Mais conteúdo relacionado Semelhante a Lean 6 - Lean Six Sigma (LSS) (20) Mais de maruay songtanin (20) Lean 6 - Lean Six Sigma (LSS) 2. การศึกษาประจาปี ค.ศ. 2009
โดย The Avery Point Group พบว่า มีความต้องการ Lean มากกว่า
Six Sigma เพื่อใช้รับมือกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจใน
ปัจจุบันที่ย่าแย่ (Lean Talent Demand Widens Lead Over Six
Sigma in Bleak Economy.)
3. เป็นจุดเริ่มต้นของจุดจบสาหรับ Six Sigma?
ไม่ใช่อย่างแน่นอน (Certainly not)
รากฐานโดยรวมของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ควรจะเป็นการ
รวมกันของชุดเครื่องมือที่มีทั้งแบบ Lean และ Six Sigma ซึ่งถูก
นามาใช้ในเวลาและสถานที่ที่เหมาะสม
โดยรวมแล้ว จะมีประโยชน์อย่างแน่นอน ต่อการบูรณาการ
วิธีการทั้งสองเข้าด้วยกัน
4. Lean Six Sigma (LSS)
เป็นการเน้นความสาคัญของเสียงของลูกค้า (voice of the client
= VOC) ในขั้นตอนสาคัญในกระบวนการสายธารคุณค่า (value
stream)
เราต้องการเอาใจใส่ ความต้องการที่สาคัญในด้านคุณภาพของ
ลูกค้า (client’s critical to quality = CTQs)
5. Lean Six Sigma (LSS)
Lean Six Sigma เป็นแนวคิดเรื่องของความสูญเปล่า (waste)
และการกาจัดข้อบกพร่อง (defect elimination)
เพื่อให้แน่ใจว่า มีการกาจัดความสูญเปล่าและข้อบกพร่อง ที่ทา
ให้ลูกค้าเสียเวลา เสียเงิน และมีความรู้สึกที่ไม่ดี
52. Lean หรือ Six Sigma ดี? เมื่อเกิดเหตุการณ์แบบนี้ คือ
การไหลของวัสดุไม่ดี
อัตราความผิดพลาดสูง
ไม่สามารถส่งมอบตรงเวลา
อุปกรณ์ช้าเกินไป
53. Lean หรือ Six Sigma? (ต่อ)
การผลิตแบบ Lean:
ลดระยะเวลาการผลิตโดยการกาจัดความสูญเปล่าในสายธาร
คุณค่า
ให้แผนและวิธีการเล่นเกม
Six Sigma:
ลดการแปรปรวนของกระบวนการ
มีการการวิเคราะห์และการกระทาใหม่ทันที
54. Lean หรือ Six Sigma? (ต่อ)
การผลิตแบบ Lean: มุ่งเน้นที่การไหล (Flow Focused)
ไม่เน้นกระบวนการการควบคุมทางสถิติ
Six Sigma: มุ่งเน้นที่ปัญหา (Problem Focused)
ไม่เน้นการเพิ่มความเร็วในกระบวนการหรือลดต้นทุน
จาเป็นต้องใช้ทั้งสองแบบ (NEED BOTH!)
55. การบูรณาการ Lean & Six Sigma เป็นการ
เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า
ปรับปรุงการทากาไรและการแข่งขัน
แก้ไขปัญหาประวัติศาสตร์เรื่องการรวมตัวกัน
ต้องการมีรูปแบบที่แตกต่างกันของระบบ
ต้องการมีการดาเนินงานและแผนอย่างยั่งยืน
56. การเพิ่มคุณค่า
เป็นการเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลงทาง
กายภาพ ต่อสิ่งที่ลูกค้าตั้งใจที่จะซื้ อ
เพิ่มคุณค่าการบริการ ที่มีให้สาหรับลูกค้าที่ยินดีจะจ่าย (เช่นการ
ออกแบบทางวิศวกรรมและอื่น ๆ )
ถ้าเราไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม จะเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่าย หรือเกิดความ
สูญเปล่า
90% ของเวลาที่ใช้ไปไม่เป็นมูลค่าเพิ่ม! (90% of lead time is
non-value added!)
