Theory of Change

Theory of Change: come
valutare l’impatto della
cooperazione?
A cura di

Christian Elevati

christian.elevati@gmail.com

Linkedin: it.linkedin.com/in/christianelevati
www.ong2zero.org

Di che cosa parleremo e come
• Toccheremo gli aspetti principali della Theory of Change (ToC),
partendo dalle ragioni che hanno favorito la sua diffusione
• Esploreremo più nel dettaglio la sua applicazione in ambito di
progettazione e valutazione dell’impatto
• Faremo il punto sulla ToC in ambito di Cooperazione Italiana
• Condivideremo i risultati di un’inchiesta sull’utilizzo e la percezione
della ToC in Italia
• Faremo insieme delle riﬂessioni conclusive
• Spazio per domande e 3 sondaggi
A cura di Christian Elevati - Esperto in programmazione e valutazione di interventi a impatto sociale

Seneca - “Lettere a Lucilio”, lettera 71
“Nessun vento è favorevole per chi non sa 
a quale porto vuole approdare.
Ignoranti quem portum petat  
nullus suus ventus est”

Che cos’è la 
“Theory of change”?
“Un processo rigoroso e partecipativo nel quale
differenti gruppi e stakeholders nel corso di una
pianificazione articolano i loro obiettivi di lungo
termine [impact] e identificano le condizioni che
essi reputano debbano dispiegarsi affinché tali
obbiettivi siano raggiunti. Tali condizioni sono
schematizzate negli outcomes che si vogliono
ottenere e sono organizzate graficamente in una
struttura causale”.

Dana H. Taplin, Heléne Clark , “Theory of Change
basics”, ActKnowledge, New York 2013. Pag.4.

Valorizzare il reale impatto sociale generato
• Il termine valutazione deriva dall’antico valuto, risalente al
latino valitus (validus): essere forte, sano robusto.
Valitus è il participio passato di Valeo, valére: essere forte,
stare bene, avere valore, avere prezzo.
• Nel suo signiﬁcato etimologico dunque il termine
valutazione rinvia all’idea di attribuire un valore, di dare
un peso, stimare, avere in considerazione.

Oscar Wilde, Lady Windermere's Fan
“What is a cynic? A man who knows the price
of everything and the value of nothing”.

C’era davvero bisogno della ToC?
• Stiamo attraversando un crisi strutturale in un
contesto di risorse scarse (ACCOUNTABILITY)
• I mutamenti dei contesti in cui ci muoviamo sono
estremamente rapidi e la complessità grande
(LEARNING ORGANIZATION)
• È cresciuta l’enfasi sul ruolo degli attori locali
(OWNERSHIP)

• Livello insufﬁciente di deﬁnizione degli obiettivi e di
valutazione del loro raggiungimento (VISION e
PROFESSIONALITÀ VS “ruota del criceto”
Progetto-Bando/MISURABILITÀ)
• Il Logical Framework (full application EuropeAid) si è
ridotto a strumento amministrativo (CONFUSIONE
MEZZO-FINE/RIGIDITÀ)

L’urgenza e l’essenziale

• Ce lo chiedono sempre più spesso i ﬁnanziatori pubblici, i
donors privati, la società civile e i cittadini
(OPPORTUNITÀ/NECESSITÀ)
• Mancano regole e indicatori chiari, rigorosi e condivisi
(EVIDENCE/COMPARABILITÀ/TRASPARENZA)
• Si continua a coinvolgere troppo poco gli stakeholders
nei processi (PARTECIPAZIONE/DEMOCRAZIA/
RIGORE VS AUTOREFERENZIALITÀ)

Cenni storici: dove tutto è cominciato
• La ToC muove suoi primi passi negli Stati Uniti negli
anni ’90 nell’ambito della valutazione di programmi in
contesti sociali complessi
• In particolare nei lavori di ricerca teorica e applicata di
Huey Chen, Peter Rossi, Michael Quinn Patton, and Carol
Weiss
• Fra i primi l’Aspen Institute e il gruppo di lavoro della
“Roundtable on Community Change”, che portò nel
1995 alla pubblicazione New Approaches to Evaluating
Comprehensive Community Initiatives

Alla base della Theory of Change
• Ogni programma o progetto di sviluppo è “basato
su teorie esplicite o implicite riguardo a come e
perché tali programmi hanno successo” [C.H.
Weiss].
• In itinere ed ex post, ma prima ancora in fase di
ideazione

Quante Theories of Change?
• Solitamente vi è una compresenza di diﬀerenti ToC sia
fra partner e stakeholders sia fra membri della stessa
organizzazione.
• Per converso, non ha alcun senso imporre
unilateralmente la stessa ToC a tutti.
• Non è sempre possibile giungere a una ToC
condivisa.

