Agile Project Framework

Agile Project Framework PMI®-NIC Branch Lombardia
16 Giugno 2016 Simone Onofri

CC-BY-NC-NDSimone Onofri e Claudia Spagnuolo
Oggi dialoghiamo con… Simone Onofri

Agenda
• Agile – Introduzione
• Cosa intendiamo per Agile
• Vantaggi
• AgilePF – il PAQ
• AgilePF – Introduzione
• Principi e valori
• Ruoli e Project Manager
• Ciclo di vita e configurazione
• Prodotti
• Integrazione con Scrum
• Tecniche
• Tempo – Timebox
• Priorità – MoSCoW
• Stima – Planning Poker

Cosa intendiamo per Agile?
“Agile” è un termine “ombrello” che descrive
solo un approccio collaborativo al lavoro e fortemente oriento al cliente.
La filosofia agile è stata poi declinata in molti modi
facendo nascere diverse interpretazioni e di conseguenza
a molti agile framework e differenti agile mindset.
DSDM®
AgilePM™Scrum
SAFe™
XP
Crystal
ASD
AUP
FDD
RAD
DAD
AgilePF™
AgilePgM™
AgileBA™

Quindi Agile è…
“Buonsenso… ma non sempre
usiamo il buonsenso quando
applichiamo la filosofia Agile!”
Riflessioni su Agile tra Arie Van Bennekum (firmatario del Manifesto Agile per il DSDM)
e Steve Messenger (Chairman dell’Agile Business Consortium)
avvenute tra il 2013 e il 2015 all’Agile Business Conference

La piramide di Agile
Prassi e Tecniche
specialistiche
Framework
e Modelli di Gestione
per prodotto (o servizio) e/o per il progetto
Principi
Filosofia e Valori
(Manifesto Agile, 2001)

Manifesto Agile
Stiamo scoprendo modi migliori di creare software,
sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso.
Grazie a questa attività siamo arrivati a considerare importanti:
Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti
Il software funzionante più che la documentazione esaustiva
La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti
Rispondere al cambiamento più che seguire un piano
Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra,
consideriamo più importanti le voci a sinistra.
N.B. Sostituendo la parola software con soluzione il manifesto può essere applicato a qualsiasi settore produttivo

Sfatiamo un falso mito
In Agile non si fa la documentazione!
“Abbracciamo la documentazione,
ma non centinaia di pagine
che nessuno gestisce
e in ‘tomi’ difficilmente utilizzabili”
(Manifesto Agile)

In Agile non si fa la pianificazione!
“Facciamo la pianificazione,
ma ne riconosciamo i limiti
in un ambiente turbolento”
(Manifesto Agile)

Per essere agili si può usare solo Scrum!
Agile è un modo di pensare e di lavorare,
Scrum è uno dei TANTI framework agili
nato per lavorare al
solo livello di prodotto

Il Project Manager è morto, viva il Project Manager!
In alcuni framework non è previsto il ruolo/figura del
Project Manager ma…
i framework in cui non è presente
si occupano del livello di progetto?
oppure
le sue responsabilità
sono semplicemente state redistribuite?

«quelli che ritengono di poter
fare a meno della gestione in un
progetto sono solo dei cowboy»
Andrew Craddock

«Conviene sempre essere agili»
Spesso Agile viene interpretato come
«partiamo subito con lo sviluppo»,
ma è sempre la scelta migliore?
Conviene sempre essere agili?
Dipende!
AgilePF fornisce gli strumenti per capirlo.

Agile – Vantaggi di essere Agili

Vantaggi dell’essere Agili, più successo
50%
36%
14%
Approccio tradizionale
Waterfall
Hanno Successo
Sfidanti
Falliscono
67%
27%
6%
Approccio
Agile
IT Project Success Survey

Come fare ad avere successo?
20%
utilizzate SPESSO
50%utilizzate praticamente MAI
30%utilizzate RARAMENTE
• Il problema è di solito relativo ai requisiti/funzionalità
che sono messe nel piano di progetto.
• Hanno un livello di importanza diverso
• E’ importante focalizzarsi su quel 20% dei requisiti che
porta l’80% dei benefici/vantaggi.
• Identificare quel 20% è complicato (spesso lo sappiamo
dopo).
• Cosa fare quando tutti i requisiti sono importanti per
il rilascio del progetto? (l’esempio di Amazon)

