Building innovative organization
•
1 gostou•574 visualizações
Що таке інновації? Як розвинути культуру інновацій всередині більшої організації? How to build innovative organization?
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Destaque
Destaque (15)
Último
Último (14)
Building innovative organization
- 2. Керувати іноваціями стає дедалі складніше • Менше часу від ідеї до продукту • Інновації орієнтовані на замовника • Швидша поява продуктів-замінників • Відкриті інновації стають стандартом • Оновлення бізнес моделей стає необхідністю • Сильна боротьба за талановитих співробітників 3M
- 4. Безготівкові інновації Homeplus безготівковий магазин смартфони і QR коди в метро (Корея) QR коди замість марок на листівках (Данія) Starbucks - розрахунок за допомогою смартфону і QR кодів
- 5. Інновації бізнес-моделей Бюджетні авіалінії запускають систему “Hub” Альтернативні авіалінії створюють авіа франчайзинг Класичні авіалінії
- 6. Відкриті інновації Britanica “один для всіх” Wikipedia “всі для всіх” Інформація
- 7. Керувати іноваціями стає дедалі складніше n 0,03% сирих ідей стають комерційним успіхом Greg A. Stevens and James Burley. "3,000 Raw Ideas + 1 Commercial Success!" Technology Management n У деяких галузях 80% інновацій походить від споживачів Eric von Hippel The Sources of Innovacon, New York, Oxford University Press n 25% проектів на стадії розвитку та запуску стають комерційним успіхом n 16% проектів з програмного забезпечення завершуються вчасно Eric Matson, ”speed Kills (the Compeccon)," Fast Company n 90% продукції, що запускається, застаріває за 4 роки Fast Company n 10% компаній США створили та запустили у виробництво нову продукцію за останні 10 років Еx: 50% всіх прибутків компанії Сіменс (у 1985) отримано від реалізації товарів, розроблених за попередні 5 років. У 2010, цифра склала 75%
- 9. Інноваційна організація q Для успіху необхідні чотири складові Стереотипні рішення Втрачені ідеї Випадкові осяяння Процеси та інструменти інноваційних рішень Культура та цінності Інноваційні особистості Лідерство та Структура Rowan Gibson “InnovaHon to the Core” Бо в іншому випадку
- 11. ІННОВАЦІЇ: що це для нас? ... зміни що покращують нашу роботу ... у будь якій сфері нашого бізнесу ... навіть невеличкі зміни ... щось зовсім нове та унікальне Інновація є будь-якою думкою, поведінкою, або річчю, що є новою, оскільки вона якісно відрізняється від існуючих форм, тобто запровадження будь-чого нового будь-де (Г. Барнет. Інновація – основа для культурних змін, Мак-Гроув Гілл, 1953. // H.G.Barnett: Innovation -The Basis of Cultural Change; McGraw-Hill;1953) n Від епізодичних, несподіваних, переважно на основі технологій до еволюційних, безперервних, часто невидимих
- 12. Інновації vs. зміни: u Зміни спричиняються природою та часом людьми u Інновації наступають виключно внаслідок свідомих дій людини Що таке іновація в історичному розрізі? n ~ До 1945 року інновації були епізодичними та переважно несподіваними. Велике відкриття, переважно відбувалось на основі технологій, змінювало роботу промисловості. n З того часу зявилось багато еволюційних інновацій – безперервні зміни, не лише у матеріальних технологіях, а у способах управління. Проблеми із інноваціями часто пов’язані не з браком ідей, а радше з тим, наскільки дисциплінованим та аналітичним є процес, який використовують корпорації, щоб перетворити ці ідеї на гроші та дійти до окупност ІННОВАЦІЇ: що це для нас?