Una ToC include sempre…
• una chiara esplicitazione delle ragioni (evidence) alla base
di cambiamenti reali e duraturi in una specifica area
tematica e delle relative preconditions (fattori al di fuori del
controllo del management che possono influenzare il legame
causale della ToC)
• l’articolazione di un percorso che porta a tali cambiamenti
attraverso lo sviluppo di strutture e di competenze
organizzative specifici e di programmi/progetti;
• un sistema di impact management & evaluation in grado
sia di implementare quel percorso sia di testare i
presupposti, le risorse e gli strumenti messi in campo.

L’esplicitazione delle assumptions è
cruciale
• Per assumptions qui si intendono quelle aﬀermazioni prese
per vere, senza che vi sia riferimento a fatti accertati
• lavorano solitamente in modo inconsapevole
• Dipendono da: ideologie, valori, preconcetti, stereotipi, visioni
del mondo, norme sociali, credenze religiose, tradizioni
culturali, abitudini, nuclei di potere consolidati…
• L’obiettivo del processo (necessariamente partecipativo)
sviluppato dalla ToC è farle emergere, discuterle,
testarle e generarne di nuove, maggiormente evidence-
based e condivise

Ex ante: migliorare/esplicitare l’evidence della
relazione causale fra outcomes e impatto
Importante triangolare dati (quantitativi e qualitativi) provenienti da
letteratura, analisi di contesto, studi di pre-fattibilità, l’esperienza
maturata (propria e degli stakeholders) e progetti pilota.
• Fase 1: individuare le possibili “evidenze” a disposizione provenienti
da fonti differenti e inserirle in una mappa che ne mostri le
interrelazioni.
• Fase 2: ordinare per rilevanza le fonti.
• Fase 3: potenziare tutte le fonti che si trovano ai livelli più bassi della
scala.
Fonte: Bernadette Wright & Steven E. Wallis, ”How Good Is Your Evidence?”, Stanford Social Innovation
Review

affermazione attribuita a Bernardo di Chartres
“noi siamo come nani sulle spalle di giganti,
così che possiamo vedere più cose di loro e
più lontane, non certo per l'acume della vista o
l'altezza del nostro corpo, ma perché siamo
sollevati e portati in alto  
dalla statura dei giganti”

Ex post: la ToC deve aiutare a rispondere ad
alcune domande fondamentali (da IFAD- metodo PIALA)
• che cosa è cambiato (o no) a livello di outcome per chi e
perché?
• quanto questi outcome sono sostenibili nel tempo?
• qual è l’impact che questi outcome hanno generato e che
cosa l’ha causato?
• qual è stato il contributo del programma/intervento/progetto a
questi outcome rispetto ad altre cause o inﬂuenze?
• quali sono le implicazioni per le politiche e per le strategie
(locali, nazionali, internazionali)?

Elementi che qualiﬁcano il raggiungimento
dei risultati
• Deadweight: cosa sarebbe avvenuto allo stesso
campione di popolazione senza il nostro intervento?
• Attribution: quanta parte del risultato raggiunto (outcome)
è attribuibile esclusivamente al nostro intervento?
• Displacement: vi sono stati effetti negativi su altre
organizzazioni o in altri territori/comunità collegati al nostro
intervento?
• Drop-oﬀ: come cambia l’outcome generato nel corso del
tempo?

I metodi di indagine controfattuale
• Si basano sull’osservazione di un “gruppo di
controllo” (idealmente, identici in tutto al target group
eccetto per la partecipazione all’intervento).
• Criticità: questioni etiche e informazioni riguardanti i
“non trattati” sono più diﬃcili da reperire, soprattutto a
posteriori.

