Diagnp

2. Elementos clave para el
éxito de la
implementación
 Lean Manufacturing es un proyecto estratégico.
 La estructura organizacional debe estar preparada para
trabajar con las herramientas Lean.
 Todos los empleados deben de estar comprometidos
con la implementación.

3. Necesidad de entender los
números
INDICADORES MECANISMO DE
ACCION
•Preventivos
•Correctivos
(cuadro de •De mejora
resultados) •De administración
IMPLEMENTACION Metodologías
•Preventivas: AMEF
•Correctivas: 8 D´s
•Aplicación
•De Mejoras Lean: Seis
•Documentación Sigma
•Capacitación •De administración: TOC

4. DIAGNÓSTICO LEAN
1.- Estrategias : 2.- Estructura
- Planeación - Organización
- Comunicación - Personal
- Seguimiento - Información
- Control
3.- Diseño 4.- Logística
-Necesidades del cliente - Proveedores
-Diseño del producto - Clientes
-Diseño del proceso - Inventario
-Diseño de control del proceso - Planeación

5. 5.-Operaciones 6.- Contabilidad y finanzas
-Prevención -Contabilidad financiera
-Solucion de problemas -Contabilidad
Administrativa
-Mejora Continua -Contabilidad Operacional
-Orden y limpieza
-Control Visual
-Flujo de proceso
-Cambios de producción
-Medición de desempeño

6. gráfica
META
Acción
correctiva
Acción de
Acción de administración
mejora
Acción
preventiva
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

7. Fase 0. Tradicional: Preparación
Duración: 1 a 3 meses Actividades Principales:
* Realización de Diagnóstico Lean
* Entrenamiento en las metodologías Lean
Participantes: * Entrenamiento inicial en Lean
 Director General * Establecimiento de responsables y equipos
 Directores de los deptos. Funcionales * Establecimiento de la capacidad de procesos
 Lideres de implementación * Realización del mapa de la cadena de valor
* Establecimiento del plan estratégico
Principales Obstáculos : * Establecimiento del plan de implementación
 Resistencia al cambio * Establecimiento de las bases e inicio de 5´s
 Miedo a lo desconocido * Mapeo de los Procesos
* Comunicación de la estrategia Lean
Principales Ventajas
 Reto al cambio
 Necesidad de aprender algo nuevo
 Nueva dinámica de negocio y cambio

8. Fase 1 Aplicación: Crear un flujo continuo
Duración: 4 a 6 meses Actividades Principales:
* Establecimiento de proyectos pilotos
* Aplicación de las 5´s en la empresa
Participantes: * Preparación de la estructura
 Director General * Implementación de trabajo estandarizado
 Directores de los deptos. Funcionales * Aplicación piloto de Mantenimiento
 Lideres de implementación * Aplicación piloto de Manufactura
 Patrocinadores * Balanceo de trabajo
 Operadores * Aplicación piloto de cambios rápidos
 Personal de Mantenimiento * Aplicación piloto a prueba de errores
 Planeación * Aplicación piloto de Kanban
* Inicio de programas de Certificación
Principales Obstáculos : * Inicio de entrenamiento multitareas
 Resistencia al cambio del personal * Inicio de logística
 Mala aplicación de los conocimientos
 No se dedica el tiempo necesario
Principales Ventajas:
 Se empiezan a ver algunos resultados positivos
 Inicia la competitividad interna por entregar mejores resultados
 Mejora el trabajo en equipo

9. Fase 2. Administración por cadenas de valor
Duración: 12 meses (inicial) Actividades Principales:
* Análisis de los resultados logrados
* Desarrollo común de eventos
Participantes: * Inicio de proyectos de Seis Sigma
 Todos * Introducción del gerente cadenas
* Modificación del organigrama cadenas
* Asignación de personal a las cadenas
Principales Obstáculos : * Integración de la contabilidad de costos
 Falta de integración entre contabilidad * Integración de la planeación financiera
 La información no esta conectada * Certificación
 Falta de capacidad para liderazgo * Aportación de mejoras al proceso
 Conflicto e intereses entre Deptos. * Introducción del cuadro de resultados
Principales Ventajas:
 Los resultados muestran reducción en costos
 La información es mas clara y fácil de utilizar
 Mejora la comunicación y entendimiento