- 13. n Не всі інновації створюються однаково. Вони не тягнуть за собою однаковий ризик та не дають рівну винагороду. Узагальнені типи інновації включають 1. Постійні, еволюційні, поступові, підтримуючі, > потребують ринків спрямовані на покращення (в існуючих товарах/послугах, процесах) 2. Революційні, радикальні, проривні > створюють ринки “літайте з нами не на 10% дешевше в 10 разів дешевше” Ø Прориви у технології - лазер Ø Революції у процесах (значні покращення в існуючих процесах) Ø Стратегічні інновації (нові моделі ведення бізнесу) - itunes Види інновацій
- 14. n Поступові інновації ведуть до незначних покращень існуючих товарів/послуг та процесів у бізнесі. Вони можуть розглядатися як вправи з розв’язання проблем, де мета зрозуміла, але необхідно вирішити, як її досягти. n Радикальні інновації призводять до виникнення нових товарів або послуг, що надаються цілковито по- новому. Вони можуть розглядатися як дослідження, коли відомо лише дещо про заданий напрямок, але що там можна знайти – невідомо. n Кожен тип інновацій потребує цілковито іншого підходу до управління, особливо на ранніх етапах ііноваційного процесу Види інновацій
- 22. Не буває “генієв від природи” ... Щоб бути креативним, Ви повинні вміти підготуватись до творчості
- 23. Навичка 1. Асоціативне мислення або як зруйнувати бар’єри? Здатність поєднувати непоєднуванні запитання або проблеми та ідеї з різних галузей Способи/інструменти: Задіювати обидві півкулі мозку Створювати дивні поєднання Латеральне мислення – Zooming in, zooming out
- 25. Приклади з досвіду компаній • вчитись від інших галузей (обмін працівниками із неконкурентами • залучати якомога більше інноваторів зовні, особливо після того як вже залучені працівники через suggescon programs • брати на роботу людей з досвідом • Від R&D до Connect + Develop
- 26. Навичка 2: Постановка запитань “Набагато складніше знаходити не вірні відповіді, а ставити перед собою вірні запитання” П.Друкер Quescon unquesconable, “це ж очевидно” - Що? Чому? Чому б ні? А що якщо? (What? Why not? What if?) Точно не ставити першим How? - Уявляти протилежне - Штучно створювати обмеження – ex. Що якщо б завтра нашу компанію юридично обмежать продавати товари? Як ми будемо заробляти? “Creacvity loves constrains” (9-й принцип Google) Quescons alone do not produce innovacon. They are necessary, but insufficient.
- 27. Навичка 3: Спостереження • Поведінка антрополога чи науковця із соціальних наук • Спостерігати за людьми в різних умовах і роботою, яку вони хочуть виконати (шукають кого найняти для виконання цієї роботи) • Спостерігати за людьми, процесами, компаніями, технологіями і шукати рішення, які можуть бути застосовані в іншому контексті (змодифіковані) Спостереження це не ефект “АГА” одного дня Інші середовища, інші люди – не завжди зрозумілі нам, подорожі, інші компанії, інші конференції
- 29. Навичка 4: Вміння будувати мережу Відмінність у побудові мережі між керівниками орієнтованими на результат і на дослідженння (discovery)/інновації Дослідницько-орієнтовані керівники Результативно-орієнтовані керівники Чому будують мережу? Ідеї • Дізнатись нові, неочікувані речі • Отримати нову персепктиву • Протестувати ідеї “в процесі” Чому будують мережу? Ресурси • Доступ до ресурсів • Продаж себе або компанії • Подальша кар’єра На кого вони орієнтуються: Людей відмінних Експертів та неекспертів з дуже різним досвідом та поглядами На кого вони орієнтуються: • Людей схожиш на них; • Людей впливових, зі значними ресурсами та стійкою позицією
- 32. Управлінські висновки??? Запитання до керівників • Чи генерую я інноваційні бізнес ідеї? (наскільки моя поведінка є discovery driven) • Чи знаю я як знаходити інновативних людей для своєї організації, якою є моя команда на даний момент? • Чи знаю я як розвивати та вчити людей бути більш творчими та інновативними?
