participar ativamente das comemorações do centenário, além de
relembrar grandes momentos da história do Clube. O portal possui ainda, uma contagem
regressiva para o Centenário além da contagem progressiva de sócios, para chegar à marca de
100 mil.
Também, para o centenário, foi necessário montar um mix de produtos personalizados
e inovadores, tendo como destaque o relógio suíço Tissot, numerado, jóias, champagnes e

47. 47
camiseta comemorativa (terceiro uniforme) ao centenário em dourado e a caixa com produtos
para colecionadores.

48. 48
7. RESULTADOS OBTIDOS
O aproveitamento da estratégia com a utilização de ferramentas de marketing,
alinhado a uma gestão eficiente na administração do futebol, vem possibilitando, desde 2002,
o excelente incremento de receitas, proporcionando um crescimento relativo de 580% no
período entre 2002 a 2009 (projetado).
EVOLUÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL EM R$/MIL
150.005.998
160.000.000
140.000.000 122.649.899
120.000.000
118.867.764
100.000.000
89.740.575
80.000.000
67.408.391
60.000.000
46.370.655
40.000.000
29.242.491
20.000.000
22.802.171
-
Previsto
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional

49. 49
Com uma campanha alinhada a estratégia de gestão, o crescente número de sócios,
proporciona uma receita de 22% do receita operacional, representando R$ 33 milhões.
EVOLUÇÃO DA RECEITA DE SÓCIOS EM R$/MIL
40.000.000
33.342.227
35.000.000
30.000.000
23.557.707
25.000.000
20.000.000
15.000.000 17.534.521
10.000.000 10.868.842
3.188.076 3.818.691
5.000.000
5.246.384
- 2.976.316
Previsto
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional
Outra adaptação da estratégia com o desenvolvimento de novos produtos, vem
demonstrando a tendência de aceitação por partes dos torcedores em consumir os produtos
com a marca do Sport Club Internacional. Ao analisar o gráfico abaixo, observamos que de
2006 a 2009, o crescimento do faturamento de produtos licenciados foi de 773%.
EVOLUÇÃO DA RECEITA COM LICENCIAMENTO DA MARCA EM R$/MIL
5.000.000
4.303.401
4.000.000
3.000.000
1.946.533
2.000.000
1.724.200
1.000.000 493.671
450.629 245.330
176.608 100.458
-
Previsto
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional

50. 50
Acompanhando o crescimento do faturamento com produtos levam a marca do Sport
Club Internacional, também temos o significativo crescimento com as lojas Inter Sport (lojas
oficiais do torcedor colorado). Hoje já são mais de 50 lojas ativas e o faturamento cresceu de
2008 para 2009 em 235%, com a implantação da nova política comercial.
EVOLUÇÃO DA RECEITA COM LOJAS (INTER SPORT) EM R$/MIL
350.000
309.375
300.000
250.000
200.000
150.000
92.600
100.000
69.739
50.000 60.350
0 1.046 129 464
-
Previsto
-50.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional
Com a performance de campo alinhada a um correto plano de ação para a conquista da
marca histórica de 100 mil sócios, o Sport Club Internacional, pode alcançar esta marca no
mês de junho de 2009 e hoje já conta com mais de 101 mil sócios.
EVOLUÇÃO DO QUADRO SOCIAL
120.000
101.214
100.000
78.424
80.000
60.000
40.000 31.442
13.460 40.505
20.000 7.823 9.389 9.554
0
SET
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

51. 51
A estratégia e a visão de gerenciamento, também proporcionam ações. Uma das visões
está no aproveitamento de patrocínios, observa-se no gráfico abaixo, que evolução da receita
com patrocínio é menos freqüente se comparada com outros indicadores. Isto se dá, pela razão
de contratos de longo prazo com patrocinadores.
EVOLUÇÃO DA RECEITA COM PATROCÍNIOS EM R$/MIL
10.000.000
7.480.608 7.898.865
8.000.000
6.564.390
5.394.560
6.000.000
4.596.762 4.821.964 4.914.047 6.479.816
4.000.000
2.000.000
-
Previsto
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional
A retomada do crescimento e da credibilidade do futebol brasileiro também passa por
aqui. Observa-se no gráfico abaixo a evolução da receita com o direito de imagem de
televisionamento.

52. 52
EVOLUÇÃO DA RECEITA COM TELEVISIONAMENTO EM R$/MIL
35.000.000
29.692.946
30.000.000 28.181.304
25.000.000 21.687.925
20.000.000 14.911.001
15.000.000 11.583.775
9.083.679 10.058.811 15.886.261
10.000.000
5.000.000
-
Previsto
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional
Com o projeto de modernização do estádio, além de investir em infra-estrutura, o
Sport Club Internacional, possui o seu retorno com a locação destas propriedades, que
contribuem significativamente para a receita operacional.
EVOLUÇÃO DA RECEITA COM SUÍTES E CAMAROTES EM R$/MIL
3.000.000 2.849.987
2.500.000 2.274.625
2.000.000
2.164.573
1.500.000
1.000.000 631.255 808.999
363.700 442.506
500.000 293.463
-
Previsto
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fonte: Departamento Financeiro/Contábil – Sport Club Internacional
Não podendo ser diferente, os resultados do Sport Club Internacional, vem alcançando
o reconhecimento cada vez maior de sua marca. No ano de 2006, o Clube foi agraciado com o
prêmio Top de Marketing ADVB na categoria esportes, um passo inovador de uma marca que
vem tendo conquistas dentro e fora de campo.

53. 53
8. VALIDAÇÃO PELA EMPRESA
O Sport Club Internacional merece ser agraciado com a premiação do Top de
Marketing ADVB 2009, na categoria esporte, devido ao seu excelente trabalho de
recuperação de auto-estima de seus torcedores, da conquista de títulos relevantes no cenário
mundial e, a estrutura construída para a realização de seu Centenário, que servirá de
benchmark para os demais clubes.