Principali approcci metodologici per la
valutazione d’impatto controfattuale
SPERIMENTALE:
• Studio randomizzato controllato (Randomized
Controlled Trial - RCT)
QUASI-SPERIMENTALI (fra i più diffusi):
• Abbinamento statistico, Punto di discontinuità,
Diﬀerenza nelle diﬀerenze

La motivazione alla base di una ToC può
essere esogena e/o endogena
• Le richieste specifiche di un bando/finanziatore
• L’attivazione di una pianificazione strategica in un momento di
riorganizzazione (e la relativa decisione sull’allocazione delle
risorse)
• La necessità di comunicare meglio i propri risultati agli
stakeholders
• La volontà di potenziare gli strumenti a disposizione del
management
• Il desiderio di costruire/rafforzare partnership territoriali/di
comunità

Una tipica obiezione
“penso che le ONG inglesi e americane non perdano
occasione per metterci dentro un po’ d’inglese. Comunque
ho 40 anni di esperienza e mi pare che il divario tra teoria e
pratica si stia allargando in modo drammatico.  
Tutti vogliono scrivere milioni di pagine sullo sviluppo, e
nessuno vuole fare più niente…”

Kurt Lewin
“There is nothing as practical as good theory”.

L’esempio dell’IFAD: Participatory Impact
Assessment & Learning Approach (PIALA)

I 3 vertici del triangolo PIALA
• Rigour in this framework refers to the quality of thought put
into the methodological design and conduct of the evaluation,
in order to ensure consistency and responsiveness (Rogers, 2009;
Stern et al, 2012).
• Inclusiveness involves meaningful engagement of
stakeholders with diverse perspectives, which has an intrinsic
empowering value while also enhancing credibility of the
evaluation through triangulation and cross-validation of
evidence (Chambers, 2015; Pawson, 2013).
• Feasibility concerns the budget and capacity needed to meet
the expectations of rigour and inclusiveness and enhance learning.

Ciclicità della ToC
“Una revisione periodica permette all'organizzazione di
rendersi conto di quanto sia stato conseguito, arrivare a
comprendere il perché di certi risultati, e apportare
modiﬁche nei presupposti operativi, nella struttura, nel
sistema e nelle procedure interne, nel personale, nell'utilizzo
delle risorse e così via, e dunque di migliorare la capacità di
ottenere gli obiettivi che l'organizzazione stessa si è data.
Revisione e correzione rappresentano il cuore del
performance management [tattico e strategico]”.
David E. K. Hunter, Working Hard & Working Well, Edizione italiana a cura di Simone
Castello, pubblicata in Italia in collaborazione con Fondazione Lang

Modello? Approccio? Strumento?
Metodologia?
dynamic & adaptive
learning framework

Ambiti in cui la ToC ha valorizzato
importanti processi

Un esempio di ToC per uso interno 
(da Nesta)

Una versione più appealing
(da Children’s Ground)

E una più per il pubblico/stakeholders
(da Idex)

Inﬁne, una con le fonti di ﬁnanziamento 
(da WCCSC)

Siamo soliti ragionare per progetti
… un progetto è 
un insieme deﬁnito di azioni 
che intendono 
raggiungere obiettivi preﬁssati,  
con risorse limitate 
(budget, staff, tempo)

I NOSTRI obiettivi e i LORO obiettivi

La ToC richiede un’inversione di prospettiva
rispetto ad approccio tradizionale
• Invece di chiederci: quali azioni dobbiamo mettere in
campo per raggiungere i nostri obiettivi?
• dovremmo chiederci: quale cambiamento di medio-
lungo periodo vogliamo raggiungere a vantaggio dei
principali destinatari dei nostri sforzi e quali sono le
pre-condizioni migliori per ottenerlo?

A. Einstein
“Non si può risolvere un problema  
con la stessa mentalità  
che l'ha generato”

L’origine principale del nostro lavoro di
programmazione e progettazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SupportingeffectiveimplementationofECExternalAssistance

Fasi e documenti chiave del PCM

Già il PCM cercava di risolvere (inizi anni ’90) 
una serie di criticità
FIGURA 5
La Logica della GCP
Passate esperienze negative:
" Quadro strategico confuso.
" Scarsa analisi del contesto.
" Programmazione orientata verso
le attività.
" Risultati non verificabili.
" Pressioni di spesa.
" Visione a breve termine..
" Documenti di progetto incoerenti.
" Mancanza di visione comune degli
attori partecipanti.
Soluzioni della GCP:
# Un approccio definito in maniera
chiara.
# Approfondita analisi del contesto.
# Programmazione e realizzazione
orientate al raggiungimento degli
obiettivi.
# Risultati verificabili.
# Enfasi sulla qualità.
# Privilegiare la sostenibilità.
# Formati standardizzati.
# Conoscenza condivisa degli
obiettivi del processo per
raggiungerli.