Il triangolo dei Vincoli
Il Project Manager mantiene le variabili di progetto all’interno
delle tolleranze stabilite e nel rispetto degli obiettivi strategici,
ma il modo in cui lo fa può variare moltissimo.
Qualità
Tempi
Funzio-
nalità
Qualità
Costi Tempi
Funzio-
nalità
Approccio
tradizionale Waterfall Approccio Agile
Costi
Variabili
Fisse
Adapted from DSDM®, reproduced with permission

Come garantire Tempi, Costi e Qualità fissi?
Principalmente utilizzando
due importanti tecniche
che sono alla base dell’AgilePF:
il Timeboxing per gestire il tempo
e MoSCoW per assegnare le priorità
alle funzionalità da implementare

La tecnica del timeboxing in breve
Timeboxing è una tecnica per la gestione del tempo
che ci impone di consegnare alla scadenza
e organizza il lavoro in funzione di questo obiettivo.
Trasforma la variabile "tempo" in una costante,
prefissando brevi periodi di tempo
entro cui ottenere un determinato risultato.

La tecnica MoSCoW in breve
Usiamo MoSCoW, una tecnica per l’assegnazione delle priorità.
L’acronimo è ottenuto dai nomi attribuiti ai 4 livelli di priorità:
• Must per un elemento di vitale importanza che deve essere soddisfatto.
• Should per un elemento importante e in alta priorità che dovrebbe
essere soddisfatto.
• Could per un elemento desiderabile, ma non strettamente necessario.
• Won’t (have this time, but would like) per un elemento che non sarà
soddisfatto in questo momento.
Nota: Bisogna fare attenzione a chiarire cosa intendiamo per “this time”, per esempio in
questo incremento? In questo progetto?

Scomporre il progetto in priorità per avere
successo
Perché nel business può essere una strategia vincente scomporre la
soluzione/prodotto/servizio in sotto-prodotti più piccoli e poi
attribuire una priorità di business alle singole parti che compongono?
Perché possiamo utilizzare queste informazioni per anticipate il ROI,
ridurre gli investimenti, ottimizzare alcuni rischi.
…prendiamo l’esempio di una certificazione di sicurezza PCI-DSS

Flusso di cassa e punto di pareggio
Tempo
Flussodicassa
Punto di Pareggio
Rilascio completo
Tempo
Flussodicassa
Rilascio 2
Rilascio 3
Punto di Pareggio
Rilascio 4
Benefici:
• Time to market
• Ottimizzazione del
flusso di cassa
• Feedback anticipato
• Meno ri-lavorazione
Rilascio 1

AgilePF – Il PAQ (come capire se è convenienti
essere agili)

Scegliere il giusto approccio
La scelta della metodologia di gestione da applicare a
un progetto è delicata: va fatta nelle primissime fasi e
deve essere eseguita con attenzione.
Non tutti i progetti sono adatti a una gestione di tipo
agile e utilizzarla in contesti non idonei a recepirla
introduce pericolosi e inutili fattori di rischio. Questo
"rischio agile" va analizzato e valutato.

Il Project Approach Questionnarie
1. Tutti i membri del progetto comprendono e accettano l’approccio del DSDM
(filosofia, principi e prassi).
2. Il Business Sponsor e il Business Visionary dimostrano una ownership chiara e
proattiva sul progetto.
3. La visione di Business che guida il progetto è chiara ed è compresa da tutti i
membri del progetto.
4. Tutti i membri del progetto comprendono e accettano che la consegna nei tempi
di una soluzione che rispetta i criteri di accettazione è il modo principale con cui si
valuterà il successo del progetto.
5. Ai requisiti possono essere date priorità differenti e c’è la comprensione che i
vincoli di tempi e budget possano essere gestiti rendendo flessibile l’ambito.
6. Tutti i membri del progetto accettano che i requisiti nelle prime fasi del
progetto saranno definiti solo ad alto livello e che i dettagli emergeranno man
mano.

