Fast unbemerkt hat sich neben der uns vertrauten Agilität ein Ökosystem entwickelt, das von einem ganz anderen Ansatz kommt: die Struktur und die Kultur eines Unternehmens als Ganzes neu zu denken. Wir reden von Weiterentwicklungen von Holokratie, Soziokratie und so weiter.. Das Interesse an den Firmen die sich so ein Modell ausgesucht haben, ist dramatisch gestiegen und es sind auch viele Neue dazugekommen: waren es vor einiger Zeit vor allem kleinere Unternehmen von bis zu 250 Mitarbeitern, so gibt es jetzt große Firmen, die sich komplett als verteilte Organisation von autonomen Teams organisiert haben. Ich zeige einige Beispiele, und versuche nachzuvollziehen was die gemeinsamen Merkmale dieser Unternehmen sind, warum sie für uns als Agilisten interessant sind und versuche eine Prognose über ihre Erfolgsfaktoren.

1. Photo by Job Savelsberg on Unsplash
Die adaptive Organisation
Krishan Mathis
Agile Tuesday 14.12.2021

2. „Seit 2001 gestaltet er die Entwicklung der Agilität durch den Aufbau
von Communities und Konferenzen. Er hat in dieser Zeit agile
Methoden und Konzepte aktiv weiterentwickelt und Großunternehmen
bei ihrer Business Agility Transformation unterstützt. Ihm liegt
besonders die Entwicklung einer guten Führungskultur in agilen
Organisationen am Herzen.“
https://agilelearningjourney.com https://radicalfocus.com
Über mich
Krishan Mathis

3. Welches Problem lösen wir?
Externe Sicht
die Fähigkeit, schneller auf Veränderungen und
Störungen auf dem Markt zu reagieren
Strukturen und Prozesse
die Fähigkeit von Teams und
Abteilungen, kurzfristig die Richtung zu
ändern und dabei effektiv und
zuverlässig Werte zu liefern
Kultur
Enabler für inspirierte Mitarbeiter,
insbesondere für Wissensarbeiter. Baut auf
Respekt, Transparenz und Vertrauen als
Grundwerte.

4. „The next generation of organization will be made by
letting contextually unique solutions to emerge and adapt
based on a coherent whole”
-- Dave Snowden
Quelle:
https://stories.platformdesigntoolkit.com/with-dave-snowden-88ef04b7fadb
Foto: Wikipedia

5. Strukturen von Firmen

6. Warum Hierarchie
Stärken
Richtung festlegen und Compliance sichern
Komplexität und Transaktionskosten reduzieren
Optimiert auf Ressourcenauslastung
Grenzen
Neue Herausforderungen wahrnehmen
Schnell die Richtung ändern
Hierarchie:
Optimiert auf Effizienz

7. “Break down barriers between
departments. People in research, design,
sales, and production must work as a team,
to foresee problems in production and in
use that may be encountered with the
product or service.”
-- W.E. Deming

8. Flow-Organisation
Stärken
Wertschöpfung in kurzen Zyklen
Schnell die Richtung anpassen
Grenzen
Disruptive Änderungen
Flow:
Optimiert auf Wertschöpfung

9. Ablauforganisation
vor
Aufbauorganisation

10. Disruption

11. Wie gehen Firmen mit Disruption um

13. Geht das auch mit der ganzen
Firma?

14. Konzepte: Netzwerkstrukturen mit Soziokratie
Quelle:
https://www.sociocracyforall.org
Structure: Circles
Meetings
Decisions

15. Quelle:
https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/
14.000 nurses in 1.000
autonomous self-managing
teams attracting and
assessing patients, planning
and delivering support, hiring
and training new nurses.
No managers, no Planning,
no Marketing.
Minimum Bureaucracy: only
18 coaches and 50 admins.
Buurtzorg in Deutschland:
https://www.buurtzorg-in-deutschland.org/buurtzorg-modell/