- 35. Не погоджу юсь Частково погоджуюсь Погоджуюсь Діяльність Наша культура не сприяє висуванню нових ідей 1 2 3 Внутрішнє Люди в нашому підрозділі генерують лише кілька хороших інноваційних ідей 1 2 3 До деяких наших інноваційних проектів залученні дочірні компанії та треті особи 1 2 3 Перехресне Наші люди зазвичай не співпрацюють між відділами, підприємствами, дочірніми компаніями над розробкою проектів 1 2 3 Окремі хороші ідеї щодо продуктів та підприємств генеруються за межами компанії 1 2 3 Зовнішнє Наші люди часто демонструють хороше ставлення до ідей, що виникають за межами компанії, тим не менше перевага надається внутрішньо -генерованим ідеям 1 2 3 В нас діють жорсткі правила інвестування в нові проекти - часто надто важко профінансувати нові ідеї 1 2 3 Відбір Поширене несхвальне ставлення до інвестування в нові ідеї 1 2 3 Проекти впровадження нових продуктів переважно закінчуються не вчасно 1 2 3 Впровадже ння Керівникам складно дається розвиток нового бізнесу 1 2 3 Ми повільні у виведенні нових продуктів та підприємств 1 2 3 Розповсюд ження ідеї Конкуренти швидко копіюють манеру виведення наших продуктів і часто випереджають нас на міжнародному ринку 1 2 3 Ми не проникли з новими продуктами та послугами у всі можливі канали збуту, групи клієнтів і регіони 1 2 3 Оцініть якість ланцюга інноваційних цінностей вашої компанії :
- 36. Можливі ініціативи • Teach senior management and project team members the mindset that fosters disrupcve growth • Advisory для проектних команд (які повинні залишатися малими поки не має переконання що це добра пропозиція ринку) з боку підприємців • Формування малих команд які сфокусовані в першу чергу на нові ініціативи – Small and nimble • Manual - який описує принципи, детальні процедури – щодо можливостей та наступних кроків. Через які комітети проходить ідея, як приймається рішення щодо так чи ні фінансуванню • Фокус в ресурсах – кілька більших ініціатив, P&G свого часу сфокусувалось на трансформаційно-підтримуючих продуктах – ціль була – вже існуючі клієнти + залучення нових • Strategy development and review process – compeccve factors that could threaten a given business, has surfaced more opportunices for innovacons • New growth business depends on a healthy core business
- 37. Яка інноваційна стратегія є найкращою для Вас? Ланцюг інноваційних цінностей Можливий спосіб вирішення Генерування ідеї Внутрішнє “How to kill crea‰vity,” by Teresa M. Amabile (HBR September-October 1998) Jamming: The Art and Discipline of Business Creafvity, by John Kao (HarperBusiness, 1996) Перехресне “Collabora‰on Rules”, by Philip Evans and Bob Wolf (HBR July-August 2005) “Coevolving: At Last, a Way to make Synergies Work,” by Katheleen M. Eisenhard and D. Charles Galunic (HBR January-February 2000) Зовнішнє Democrafzing Innovafon, by Eric von Hippel (MIT Press, 2005) Blue Ocean Strategy, by W. Chan Kim and Renee Mauborgne (Harvard Business School Press, 2004) Open Innovafon: The New Imperafve for Creafng and Profifng from Technology, by Henry Chesbrough (Harvard Business School Press, 2003) Перетворення Відбір “Bringing Silicon Valley Inside” by Gary Hamel (HBR September-October 1999) Corporate Venturing: Creafng New Business within the Firm, by Zenas Block and lan C. MacMillan (Harvard Business School Press, 1993) Впровадження 10 Rules from Strategic Innovators: From idea to Execufon, by Vijay Govindarajan and Chris Trimble (Harvard Business School Press, 2005) The Innovator’s Solufon: Creafng and Sustaining Successful Growth, by Clayton M. Chistensen and Michael E. Raynor (Harvard Business School Press, 2003) Дифузія Розповсюдження ідеї Payback: Reaping the Rewards of Innovafon, by Harold L. Sirkin, James P. Andrew, and John Butman (Harvard Business School Press, 2007) “Tipping Point Leadership,” by W. Chan Kim and Renee Mauborgne (HBR April 2003)
- 38. Бездіяльність є значно гіршою за поразки - працівники мають усвідомлювати, що найбільша невдача – це відсутність зусиль спрямованих на реалізацію ідей - сумніви щодо працівників, які мають низький рівень помилок, але переконайтесь, що на минулих поразках люди вчаться