Quale rapporto fra Theory of Change e
Logical Framework?

Il nuovo Quadro Logico EuropeAid 
(luglio 2015)
• Tentativo aﬀrettato di integrare il tradizionale strumento
del Quadro Logico con la Theory of Change (USAID,
DFID)
• Numerose incoerenze
• Assenza di consultazione

Il “missing middle” 
(da DFID)

Evoluzione del LF dal 2014 a oggi

La Results chain
Results chain
Overall objective:
Impact
The broader, long-term change which will stem from the project and a number of
interventions by other partners.
Specific
objective(s):
Outcome(s)
The direct effects of the project which will be obtained at medium term and which tend
to focus on the changes in behaviour resulting from project
Outcome = Oc
(possibly) intermediary Outcome = iOc
Outputs The direct/tangible outputs (infrastructure, goods and services) delivered by the
project.
Output = Op Op 1.1. (related to Oc 1)
Op 1.2. (related to Oc 1) (…)
Op 2.1. (related to Oc 2) (…)
Activities What are the key activities to be carried out, to produce the outputs? (Group the
activities by result and number them as follows: A 1.1.1. – "Title of activity "
A 1.1.2. – Title of activity "
(related to Op 1.1.)
A 1.2.1. – "Title of activity "
(…)
A 2.1.2. – Title of activity "
(…)
(…)

Un esempio di Results chain
• Il progetto impegna le sue risorse umane e ﬁnanziarie (inputs/risorse)
• a svolgere corsi di formazione e campagne di sensibilizzazione in materia
di salute riproduttiva sessuale (activities)
• che aumenteranno il numero di individui con una maggiore conoscenza in
questo ambito (output);
• questo si tradurrà in un cambiamento di comportamento nelle persone, in
quanto praticheranno sesso in modo più sicuro, a beneﬁcio della propria
salute e di quella degli altri (outcome),
• risultato che porterà a una popolazione più sana, con tassi ridotti di HIV/
AIDS e delle Malattie Sessualmente Trasmissibili, così come a una
riduzione dei costi in sanità sostenuti dallo Stato e dai cittadini (impact).

Che cosa intendiamo oggi per “risultati”

Output o outcome?

Realtà

Gli indicatori e le modalità di veriﬁca dei
risultati
Indicators
Measure the long-term change to which the
project contributes.
To be presented disaggregated by sex.
Measure the change in factors determining
the outcome(s).
To be presented disaggregated by sex
Measure the degree of delivery of the
outputs.
To be presented disaggregated by sex.
Sources and means of
verification
To be drawn from the
partner's strategy.
Sources of information
and methods used to
collect and report
(including who and
when/how frequently).
Idem as above for the
corresponding indicator.
“Indicator” is the
quantitative and/or
qualitative factor or
variable that provides a
simple and reliable
means to measure the
achievement of the
Results

Strumenti per misurare differenti indicatori

Baseline, Current value, Targets
Baseline
(incl. reference year)
Current value
Reference date
Targets
(incl. reference year)
Ideally, to be drawn from the
partner's strategy
Ideally, to be drawn
from the partner's
strategy
The starting point or current
value of the indicators.
The value of the
indicator at the
indicated date
The intended value of
the indicators.
corresponding indicators.
corresponding
indicators.
The logframe matrix
should evolve during
the project lifetime:
new lines can be added
for listing new activities
as well as new columns
for intermediary targets
(milestones) when it is
relevant and values will
be regularly updated in
the column foreseen for
reporting purpose (see
“current value”).

L’ossessione della misurazione!

Misurare ciò che conta
• Misurabilità signiﬁca esprimere l’indicatore di
outcome in termini misurabili, NON trovare un
indicatore che sia facile da misurare.
• Evitate la trappola di utilizzare degli indicatori
inadeguati solo perché sono facilmente reperibili.
• Se un outcome è importante, avrete bisogno di
trovare un modo per misurarlo.