16. Quelle:
https://www.morningstarco.com

17. 35 Jahre Evolution, immer mit
den gleichen zwei Zielen:
ein besseres Kundenerlebnis
das Talent und die Energie
der Arbeitskräfte freisetzen
Rendanheyi (2013)
selbstorganisierende
Arbeitseinheit
Interner Marktplatz für Arbeit
Quelle:
https://www.haier.com/global/
Zhang Ruimin
~80.000 Mitarbeiter
Unterhaltungselektronik
Haushaltsgeräte
Zero Distance to the Customer
User-bezahlt, alle Verträge: profit-sharing
Marktgetrieben
wer im Kontakt mit dem Kunden ist,
bestimmt die Richtung
Von der Hierarchie zum Netzwerk zum
Ökosystem
schrittweiser Umbau der Strukturen
Micro
Enterprises
Der Kern: autonom, typisch 10 Personen
Node MEs, User MEs
Ecosystem
Micro-
Communities
Dynamischer Verbund für ein Produkt / Service
Solution EMCs, Experience EMCs
Platform Knowledge sharing
Shared services, Industry platform
EMC contracts Smart contracts, standardisiert, nicht änderbar, feste Laufzeit
Open bid for
order
A system allowing entrepreneurs/employees to “bid” for certain “orders”
(jobs to be done)
VAMs Contracts that allow Industry Platform Owners to allocate capital to create a
new Micro-Enterprise
Prinzipien
Artefakte

18. Zero Distance To the Customer
From Responsiveness to Intimacy
Vision: Moving beyond responsiveness to intimacy
Skills & Talent: Begin to hire for new skills & people looking for freedom
Organization: Creation of self-organizing competitive work units
Values, Measures & Rewards: Everything is performance based
Processes: Everything is up for bids & it is competitive

19. Wie begrenzt man die
Transaktionskosten im Netzwerk

20. “We transformed bureaucracy
into software”
-- Jos de Blok, Buurtzorg

21. Haier‘s Smart Contracts
Alles wird in Verträgen geregelt
Alles wird über Angebote im internen Markt strukturiert
Verträge sind nicht veränderbar
Verträge haben eine feste Laufzeit
Starke Standardisierung von Verträgen
Ein Reputationssystem verfolgt die Einhaltung von
Verträgen
Ein smart contract system (wie es auch Bitcoin
zugrunde liegt) reduziert den Aufwand zur Verfolgung

22. Von der Lieferkette zur
Plattformökonomie

23. Die Stunde der Aggregatoren
Quelle
Aggregation Theory
https://stratechery.com/2015/aggregation-theory/
Vor dem Internet Plattform aggregiert

24. "...as you start to be able to
transact more readily in a digital context,
you start to see market-based
transactions where you used to have only
firm-based transactions”
-- Rita McGrath
Everything becomes a platform
Quelle:
https://medium.com/aperture-hub/seeing-around-corners-19-ec64b2260337

25. Steve Yegge‘s „Platform Rant“
1. All teams will henceforth expose their data and functionality through service
interfaces.
2. Teams must communicate with each other through these interfaces.
3. There will be no other form of interprocess communication allowed: no direct
linking, no direct reads of another team’s data store, no shared-memory
model, no back-doors whatsoever. The only communication allowed is via
service interface calls over the network.
4. It doesn’t matter what technology they use. HTTP, Corba, Pubsub, custom
protocols — doesn’t matter. Bezos doesn’t care.
5. All service interfaces, without exception, must be designed from the ground
up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be
able to expose the interface to developers in the outside world. No
exceptions.
6. Anyone who doesn’t do this will be fired.
7. Thank you; have a nice day!
Ha, ha! You 150-odd ex-Amazon folks here will of course realize immediately that #7
was a little joke I threw in, because Bezos most definitely does not give a shit about
your day. But #6 ist real.
Quelle:
https://www.alexanderjarvis.com/steve-yegges-famous-rant-on-google-vs-amazon/

26. Conway‘s Law
Any organization that designs a system
(defined broadly) will produce a design
whose structure is a copy of the
organization's communication structure.
— Melvin E. Conway

27. Probleme und Grenzen

29. +
+

31. Quelle:
https://growing-adaptive-organizations.org/from-
zero-to-agile-to-agility/

32. https://radicalfocus.com/article/growing-adaptive-organizations/

33. Bonus Track