7. Tutti i membri del progetto accettano che il cambiamento nei requisiti è inevitabile e
che solo abbracciando il cambiamento sarà possibile rilasciare la soluzione corretta.
8. Il Business Sponsor e il Business Visionary comprendono che il coinvolgimento attivo
dei ruoli di business è essenziale e devono avere l’autorità per impegnare le persone del
business nel progetto.
9. E’ possibile lavorare in maniera collaborativa, in particolare le persone del business e gli
sviluppatori.
10.La responsabilizzazione del Solution Development Team è appropriata e sufficiente per
supportare le attività decisionali giornaliere all’interno delle Timebox.
11.I ruoli e le responsabilità del DSDM siano allocate in maniera appropriata e chi ha un
ruolo ha ben capito le sue responsabilità.
12. Il Solution Development Team ha, collettivamente, le conoscenze e le abilità (sia soft
che tecniche) per far evolvere tutti insieme la soluzione.

13.Il Solution Development Team è allocato per il progetto ad un livello
appropriato per permettere lo svolgimento del lavoro all’interno della
Timebox.
14.Le prassi e gli strumenti di lavoro collaborativi all’interno del Solution
Development Team sono appropriati così da permettere il lavoro della
soluzione.
15.Tutte le attività di revisione e test sono totalmente integrate all’interno
delle prassi di sviluppo.
16.Lo stato di avanzamento è misurato principalmente attraverso gli
incrementi dimostrabili di business value.
17. Non ci sono norme obbligatorie o altri vincoli che NON permettono
l’applicazione della filosofia e delle prassi del DSDM per questo progetto

A cosa serve veramente il PAQ
E’ uno strumento diagnostico per capire anzitutto se
un approccio Agile è conveniente.
Serve identificare eventuali rischi, così da poterli
gestire correttamente.
Serve per capire come personalizzare il framework per
aumentare le possibilità di successo.

Cosa è Agile Project Framework
• Framework dell’Agile Business Consortium (ex DSDM)
• Sviluppato dal 1994.
• E’ pensato per essere Agile ma anche coprire quelle attività relative al
progetto «full-lifecycle».
• E’ strutturato per essere integrato con altre metodologie, framework
e corpi di conoscenze (e.g. Scrum, PRINCE2, PMI).
• Agile Project Management si basa su Agile Project Framework e si
focalizza su quello che può essere utile ad un Project Manager

Gli 8 principi dell’Agile Project Framework
1. Essere focalizzati sulle
necessità di Business.
2. Consegnare nei tempi.
3. Collaborare.
4. Non compromettere mai la
qualità.
5. Costruire in maniera
incrementale su solide
fondamenta.
6. Sviluppare in maniera
iterativa.
7. Comunicare continuamente e
chiaramente.
8. Dimostrare controllo.

Il Project Manager in AgilePF
• Si interfaccia con le strutture di
governance del progetto e delle parti
interessate esterne al progetto.
• Esegue la pianificazione di alto livello, e
lascia quella di dettaglio (e.g. il Timebox
Planning) o la pianificazione delle attività
all’SDT.
• Collabora con l’SDT e con le altre parti
interessate per produrre il Delivery Plan
• Monitora i progressi rispetto al Delivery
Plan
• Gestisce i rischi e si occupa delle
escalation
• Monitora e si assicura che avvenga la
comunicazione
• Motiva e responsabilizza tutto il team
• Gestisce le escalation
• Supporta il team in caso di difficoltà
• Partecipa agli stand-up meeting se
necessario per tenere traccia dei
progressi del team e per gestire eventuali
problematiche
Si trova nel livello di progetto e coordina gli aspetti di gestione/ di alto
livello, lasciando gli quelli di dettaglio all’SDT

Caratteristiche delle «squadre» agili!
• La parola chiave è
Collaborazione
• Competenze hard «T-Shaped»
• Competenze soft importanti
sugli aspetti di comunicazione,
collaborazione e problem-
solving
• Attenzione
• Dimensioni del team
• Ai vari stakeholder sin da FEFO
https://onofri.org/b/team-la-dimensione-di-un-team-di-progetto-quale-ottimale/
.... 4.6 (Hackman/Vidmar)
..... 5 (Steiner)
… 3 …… 9 (DSDM)
….. 5 …. 9 (Scrum)
due pizze «americane» (Bezos)

Tecniche – Tempo - Timeboxing

Timeboxing
Una timebox è un intervallo di tempo prefissato,
una finestra temporale in cui viene creato un incremento di
prodotto/progetto rilasciabile, potenzialmente utilizzabile
dall'utente finale.