Stiamo misurando davvero ciò che conta?
• Spesso si raccolgono tonnellate di dati, inutilmente;
• Il processo che porta a definire la ToC serve anche a
individuare quegli indicatori – e solo quelli – che per
rilevanza e sostenibilità serviranno effettivamente
all’organizzazione e, non da ultimo, ai beneficiari!
• Questo processo ha una forte valenza partecipativa e
di motivazione per tutta la dirigenza, lo staff e gli
stakeholders

Stiamo usando le informazioni raccolte
efﬁcacemente?
A questo punto risulta più facile:
• Fare in modo che i dati raccolti informino le decisioni
costantemente, incrementando la qualità dell’azione
• Sviluppare valutazioni “sommative” periodiche che possano
correggere e migliorare le scelte strategiche, gli obiettivi generali
dell’organizzazione (impact) e anche quelli dello staff
• Fornire materiale di qualità, coinvolgente e aggiornato per le
attività di Comunicazione e Fundraising
• Formulare progettazioni per partecipare a nuovi bandi

Stiamo apprendendo dai fallimenti?
Cogliendo delle opportunità inattese?
• Fare i conti con onestà e coraggio ANCHE con tutto
ciò che non ha funzionato [ruolo dei ﬁnanziatori?]
• La consapevolezza delle ragioni alla base dei
fallimenti rappresenta il driver più forte per spingere a
un cambio di direzione, a una revisione della ToC, della
cultura e delle condizioni di lavoro nell’organizzazione
• ES. (PIALA): la ToC “… looks at intended and unintended,
positive and negative effects of a programme in relation to
other inﬂuences that directly or indirectly affected impact… ”.

Chi ha paura della ToC e della valutazione
d’impatto? (1)
Chi pensa che sia una spesa inutile o non prioritaria
piuttosto che un investimento.
• Fare una seria, profonda, sostenibile ed efﬁcace ToC,
soprattutto nella fase iniziale, costa in termini di:
• decisioni anche diﬃcili che l’organizzazione dovrà
prendere, a partire dal Board;
• investimento economico, di tempo, di risorse.
• Ma i ritorni a più livelli sono sempre ripagati
abbondantemente

d’impatto? (2)
Chi pensa che farà emergere i fallimenti e i limiti del
proprio lavoro e della propria organizzazione, a
discapito della reputazione personale e istituzionale.
• Vogliamo continuare a ripetere gli stessi errori,
senza mai imparare da essi? Vogliamo pagarne e farne
pagare per sempre il costo?
• Inoltre: la valutazione si fa principalmente per “dare
valore”

d’impatto? (3)
Chi dice: “abbiamo già i nostri strumenti di
monitoraggio e valutazione, perché cambiarli?”
• Chi risponde così, ha le sue ragioni
• le attività tradizionali di monitoraggio e valutazione
sono spesso inadeguate a valutare outcome e impact

La ToC nel prossimo bando AICS 2017
La valutazione della Concept note si baserà, fra le altre
cose, su:
• dimostrazione di avere una conoscenza profonda del
contesto speciﬁco di intervento, fornendo baseline,
indicatori di partenza e target e individuando
puntualmente i beneﬁciari;
• capacità di fornire una visione del cambiamento che si
vuole produrre.

La ToC nel prossimo bando AICS 2017
La valutazione della Proposta completa andrà a premiare le
proposte che contengano, sin dalla progettazione:
• elementi indispensabili per i successivi monitoraggio e
valutazione;
• dati precisi (ad es. su output e beneficiari) e di informazioni
realistiche e puntuali, ottenute da fonti di verifica solide,
attendibili e non autoreferenziali;
• la dimostrazione che il proponente possiede procedure
interne che lo rendono accountable e capace di
prevedere e affrontare rischi e imprevisti.

La valutazione d’impatto nel penultimo 
Documento di programmazione triennale (2015 – 2017)
Ripartire dalla valutazione dell’impatto di sviluppo
• Fondamentale sarà, come previsto dalla legge, il sistema
di indicatori di impatto sociale e di sviluppo necessari
per il monitoraggio delle politiche pubbliche con impatto
sui paesi partner.
• Uno sforzo coerente con il dibattito internazionale sui
target e goals della nuova Agenda post-2015 e in cui la
ricerca e l’esperienza sul campo dovranno assicurare
innovazione e maggiore attenzione alle dimensioni
non economiche dello sviluppo umano.

