Presentación utilizada con mis alumnos de Dirección Estratégica para la Federación de Empresarios de Albacete con la técnica de los Océanos Azules para su implantación en PYMES

1. OCÉANOS
AZULES
Pascual Parada Torralba
Curso:
Dirección estratégica y comunicación

2. Marketing estratégico y operativo
 La dirección estratégica se compone de cinco pasos y los
explicaremos uno a uno. Estos son:
 Misión
 Análisis
 Formulación
 Implementación
 Evaluación de la estrategia.
Marketing estratégico
Marketing operativo

3. Herramienta estratégica de
Océanos Azules
 En esta sesión introducimos el
concepto de estrategia de océano
azul, un concepto acuñado por
Kim y Mauborgne en su libro “La
estrategia del océano azul”, que
vendió millones de ejemplares.

4. Problemática actual
 Industrias muy saturadas
 Alta complejidad competitiva
 Poco margen para la innovación en estos mercados
 Muy difícil la diferenciación de la marca y nuestro producto,
independientemente del ciclo económico
 Escaso aporte de valor real al mercado

5. Problemática actual
LA ESENCIA DE LA COMPETITIVAD
ES LA
¡¡CREACIÓN DE VALOR!!

6. Fundamentos de
Océanos Azules
 La única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar hacerlo.
(Nos olvidamos de la competencia, que era justo lo que decía Porter)
 En la actualidad, las industrias nunca permanecen estáticas, sino que
por el contrario, están en continua evolución.
 Se ha subestimado la capacidad de crear nuevos mercados

7. Fundamentos
 La estrategia del océano azul consiste en crear industrias
completamente nuevas a través de la diferenciación, en vez de
competir en sectores existentes modificando los modelos
establecidos. De esta forma, a través de la diferenciación, estaremos
creando un océano azul, es decir, un espacio donde nuestra
competencia sea más baja.
 Por el contrario, un océano rojo, es una industria o sector
con alto índice de competencia entre las empresas.

8. Equilibrio entre océanos
 Entrevista

9. Océano rojo y azul
OCÉANO ROJO OCÉANO AZUL
Competir en el espacio existente del
mercado.
Crear un espacio sin Competencia en
el mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda
importancia.
Explotar la demanda existente en el
mercado.
Crear y capturar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor o
costo.
Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con la
decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo
Costo
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con el
propósito de lograr diferenciación y
bajo costo.

10. Océano rojo y azul
El Cirque du Soleil triunfó
porque reconoció que para
tener éxito en el futuro, las
compañías tendrían que dejar
de competir entre sí.

11. Pasos para visualizar una
estrategia de Océanos Azules
 Analiza los factores
clave de la industria
con el lienzo
estratégico
 Compara tu negocio
con el de tus
competidores
 Analiza dónde crees
que necesitas
cambiar tu
estrategia
DESPERTAR1
2 EXPLORACIÓN
3 FERIA
4COMUNICACIÓN
 Sal a la calle y explora
las seis vías para crear
océanos azules vistas
antes
 Observa las ventajas
claras de las alternativas
de los productos y
servicios
 Observa como la gente
utiliza, o no utiliza, tus
productos
 Crea tu esquema de las
4 acciones
 Obtén
retroalimentación
sobre otras
estrategias posibles
de los clientes de
tus competidores y
los no clientes
 Haz una comparación del
negocio antes y después y
comunícalo de tal forma que
cualquier empleado de la
empresa pueda entenderla

12. DESPERTAR
Lienzo estratégico
 Colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación
a esto invierte
 Ejemplo: en la industria del vino los factores considerados claves para
la promoción de un vino son:
 el precio por botella
 la comunicación del producto
 añejamiento del producto,
 prestigio de un bodeguero y su legado,
 la complejidad y sofisticación del sabor del vino
 rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y
preferencias de los consumidores

13. DESPERTAR
Lienzo estratégico
Lienzo estratégico de factores relevantes de un sector

14. EXPLORACIÓN
6 vías
 Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria
sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de
productos o servicios alternativos.
EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS
1

15. EXPLORACIÓN
6 vías
 Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo
con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones:
precio y desempeño.
EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
DE CADA SECTOR
2

16. EXPLORACIÓN
6 vías
 Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser
distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de
opinión que influyen sobre la decisión.
EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
3
Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o sea, los médicos. Sus esfuerzos se
encaminaron a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la industria.
Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un océano azul , enfocando sus
esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos. Así en 1985 creó el NovoPen.

