Trends in de organisatie van de informatievoorziening bij gemeenten De wereld van de ICT blijft zich onstuimig ontwikkelen: cloud computing, Big Data, IT Governance, mobile devices, security. Ontwikkelingen die ook de organisatie van de informatievoorziening raken. Als verantwoordelijke voor de gemeentelijke I&A heeft u dagelijks te maken met kostenreducties, outsourcing, centralisatie en verregaande standaardisatie. Hoe pakt u dat het beste aan? En wat staat er nog meer te gebeuren? Hoe zorgt u ervoor dat de raad, het college, de wethouder en de directie voldoende betrokken zijn bij de vaak moeilijke keuzes die gemaakt moeten worden? De presentatie gaat in op de belangrijkste ontwikkelingen in de tweede helft van dit decennium. We geven een schets van de I&A-organisatie 2020 en bepalen de acties die uw organisatie ‘toekomstproof’ zullen maken.

1. ICT 2020
Trends in de organisatie van de
informatievoorziening bij gemeenten
3 november 2014

2. Dienstverlening van Odinfo
Integreren van ICT (fusie, samenwerking, SSC)
Maken van informatiestrategie
Interim I-management
Implementeren van systemen en applicaties
Verbeteren van het informatiemanagement en de
ICT-organisatie
Ondersteunen en begeleiden transitie en
transformatie sociaal domein
Egem-i gecertificeerd
www.Odinfo.nl
T 020 669 11 76
VIAG congres 3 november 2

3. Kernboodschappen
Gemeente en ICT in 2020
De aandacht is verschoven van efficiëntie naar
effectiviteit
Demand en Supply
Demand/supply-modellen zullen dominant zijn
IT Governance en Business Analysis
Uw bestuur gaat aan IT Governance doen en uw
gebruikers gaan vragen om Business Analysis
Dilemma’s
Dilemma’s moeten overwonnen worden - over vijf jaar
en nog een beetje is het 2020
VIAG congres 3 november 3

4. Kernboodschap 1
Gemeente en ICT
in 2020
VIAG congres 3 november 4

5. Rabobank Cijfers & Trends
ICT-dienstverlening
Hoeveelheid data blijft sterk groeien  verdere toename
datacenters en gebruik van Cloud computing
Verdere toename van het aantal Cloud-diensten; Cloud-toepassingen
steeds meer gemeengoed
Aantal mobiele applicaties neemt nog steeds toe
Security, Identity & Privacy: belang beveiliging binnen ICT
groeit, met name voor (mobiele) internet
Tekort aan ICT-professionals; verdere toename aantal
flexibele krachten
Toenemende concurrentie zowel nationaal als
internationaal; speelveld is groot en divers
VIAG congres 3 november 5

6. Trends gemeentelijke ICT
ICT-kosten verder omlaag
Betrouwbaarheid, transparantie en efficiëntie blijven
belangrijk
Gemeente van uitvoerende taakorganisatie  naar gericht
op dienstverlening en participatie
Belangrijkste speler om kloof politiek en burger te dichten
Burger steeds meer centraal
Daarom: effectiviteit steeds meer van belang 
toegevoegde waarde voor de burger
(zie ook VNG rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeenten: Visie 2015’ 
gemeente als centraal overheidsloket)
VIAG congres 3 november 6

7. Toekomstbestendige ICT-architectuur
Belangrijke uitgangspunten waarop gemeentelijke ICT-architectuur
gebaseerd moet worden:
dienstverlening 24 uur p.d. en 7 dagen p.w.;
componenten en processen veranderen frequent;
oplossingen van meerdere leveranciers moeten worden
gecombineerd;
de klant (burger, bedrijf en instelling) is de gebruiker;
er wordt gebruikgemaakt van gegevens van authentieke
bronnen;
dienstverlening is integraal en aandachtsgebied-overstijgend;
de architectuur sluit aan op NORA/GEMMA.
VIAG congres 3 november 7

8. 3D-Architectuurhuis
w w w
w
w
w w
w
w w
w
VIAG congres 3 november 8

9. Kernboodschap 2
Demand en
Supply
VIAG congres 3 november 9

10. Demand – Supply Management
VIAG congres 3 november 10

11. Taken ICT-regie-organisatie
op vraagzijde
gerichte taken
regietaken
op aanbodzijde
gerichte taken
klantenstrategie
relatiemanagement
gebruikersorganisatie
IT-strategie
architectuurplanning
inrichting IT-organisatie
compliance en
IT-riskmanagement
volgen en vertalen
technologische
ontwikkelingen
inkoopstrategie
behoeftemanagement financieel management
HR-management
wijzigingenbeheer
programma- en
projectmanagement
inkopen
contractmanagement
aanbodportfolio
management
gebruikersondersteuning
beheer bedrijfsinformatie
management service
delivery
dagelijkse coördinatie
operationele service
delivery