Kick-Off
Close-Out
Investigation
(10-20% del
tempo)
Consolidation
(10-20% del
tempo)
Refinement
(60-80% del tempo)
2-4 settimane (massimo 6)
Adapted from DSDM®, reproduced with permission
La struttura della Timebox di AgilePF

La development Timebox di AgilePF
• Kick-off (1-3 ore): una breve sessione per comprendere l'obiettivo della timebox, il
contenuto, le priorità, i ruoli e le responsabilità.
• Investigation (10-20% del tempo totale): una iteration (iterazione) iniziale per
dettagliare tutti i prodotti da rilasciare nella Timebox, compresi gli Acceptance
Criteria (Criteri di Accettazione) / Definition of Done.
• Refinement (60-80% del tempo totale): una iteration (iterazione) in cui sono eseguiti
sviluppo, test e redazione della documentazione (se necessaria) in linea con le
priorità. Alla fine di questa iterazione, si raccomanda di non cominciare nuove
attività, ma di concentrasi nel consolidare quanto già fatto.
• Consolidation (10-20% del tempo totale): una iteration (iterazione) per assicurarsi
che i prodotti rispettino gli Acceptance Criteria (criteri di accettazione).
• Close-out (1-3 ore): una breve sessione per l'accettazione formale di quanto
realizzato nella Timebox, una retrospettiva per capire cosa è andato bene e cosa no;
una ripianificazione di eventuali elementi che non sono stati rilasciati.

Tecniche – Priorità - MoSCoW

«Tutto ha una priorità»
Risposte semplici a domande complesse

Cosa vuol dire usare MoSCoW nel nostro
progetto
• Consegnare ad una data predefinita e garantita vuol dire che,
probabilmente, parte del lavoro pianificato in origine sarà rimandato.
• Inoltre potrebbe essere necessario rilasciare del lavoro che, invece,
non era stato inizialmente pianificato.
• Può essere comunque escluso solo il lavoro non strettamente
necessario.
• E’ importante utilizzare MoSCoW su più livelli (Progetto, Incremento,
singola timebox).

Esempio: la valigia di Keith
• Per un breve fine settimana in un altra città d’Europa cosa
metti in un piccolo bagaglio a mano?
• MUST – Documento valido per l’espatrio. Deve essere
portato altrimenti non vi fanno salire sull’aereo.
• SHOULD – Magliette, devono essere presenti, ma si
potrebbero anche comprare in loco.
• COULD – Guida del luogo. E’ utile averla prima della
partenza, ma non è fondamentale Anzi, solitamente è
possibile trovarne di gratuite all’arrivo!

Esempio: la penna di Keith
Possiamo applicare la tecnica MoSCoW per attribuite le priorità ai requisiti per produrre una
penna a sfera? Certo!
MUST
serbatoio con inchiostro
punta con relativa sfera
SHOULD
fusto in plastica
COULD
cappuccio in plastica
tappo in plastica

In ambito di progetto è importante garantire il
rilascio dei Must. Si procede quindi bilanciando la
quantità di Must, Should e Could secondo l’impegno
(effort) necessario.
Tecnica MoSCoW: perché bilanciare i requisiti

Tecnica MoSCoW: bilanciare i requisiti
Should (20%)
4
Contingency (20%)
Business Case (80%)
Must (60%)
Minimum
Usable
Subset
Could (20%)
DSDM® consiglia questa “regola del pollice. Se
non la rispettiamo va gestito un rischio apposito. Adapted from DSDM® , reproduced with permission

«ogni corpo immerso parzialmente o
completamente in un fluido (liquido o gas)
riceve una spinta verticale dal basso verso
l'alto, uguale per intensità al peso del volume
del fluido spostato»
Risposte semplici a domande complesse

Tecnica MoSCoW: abbracciare il cambiamento!
Should (20%)
4
Contingency (20%)
Business Case (80%)Must (60%)
Minimum
Usable
Subset
Could (20%)
Adapted from DSDM® , reproduced with permission
Must
Won’t
Probabilmente i requisiti
cambieranno durante il progetto e
sarà necessario rivalutare la lista
dei requisiti e le relative priorità.
Attenzione: se siamo in una
Timebox di Sviluppo e il Team ha
intenzione di togliere un Must, deve
essere contattato il livello
superiore!