57. สายธารคุณค่า
สายธารคุณค่า (value stream) คือชุดของกิจกรรมเฉพาะที่จาเป็น
ที่นามาใช้กับสินค้า (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) โดยการผ่านการ
จัดการที่สาคัญของธุรกิจคือ :
1. การจัดการข้อมูล (Information Management)
2. การเปลี่ยนแปลง (Transformation)
58. แผนที่สายธารคุณค่า (The value stream map )
แผนที่สายธารคุณค่า เป็นเส้นทางการผลิตตั้งแต่ต้นจนจบ และ
แสดงให้เห็นของทุกขั้นตอน ในเรื่องของวัสดุและกระแสข้อมูล
แสดงให้เห็นว่าปัจจุบันทางานกันจริงอย่างไร
เป็ นพื้นฐานเพื่อการพัฒนาอนาคต
59. ความสูญเปล่า 8 ประการ
1. สินค้าคงคลัง (การไหลมากกว่าหนึ่งชิ้น) Inventory (more than one
piece flow)
2. ผลิตมากเกินไป (มากหรือเร็วกว่าที่จาเป็น) Overproduction (more or
sooner than needed)
3. ต้องแก้ไข (การตรวจสอบและการทางานซ้า) Correction (inspection
and rework)
4. การเคลื่อนไหวของวัสดุ Material Movement
5. การรอ Waiting
6. การเคลื่อนไหว Motion
7. การประมวลผลที่ไม่เกิดคุณค่า Non-Value Added Processing
8. การใช้คนไม่เหมาะสม Underutilized People
60. แนวคิด Lean
การไหล (Flow): ลดการตั้งค่า การผลิตแบบเซล ลดขนาดคิว
สถานที่ทางานที่สังเกตชัด การออกแบบโครงสร้าง
การดึง (Pull): ระบบ Kanban การจัดการห่วงโซ่อุปทาน จุดในการ
ใช้งาน
ความสมบูรณ์แบบ (Perfection): ระบบคุณภาพ รวมถึงการลด
ความแปรปรวน การฝึกอบรม
61. เทคนิคของ Lean
แผนที่สายธารคุณค่า (Value Stream Mapping)
การออกแบบเป็นเซล (Cellular Manufacturing & Layout)
แบบบันทึกการใช้สิ่งของ (Kanban Trigger Board)
5ส (5S)
การบันทึกข้อมูลและวิเคราะห์ด้านคุณภาพ (Quality Data
Collection & Analysis - Reduce Extrusion Reject Rate)
63. เครื่องมือ Six Sigma
เอกสารการตรวจสอบ (Check Sheets): รายการตรวจสอบของสิ่ง
ที่จะทา ฯลฯ
แผนภาพกระจาย (Scatter Diagrams): แสดงกราฟระหว่างสองตัว
วัด (ตัวแปร)
ผังก้างปลาหรือแผนภาพสาเหตุและผลกระทบ (Fishbone or
Cause and Effect Diagrams): เป็นจุดเริ่มต้นสาหรับการวิเคราะห์
ปัญหา
แผนภูมิพาเรโต (Pareto Charts): วิธีการสาหรับการจัดระเบียบ
ข้อผิดพลาด
64. เครื่องมือ Six Sigma (ต่อ)
แผนผังกระบวนการ หรือผังงาน (Process Maps or Flowcharts):
แสดงกระบวนการหรือระบบ ในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์
โหมดความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นและการวิเคราะห์ผลกระทบ
(FMEA’s): เอกสารรายละเอียดระบุวิธีการ ที่กระบวนการหรือ
ผลิตภัณฑ์ อาจล้มเหลวที่จะตอบสนองต่อความต้องการที่สาคัญ
XY เมทริกซ์ (X-Y Matrix): วิธีการจัดอันดับความสาคัญปัจจัยการ
ผลิตกระบวนการ (X) เพื่อดาเนินการออกมาเป็นผลผลิต (Y)
65. ข่าวร้ายของ Six Sigma
80% ของการใช้งาน Six Sigma ล้มเหลว
การใช้งานแบบดั้งเดิมของ Six Sigma เป็นบริษัทในทาเนียบฟอร์
จูน 500 เนื่องจากเป็นการลงทุนขนาดใหญ่ในเรื่องการฝึกอบรม
และการสนับสนุนโดยรวม
ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม 25 คนอาจถึง $ 250,000 ใน
ระยะเวลา 4-6 เดือน ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมทาให้องค์กร
ขนาดเล็กจานวนมากไม่สามารถรับไหว
66. ความต้องการ LSS
คุณภาพ การรับประกัน และค่าใช้จ่าย
ลูกค้าระบุว่าต้องใช้ Six Sigma
ลูกค้าระบุว่าต้องใช้การผลิตแบบ Lean
คู่แข่งมีการดาเนินการแบบ Lean & Six Sigma
การคงอยู่ในธุรกิจ
67. ความต้องการ LSS (ต่อ)
ลดต้นทุนการดาเนินงาน
ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต
ลดเศษเหลือและการทางานซ้า
ลดสินค้าคงคลังและขั้นตอนการดาเนินการ
การลดต้นทุนการออกแบบวิศวกรรม