17. EXPLORACIÓN
6 vías
 Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la
mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la
mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los
productos y servicios ofrecidos.
 Ejemplo: salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y
estacionar el coche afectan al valor percibido de una noche de cine.
 Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar.
La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando
eligen un producto o servicio.
EXPLORAR LA OFERTA COMPLEMENTARIA
DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
4

18. EXPLORACIÓN
6 vías
 Algunas industrias compiten
principalmente en base en el precio
y la función de ese producto
 Otras industrias compiten
principalmente en base en los
sentimientos de carencia o
necesidad
EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL
PARA LOS COMPRADORES
5
atractivo es racional.
atractivo es emocional.
Dos ejemplos son, el de Swatch, compañía que transformó la industria funcional de los relojes en la emoción de
la moda. Y el de Body Shop que transformó la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y
pragmática.

19. EXPLORACIÓN
6 vías
 La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de
pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos
 Habrá que buscar vuestro Business Moment
EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO
6
Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de música. En 2003 se
intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dólares en
promedio por un disco.

20. EXPLORACIÓN
Esquema 4 acciones
 ¿Cómo encontrar estos espacios? Esta herramienta propone lo que se
denomina “esquema de las cuatro acciones”.
 Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica
estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:
 De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?
 ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?
 ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?
 ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

21. EXPLORACIÓN
Esquema 4 acciones

22. Otro ejemplo
Nueva curva de valor

23. EXPLORACIÓN
Esquema 4 acciones– Cirque du Soleil

24. EXPLORACIÓN
Curva de valor – Cirque du Soleil

25. EXPLORACIÓN
Curva de valor – Cirque du Soleil

26. EXPLORACIÓN
Curva de valor – Cirque du Soleil
Incremento en ventas del Cirque du Soleil
Comparadas con el sector

27. TRABAJO
 Realiza el análisis de los océanos azules del siguiente caso:
 Una microempresa de tu ciudad formada por 5 trabajadores dedicada a la
elaboración y venta de productos de repostería creativa ha conseguido en los 2
últimos años una clientela fija.
 Se financia a través de pequeños créditos y de la propia financiación de los 2 socios
que la fundaron (la edad media de los socios es de 45 años)
 Entre sus elementos más valorados por los clientes están su especial trato y
cercanía, así como la creatividad de sus diseños y sabores
 La intención de los dos socios es crecer a nivel nacional a través de un sistema de
franquicias motivados por el éxito de estos dos años.
 SE PIDE:
 Esquema de las 4 acciones
 Las 6 vías de exploración

28. Secuencia estratégica correcta
¿Ofrece tu idea una
utilidad brillante
para el comprador? SI
SI
SI
NO
replantear
NO
replantear
NO
replantear
Idea de océano azul
comercialmente viable
¿Es su precio
asequible para la
mayoría de los
compradores?
¿La relación
coste/rentabilidad
está equilibrada?
¿Se han resuelto las
posibles barreras
para la adopción?

29. Quiero una demanda más alta
 Ninguna empresa está dispuesta a salir más allá de los océanos rojos sólo
para caer en un charco.
 La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está
creando?
CLIENTES NO CLIENTESX
 Debemos mirar a los no clientes y en lugar de concentrarnos en las diferencias
entre ellos, debemos aprovechar las cosas que valoran todos los compradores
en común

30. Niveles de los NO clientes
nivel de no clientes
Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas que
utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran
algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el
barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado.
nivel de no clientes
En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son
personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene
para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.
nivel de no clientes
Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no
clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se
debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
1
2
3

31. Niveles de los NO clientes
 El sector del golf en EU luchaba por conseguir una participación mayor en los
clientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva
demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO
habían elegido el golf como su deporte.
 La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que era muy difícil golpear una
pelota de golf, qué era un deporte que exige mucha concentración y
coordinación, en definitiva, que requería larga práctica y que eso NO era
divertido.
 La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza
grande, con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo
convirtió a los no clientes en clientes , sino que complació a los clientes
existentes.

32. Principales barreras a superar

33. Barrera de la percepción
 La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es
lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y
se pongan de acuerdo sobre sus causas.
 Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los
gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino
también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos.
 Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los
clientes insatisfechos.

34. Barrera de los recursos
 Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero
pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado,
las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero
tienen un impacto menor sobre el desempeño.
 ¿Cuáles son la zonas frías y calientes de nuestra empresa?
 ¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero
generan un impacto insignificante sobre el desempeño?
 ¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño pero
carecen de recursos?

35. Barreras de agencia o políticas
 ¿Quiénes son mis demonios?
 ¿Quiénes lucharán en mi contra?
 ¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de océano azul?
 ¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán espontáneamente?
 ¿Quiénes serán los más beneficiados por el cambio estratégico?
 No luches en solitario. Busca que la voz más fuerte resonante pelee a tu lado.
Identifica a sus detractores y tus seguidores, olvídate de los del medio, y trata
de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.