Tecnica MoSCoW: priorità non bilanciate
Se le priorità non sono bilanciate, dobbiamo gestire il rischio
associato (e.s. avere poca contingenza):
Modificare nuovamente le priorità e/o scomporre i requisiti.
Valutare ed accettare esplicitamente il rischio (lato fornitore e
committente), quindi monitorarlo.

Tecnica MoSCoW: dipendenze fra i requisiti
E se i requisiti sono fra loro indipendenti?
Come assegno le priorità
se esistono delle dipendenze?
Vediamo un esempio…

Esempio: il tappo della penna di Keith 1/4
E se avessimo un vincolo
per questioni di sicurezza
sulla forma del tappo di plastica?
Andrebbe aggiunto un requisito
“cavità sulla punta del tappo".

SENZA vincolo di sicurezza:
• MUST – serbatoio con
inchiostro
• MUST – punta con relativa sfera
• SHOULD – fusto in plastica
• COULD – cappuccio in plastica
• COULD – tappo in plastica
Come classifichiamo il nuovo
requisito “cavità sulla punta del
tappo”?

SENZA vincolo di sicurezza:
• MUST – serbatoio con
inchiostro
CON vincolo di sicurezza:
• MUST – serbatoio con inchiostro
• MUST - cavità sulla punta del tappo

In definitiva…
Il requisito "cavità sulla punta del tappo”
non è un vero è proprio MUST,
in quanto se decidessimo di non realizzare il tappo
anche il requisito di sicurezza andrebbe a decadere.
Quindi:
Al gruppo dei COULD andrebbe aggiunto un requisito di tipo MUST – cavità
sulla punta del tappo.

Tecnica MoSCoW: Lesson Learned
• Le priorità NON sono ‘assolute’ perché:
• Possono esserci delle dipendenze
• Le priorità possono essere assegnate a livello di progetto, di
incremento e di timebox e possono NON coincidere.
• Variano nel tempo
• Variano se cambiano le esigenze di business

Tecniche – Stima - Planning Poker

Tecniche di stime Agili: Cosa sono le stime?
“La stima è una previsione di quello che costerà fornire
un insieme di requisiti o, al contrario, quali requisiti
(per esempio funzionalità) possono essere rilasciate in
una quantità di tempo definita o ad un determinato
costo.
A tale valore sono associate anche altre informazioni
come il grado di accuratezza o un livello rischio.”
Definizione di Mairi Osborne e Barry Fazackerley
in “DSDM Atern Estimating”

Tecniche di stime Agili: Accuratezza delle stime
4x
2x
1x
.5x
.25x
Accuratezzadellastima
Pre-project Feasibility Foundations Development Deployment
Il cono di incertezza di Barry Bohem e Agile Project Management

Tecniche di stime Agili: regole di base 1/3
Dal manuale di PRINCE2®
“Presumere che le risorse saranno
produttive solo per l’80% del tempo.”

Dal manuale di DAD
"Durante la durata di un iterazione parte del tempo è
dedicato a riunioni, a supportare gli altri componenti del
team, trasferte ecc… ”

“Far eseguire la stima
a chi realizzerà il prodotto”
Dal manuale di PRINCE2®

Tecniche di stime Agili: cos’è il Planning Poker
il Planning Poker®
“Lo scopo è ottenere una ‘stima
collaborativa’ condivisa dal gruppo che ha
le necessarie conoscenze/competenze. Per
farlo utilizza un mazzo di carte su cui sono
riportati i valori di una progressione
numerica”