Define-Measure-Analyze-Design-Verify (DMADV)
ความมั่นคงและปริมาณความสามารถของกระบวนการ
การป้ อนข้อมูลของสินค้าและกระบวนการออกแบบ
69. เป้ าประสงค์ของ LSS
การปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า
ผลกาไรเพิ่มขึ้น
ความสามารถในการประมวลผลที่ดีขึ้น โดยการลดความ
แปรปรวน
ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น
สนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
มีกาไรอย่างยั่งยืน สาหรับโครงการที่สมบูรณ์แล้ว
73. เทคนิคการทา LSS
Value Stream Mapping
Process flow diagrams
Setup time Analysis
Quality Data Collection & Analysis (Reduce Reject Rate &
Variability)
76. กระบวนการ DMEDI
Define กาหนดปัญหาหรือความต้องการ
Measure วัดกระบวนการและรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหาหรือ
ความต้องการ
Explore สารวจข้อมูลเพื่อระบุสาเหตุและผลกระทบความสัมพันธ์ระหว่าง
ตัวแปร
Develop พัฒนากระบวนการใหม่ เพื่อให้ปัญหาได้รับการแก้ไขและมี
ผลลัพธ์ตอบสนองความต้องการใหม่
Implement ดาเนินกระบวนการใหม่ ตามแผนการควบคุม
78. การระบุ (Define) โดยการทาแผนที่ปัจจุบัน (Map Current State)
ปัญหารากเหง้า ต้องเข้าใจจากสองมุมมอง: สิ่งที่เป็นสาเหตุ และ
สิ่งที่อยู่ระหว่างสิ่งที่ควรจะเป็น
ความล้มเหลวที่จะเข้าใจ จะมีผลในการคิดนึกอย่างกว้างขวาง
และทาให้การแก้ปัญหา จะเป็นการแก้แบบตื้น ๆ
79. ตัววัด (Measure) โดยใช้การวัดแบบ Lean Metrics
จะต้องสามารถสร้างเป็นตัวเลขได้
ทาให้ตัวเลขได้มาอย่างง่ายดาย และมีการปรับปรุงได้
ไม่ต้องวัดทุกอย่าง
วัดเฉพาะที่สาคัญ มีการตรวจสอบอย่างใกล้ชิดและบ่อยๆ
ใช้ในการทาให้ตระหนักถึงปัญหา
80. สารวจ (Explore) โดยใช้ Value Stream
สายธารคุณค่า ที่กาหนดไว้แต่เพียงผู้เดียวโดยลูกค้า
ผลิตภัณฑ์จะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทั้งในเวลาที่
กาหนด และตอบสนองความต้องการ
เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพสายธารคุณค่าจากสายตาของลูกค้า
และในกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ ให้อยู่ในระดับที่เขาไม่มี
ประสบการณ์มาก่อน
นั่นคือ สายธารคุณค่าและวิสัยทัศน์ของคุณ
81. พัฒนา (Develop) โดยใช้แผนที่อนาคต (Map Future State)
การจะประสบความสาเร็จ คุณต้องมีการวัดสาหรับทุกอย่าง และ
ไม่ยอมรับกับสิ่งที่น้อยกว่า ถ้ามันไม่ทางาน ปรับข้อมูลและหยุด
ทามัน
ใช้แผนที่สถานะปัจจุบันของคุณ ถามตัวเองสิ่งที่คุณอยากจะเป็น
และกาหนดกรอบเวลาที่คุณสามารถทาได้
แผนที่ต้องมีกลยุทธ์ที่จาเป็น เพื่อตอบสนองตัวชี้ วัดที่คุณพัฒนา
82. การนาไปปฏิบัติ (Implement) โดยใช้ไคเซ็น (Kaizen)
Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่ น เพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
Kaizen มีสามขั้นตอน ขั้นแรกให้สร้างมาตรฐาน ประการที่สองทา
ตามนั้น ประการที่สามหาวิธีที่ดีกว่า
เราจะต้องตระหนักถึงการทางานที่ไม่เคยทา ก็คือการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่อง (วงจร plan, do, check, act - PDCA cycle)
86. การใช้ LSS ของ Xerox
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): วิธีการ
มาตรฐานสาหรับ re-engineering กระบวนการที่มี
DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement): เหมาะ
อย่างยิ่งสาหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ การออกแบบกระบวนการ
ใหม่
• DFLSS (Design For Lean Six Sigma): ใช้เป็นเครื่องมือพิเศษ
สาหรับการออกแบบใหม่ ๆ ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและ
บริการ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า