12. Demand – Supply Rollen
Bron: KPMG EquaTerra, 2011

13. Shared Service Centers
Shared Service Centers blijven nodig:
gemeenten krijgen steeds meer en regelmatiger te maken met
ontwikkelingen op ICT-gebied; deze zijn steeds minder
vrijblijvend;
gemeenten worden door wet- en regelgeving steeds meer
gedwongen grote ICT-vernieuwingen door te voeren;
bovenstaande ontwikkelingen vragen aanzienlijke investeringen in
de techniek en om organisatorische professionalisering;
in de praktijk blijkt dat kleinere gemeenten (<50.000 inwoners)
niet of alleen tegen onevenredig hoge kosten in staat zijn om
invulling te geven aan deze ontwikkelingen.
Shared Service Centers moeten leiden tot meer kwaliteit van de
dienstverlening en bedrijfsvoering, maar ook tot minder kwetsbaarheid en
minder (meer)kosten dan wanneer dit individueel zou plaatsvinden.
VIAG congres 3 november 13

14. Ontwikkeling SSC-model (1)
Fase
ontwikkeling SSC
Kenmerken SSC
• erkende organisatiebouwsteen in strategie deelnemende partijen
• stabiele operationele processen
• innoverend
• bijdrage aan resultaat deelnemende partijen is continu bekend (o.m. door buca’s)
• deelnemende partijen investeren in SSC
• erkende professionaliteit medewerkers SSC
• gedifferentieerde dienstverlening
• verrekening o.b.v. ‘time-driven activity based costing’ (of vergelijkbaar verrekensysteem)
• SSC heeft zelf ook ‘efficiency drive’
• innovatie voor deelnemers wordt per case o.b.v. businesscase gefiatteerd
• gedifferentieerde dienstverlening
• verrekening o.b.v. ‘standard costs charge back’
• innovatie gericht op SSC
• zekere differentiatie van dienstverlening
• kostprijzen bij benadering bekend
• doorbelasting o.b.v. ‘average costs charge back’ (overcapaciteit wordt dus ook doorbelast)
• uitsluitend gericht op zo efficiënt mogelijk leveren standaarddiensten
• kosten zijn niet of slechts bij benadering bekend
• kosten worden verrekend o.b.v. ‘allocation charge back’
5. ERVAREN
1. BEGINNEND

15. Ontwikkeling SSC-model (2)
Fase ontwikkeling
afnemende
organisaties
Kenmerken afnemende organisaties
• concentreert zich op kerntaken
• weet welke ondersteuning daarvoor nodig is, weet dat helder en kernachtig te
formuleren en financieel te waarderen
• vraagt innovatieve oplossingen van SSC
• staat regelmatig stil bij de vraag of andere vorm van IT-dienstverlening beter is
voor zijn business
• ziet SSC als gelijkwaardige en complementaire partner
• stelt innovatieve vragen
• kent eigen business door en door
• kent de waarde van bij SSC ingekochte dienten
• wil alles precies in SLA’s vastgelegd zien  contract = contract
• ziet SSC primair als leverancier, niet als collega
• stelt eisen aan SSC: zo laag mogelijke kosten, zo hoog mogelijke
kwaliteit
• kent waarde dienstverlening SSC voor eigen organisatie niet
• accepteert het concept van SSC operationeel, maar niet mentaal
• ziet SSC als soort van stafafdeling; inbreuk op eigen autonomie
• passieve/defensieve houding tegenover SSC
• verwerpt mentaal het concept; is niet geïnteresseerd in de kosten
5. INNOVATIEF
/
COMPETITIEF
1. PASSIEF