Tecniche di stime Agili: il Planning Poker®
• Il Planning Poker consiste in una serie di iterazioni così strutturate:
• Il Moderatore introduce la sessione
• Per ogni elemento da stimare il Moderatore legge la descrizione. Se ci sono
dei dubbi l’Esperto di prodotto può fornire chiarimenti.
• Ogni Estimator seleziona una carta dal suo mazzo e la tiene coperta.
• Allo scadere del tempo (timebox) - o quando tutti hanno deciso - si girano le
carte simultaneamente.
Se le stime ottenute sono molto differenti il Moderatore chiede agli Estimator
“fuori dal coro” di spiegare le motivazioni, con lo scopo di condividere il punto
di vista. Dopo la spiegazione si procede con una nuova iterazione.

Analisi delle stime Agili dopo una sessione di stima
collaborativa
Angela Barbara Carla Daniela Emanuela Filippo
Scenario “A” 2 4 5 4 3 1
Scenario “B” 5 3 3 3 1 3
Scenario “C” 2 2 3 3 3 2
Scenario “D” 1 2 4 2 4 1
Scenario “E” 1 3 2 2 1 6

Stime Agili: varianti del Planning Poker®
•E’ possibile utilizzare il Planning Poker in diverse
varianti:
•Senza carte, in stile morra cinese
•Variando i valori delle carte:
•Serie numeriche lineari: 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32...
•Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…
•Taglie delle Magliette: XS, S, M, L, XL…

Stime Agili: unità di misura
Le unità di misura possono essere diverse. Possiamo usare unità
di misura assolute (p.e. le giornate/uomo) o relative (p.e. “story
point”) usando come riferimento una storia (un requisito) che
come riferimento.
Nota: quando si usano le unità relative in contesti con più team - o quando il nostro
team cambia - può creare problemi. In tal caso far stimare gli stessi requisiti di
riferimento ai diversi team per poter normalizzare la stima.

Esempio di stima: Penetration Test
«Abbiamo un BrightRay™ Portal con 2 portlet personalizzate e una per
il pagamento con carte di pagamento fatta con
SecurePaymentGatewy™»
Dice il Team Leader ai tester che sono intorno ad un tavolo. Pensate
ad una stima e mettete una carta coperta sul tavolo senza farla
vedere agli altri, così da non influenzarli.
67

Planning Poker – la prima mano
68
13
13
13
5
Tester #1
Tester #2
Tester #3
Tester #4

Planning poker – condivisione delle
informazioni
Il Team Lead vede che uno dei tester non è allineato con gli altri.
Pertanto potrebbe avere delle informazioni interessant ida
condividere, quindi il Team Lead chiede a tutti di ascoltare il Tester #3
«Ho fatto un test BrightRay™ qualche settimana fa e ho fatto uno
strumento personalizzato che rende più buonaparte delle attività di
Information Gathering e ho già preparato del codice da inserire su
BrightRayan™ da caricare sul portale se troviamo una falla per prendere
il controllo della macchina» Tester #1 risponde «questa è una bella
notizia, l’ultima volta sono stato invece molto tempo su un altro
componente che aveva delle difese piuttosto efficaci.»
69

Planning Poker – seconda mano
8
13
5
5
Tester #1
Tester #2
Tester #3
Tester #4

Grazie
Simone Onofri
simone@onofri.org
https://onofri.org/

Riferimenti e approfondimenti
• Agile Business Consortium
• AgilePF Handbook (online) – https://www.agilebusiness.org/resources/dsdm-
handbooks/the-dsdm-agile-project-framework-2014-onwards
• Agile Business Change - https://www.agilebusiness.org/resources/downloads/agile-
business-change-framework-overview
• PAQ - https://www.agilebusiness.org/content/appendix-b-project-approach-
questionnaire-paq
• Contract - https://www.agilebusiness.org/resources/templates-and-tools/dsdm-
agile-project-framework-contract-template
• Facilitation
• Tony Mann – Facilitation - https://www.apmg-businessbooks.com/books/facilitation-
book-bound-develop-your-expertise-2014-4
• Lego Serious Play – Un breve manuale - https://onofri.org/b/lego-serious-play-un-
breve-manuale-come-si-struttura/

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