La valutazione d’impatto nel penultimo 
• Si metteranno in atto sistemi di valutazione
dell’impatto traendo spunto dalle migliori pratiche degli
altri sistemi europei (in particolare il cosiddetto
“results based approach”) e fruendo di soggetti
valutatori esterni alla pubblica amministrazione.
• l’Italia inoltre continuerà a ispirare la propria azione ai
principi di eﬃcacia dell’aiuto, così come discussi nel
ciclo di fora sull’ “aid and development
effectiveness” (Roma 2003, Parigi 2005, Accra 2008,
Busan 2011, Nairobi 2016)

… e nell’ultimo 
L’Efficacia della Cooperazione allo Sviluppo:
• creare anche le condizioni finanziarie affinché la
valutazione possa rientrare a pieno titolo nelle attività
gestionali delle iniziative di cooperazione ed essere quindi
applicabile a tutti i programmi.
• necessario mettere l’accento sulla necessità di
formalizzare un sistema di “management response” alle
valutazioni, affinché le loro risultanze influiscano sulle decisioni
strategiche e sulla gestione, in particolare attraverso un’efficace
disseminazione dei risultati delle valutazioni, sia presso gli attori
del “Sistema Italia” di cooperazione, sia nei Paesi partner.

Documento di programmazione triennale
(2016 – 2018)
• per tenere in considerazione alcune delle osservazioni
emerse nel corso dell’ultima “Peer Review” OCSE-DAC, la
DGCS si è dotata di un Comitato Consultivo per la
Valutazione, composto anche di personalità indipendenti,
in rappresentanza del mondo universitario (CRUI), dei
raggruppamenti delle Organizzazioni della Società Civile
partecipanti al “Gruppo Efﬁcacia” e dell’Associazione
Italiana di Valutazione
• Con il sostegno di tale Comitato, cui è stata associata
l’AICS, si sta inoltre procedendo a un aggiornamento
delle Linee Guida sulla Valutazione

La ToC e le organizzazione di
cooperazione internazionale in Italia (1)
• La maggior parte delle conoscenze sulla ToC sembra
provenire dall’autoformazione, tramite articoli on line (43%),
testi (30%), manuali e guide, ma non mancano offerte
formative che trattano l’argomento (17,4%).

• La totalità delle persone che ha partecipato al questionario
ritiene che la ToC sia un tema da approfondire o
addirittura assolutamente indispensabile.

• la metà dei partecipanti al questionario ha già applicato la ToC
all’interno della propria organizzazione, sfatando almeno in parte
il mito che si tratti di un approccio culturalmente poco “italiano”.

• La maggior parte delle organizzazioni dice di impiegare la
ToC quale strumento per potenziare la propria
progettazione (55,8%)

• la ToC, quando applicata, ha mostrato complessivamente
risultati eccellenti, moderatamente soddisfacenti o una
necessità di approfondimento per trarre conclusioni. Solo
il 3,9% ha giudicato i risultati insoddisfacenti

• Sembrerebbe anche che le organizzazioni valutino la ToC
come un investimento necessario alla propria
crescita, tanto che impiegano fondi propri per svilupparla,
senza attendere il bando o il ﬁnanziatore esterno

• Molto interessante anche la posizione di chi la ToC non l’ha
mai sviluppata nella propria organizzazione: nel 61% dei casi
dichiara di avere intenzione di farlo in futuro o comunque
non esclude di farlo (35,4%).

Per concludere, in sintesi
(il mio personale modello di lavoro)

Un’ultima riﬂessione
• Quale Change?
• Se lavoriamo in ambito sociale, se vogliamo generare
"impatto sociale" non possiamo fare a meno di fare i
conti con i rapporti di potere alla base della
povertà, dell'ingiustizia e delle disuguaglianze.
• La Teoria del Cambiamento in ultima istanza ha – o
dovrebbe avere – nel suo cuore la volontà di creare le
condizioni per una trasformazione costruttiva di tali
rapporti di potere.

Partendo da noi stessi
È impossibile che la nostra organizzazione generi
cambiamenti reali e duraturi (impatto) se non siamo
disposti PRIMA a cambiare - in alcuni casi
profondamente - approccio culturale, struttura e
processi all'interno  
della nostra stessa organizzazione

Sitograﬁa essenziale
• http://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/
• www.theoryofchange.org/pdf/DFID_ToC_Review_VogelV7.pdf
• https://www.ifad.org/topic/overview/tags/piala
• http://www.tools4dev.org/resources/theory-of-change-vs-
logical-framework-whats-the-difference-in-practice/
• http://www.info-cooperazione.it/2016/07/una-guida-
collaborativa-per-comprendere-il-nuovo-quadro-logico-di-
europeaid/

Theory of Change

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (10)

Semelhante a Theory of Change

Semelhante a Theory of Change (20)

Mais de Ong 2.0

Mais de Ong 2.0 (20)

Último

Último (18)

Theory of Change