16. Ontwikkeling SSC-model (3)
Fase ontwikkeling
bestuur en
management
Kenmerken bestuur en management
• SSC wordt gezien als ‘enabler’ voor (nieuwe) strategie van de
organisatie
• SSC wordt gezien als deel essentiële infrastructuur
• in taakstelling naar eigen organisatieonderdelen worden de (verwachte) resultaten
en potenties van de SSC nadrukkelijk verdisconteerd
• er wordt voor gezorgd dat eigen organisatieonderdelen niet zonder de
SSC kunnen
• ziet SSC behalve als ‘coste center’ ook als ‘investment center’
• bestuur neemt verantwoordelijkheid voor investeringen op langere termijn
• SSC rapporteert direct aan de ‘board’
• ‘verbod’ op doubleren van processen
• Management keurt SLA’s goed en lost conflicten m.b.t. SSC op
• SSC wordt als noodzakelijk gezien voor kostenbesparing
• management bemoeit zich niet met SLA’s en lost geen conflicten op
• geen of weinig ruimte voor investeringen in het SSC
• enige dwang tot standaardisatie en gedwongen winkelnering
• SSC is primair instrument voor kostenbesparing; niet mentaal verankerd (neiging
om bij optredende problemen concept te verwerpen)
• geen gedwongen winkelnering
5. ROUTINE-BOUWSTEEN
IN BEDRIJFS-STRATEGIE
1. VOORAL
VERSTORING
IN EIGEN
ORGANISATIE

17. Trends SSC’s
In recent onderzoek zijn diverse trends waargenomen die van grote invloed zullen zijn op
de toekomstige SSC’s en hun functionele omvang.
• Nieuwe organisatiemodellen zullen terrein winnen; traditionele
SSC-model zal plaats maken voor:
 expertisecentra (32%), die specialistische kennis centraliseren en
beschikbaar maken voor bedrijven
 centra die diensten leveren aan externe klanten (11%)
• Wat nu ‘collega’s’ zijn, worden vaker ‘SSC-klanten’ die voor de
dienst betalen
• Daarom worden kwaliteit, risicobeheerconcepten en ‘service
level’-management steeds belangrijker om het continue
functioneren van de SSC’s te garanderen
• Aanvullende, complexe ‘niet-transactionele’ processen die
worden uitgevoerd door SSC’s zullen het aanbod aan diensten
van toegevoegde waarde voor interne klanten vergroten

18. Type leveranciers / proposities
Leveranciers zijn grofweg in vier groepen in
te delen:
De twee marktleiders met een gemeentebrede
integrale applicatiesuite
Andere aanbieders van frontoffice, backoffice en
regiefunctionaliteit
Aanbieders van voornamelijk frontoffice en
regiefunctionaliteit
Aanbieders van partiële ‘dedicated’ functionaliteit
voor bijvoorbeeld de zorg&welzijn-component
inclusief mogelijkheid tot business process outsourcing
(BPO) van bijvoorbeeld zorginkoop en administratie
VIAG congres 3 november 18

19. Kernboodschap 3
IT Governance en
Business Analysis
VIAG congres 3 november 19

20. IT Governance
Strategische afstemming
Zorgen dat strategie van het bestuur en de ICT op
elkaar zijn afgestemd
Risico’s beheersen
Risicomanagement
Informatiebeveiliging (ook van mobiele ICT)
ICT-projecten
Realiseren projecten met de afgesproken kwaliteit en
zonder overschrijding van tijd en budget
‘Return on investment’
Sluitende businesscase
Volgen en meten van de ‘project benefits’
VIAG congres 3 november 20

21. VIAG congres 3 november 21

22. VIAG congres 3 november 22

23. IT Governance-eiland
Met de eeuwige zoektocht van bestuurders en managers ....
3. Wiens competenties
Ketenwouden
De Top
Competentie
Bergen
hebben we nodig?
De ICT-moerassen
2. Hoe pakken
we dat aan?
De waardevallei De klantenpoort
Leveranciershaven
Burn out
Velden van Nabuur
De proces
wateren
4. Hoe gaan we
met elkaar om?
5. Welke samenwerkings-verbanden
willen we?
Ketens
Mensen
6. Welke middelen
zetten we in?
Middelen
Het Kanaal van Diensten en Producten
1. Wat willen
we bereiken?
Resultaten
De golf van
Kwaliteit
Demington
Troughput Meer
Structuur
Output Meer
Principes
Paradijs
Cultuur
Vrij naar: The art of Management
De grote ICT-projecten
weg
.....en de businessanalist als gids.
VIAG congres 3 november 23

24. Business Analysis
Kernpropositie:
 Succesvolle sociale en economische
ontwikkeling van organisaties door de
toepassing van ICT
 Business Integration
 Business Intelligence
 Requirements Engineering
Business
management
Maar ook:
 Enterprise Architecture
 BPI en BPM
 Implementeren van informatiesystemen
 Change Management
ICT
management
Outsourcing
Windows
Capability
maturity
model
OLAP
“filling the semantic gap”
VIAG
congres 24
3
november

25. International Institute of
Business AnalysisTM
Develop and maintain standards for the
practice of business analysis and for the
certification of its practitioners
The IIBATM is an international not-for-profit professional
association for business analysis professionals.
Vision
The world's leading association for
Business Analysis professionals
Mission
VIAG congres 3 november 25

26. Business Analysis Body of
KnowledgeTM
Knowledge Areas
Enterprise
Analysis
Requirements Planning & Management
Requirements
Elicitation
Requirements
Analysis
Requirements
Communications
Solution
Assessment
& Validation
Fundamentals
 Identifies currently accepted practices
 Recognizes business analysis is more than
requirements
 Defined and enhanced by the professionals
who apply it
 Aligns with CMMI - Requirements
Development and Requirements Management
It is NOT a
methodology nor does
it prescribe or favor a
methodology
It is NOT a “how to”
business analysis
instruction manual
VIAG congres 3 november 26

27. Kernboodschap 4
Dilemma’s
VIAG congres 3 november 27

28. Dilemma’s 1
Regiegemeente zijn
Zoveel mogelijk uitbesteden
Eigendom gegevens?
IT Governance:
sturing?
privacy?
informatiebeveiliging?
stabiliteit kosten?
beleids- en managementinformatie?
Gemeente eindverantwoordelijk voor gegevens en
informatievoorziening burgers
Gemeente als ‘data hub’
Alle data in eigen databases?
Schaal en kosten?
Alle nodige competenties in eigen dienst?
Datawarehouse met externe koppelingen? (gemeente Veenendaal)
VIAG congres 3 november 28

29. Dilemma’s 2
Zelf doen, gezamenlijk doen, uitbesteden?
Zelf doen is voor kleine en middelgrote gemeenten
moeilijk waar te maken
Gezamenlijk doen vraagt overleg- en afstemmingstijd;
zwakste schakel bepaalt sterkte van de ketting
Uitbesteden heeft het risico van desintegratie
zeker bij versnippering  hoe te komen tot één integraal
klantbeeld
Prioriteit aan welke transitie?
Nieuwe wet- en regelgeving
Burgers
Processen en organisatie
Ondersteuning door ICT
VIAG congres 3 november 29

30. Dilemma’s 3
30
Bestaande (grote) leveranciers met geïntegreerde
oplossingen of (kleinere) uitdagers met ‘best of
breed’
Bestaande leveranciers:
vendor lock in
juiste prijs?
inflexibel
accent op traditionele dienstverlening
Nieuwe leveranciers:
technische complexiteit (applicatie- en vooral (!) data-integratie
afhankelijkheid samenwerking tussen concurrerende
leveranciers
timing van updates en upgrades
meer contractpartijen (juridisch/commerciële complexiteit)
Al direct aandacht voor informatiebeveiliging (BIG)
of later maar doen?
VIAG congres 3 november

31. Geen keuze …
Koppelingen straks en later  cruciaal en kritisch
Multi-channel
STEP
burgerportaal
zorgportaal
gemeenteportaal
klantportaal
zorgaanbiedersportaal
jeugdportaal
ketenportaal
Elektronische dossiers
E-burgerdossier
E-klantdossier
E-cliëntdossier
E-gezinsdossier
VIAG congres 3 november 31

32. ICT-kosten besparen
Reduceer applicaties en applicatiebeheer
Vermijd licentiekosten
Zet hardware efficiënt in
Versober hardware accessoires
Haal overlap uit contracten
Houd kosten per werkplek zo laag mogelijk
VIAG congres 3 november 32

33. Burger centraal
Klantcontactmanagement
het efficiënt afhandelen en ondersteunen van medewerkers bij
alle klantcontacten, ongeacht de plaats, het middel en de
betrokken instanties
Interoperabiliteit
interne en externe uitwisseling van informatie tussen
overheidsorganisaties onderling, overheidsorganisaties en
burgers en overheidsorganisaties en bedrijven
Documentmanagement
documenten zijn altijd en overal vindbaar, ongeacht hoe ze zijn
binnengekomen of ontstaan. Documenten worden, automatisch,
voorzien van de juiste kenmerken om ze correct te archiveren en
te vernietigen
VIAG congres 3 november 33