10. Fase 2. Administración por cadenas de valor
Duración: 12-24 meses (madura) Actividades Principales:
* Redistribución de plantas y equipos
Participantes: * Se utiliza el box score como base
 Todos * Uso de la contabilidad lean en los procesos
* La producción se nivela con las compras
Principales Obstáculos : * Integración de clientes y proveedores
 Resistencia al cambio * Se reestructuran anualmente los planes
 Temor interno a extender la aplicación * La estructura organizacional es propicia
 Falta de planes completos para integrar * Todo el personal participa activamente
 Carecer de conocimiento * Se comparte información de proyectos
 Intención de copiar modelos
Principales Ventajas:
 Necesidad de mejorar mas rápido
 Estructura clara y bien integrada
 El enfoque se concentra en el proyecto

11. Fase 3. Organizaciones Lean: Pensamiento esbelto
Duración: Permanente Actividades Principales:
* Revisión continua de flujos de producción
* Rompimientos continuos de paradigmas
Participantes: * Aplicación de tecnología de predicción
 Todos * Uso de nuevas tecnologías de desarrollo
y predicción
* Publicación de resultados operativos y
Principales Obstáculos : financieros
 No esforzarse por buscar nuevos objetivos * Ser el mejor en su clase
 Conformarse con lo logrado hasta el momento * Establecimiento de proyectos Lean
 No continuar aplicando estrategias logradas * Solución inmediata de problemas
 No renovar a tiempo las estrategias de producción
Principales Ventajas:
 Una cultura laboral renovada y siempre lista para el cambio
 Un liderazgo compartido
 Todos tienen las herramientas y el contenido adecuados

12. Factores críticos de éxito para el cambio
1. Debe haber un propósito claro
2. Debe haber un buen plan
3. Liderazgo efectivo y comprometido
4. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo
5. Comprometerse a invertir tiempo y esfuerzo
6. Conocimiento profundo de las herramientas
7. Crear una cultura empresarial basada en buenos hábitos
8. Paciencia desde el principio hasta el final
9. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos
10. Dedicar tiempo y recursos
11. Establecer funciones cruzadas y eliminar departamentalismo
12. No pensar que no solo se trata del programa del mes
13. Implementar reglas para el trabajo en equipo y la transformación
14. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles
15. Tratar de no copiar implementaciones de otras empresas o culturas
16. Facultar al personal de piso para aportar y tomar decisiones
17. Comprender que existe la necesidad de aprender y enseñar
18. Establecer planes bien fundamentados

13. Estructura organizacional
DIRECTOR
Dirección A Dirección B Dirección C Dirección D Dirección E
VSM 1
VSM 2
VSM 3
VSM 4
Recursos Administracion Sistemas de Abasto y
Mantenimiento
Humanos y finanzas información Logistica

14. Roles y responsabilidades
Director de planta
Es el líder en la creación del cambio,
establece la dirección de la compañía,
elimina la resistencia la cabio, mantiene
un enfoque constante en cuanto a los
tiempos para lograr las mejoras y
metas.

15. Operadores
Apoyan intensamente el desempeño exitoso
de la cultura mediante el mejoramiento dado
de los métodos de trabajo, apoyan a sus
compañeros en las mejoras prácticas y
optimizan todos los aspectos del ambiente
laboral

16. Gerente
Son los responsables de la cadena de
valor y su objetivo principal es mejorarla
de principio a fin, tienen la autoridad
sobre la operación de su cadena de
valor y toman decisiones sobre
cualquier aspecto que afecte el
resultado operativo

17. Áreas de soporte
Son responsables de dar el soporte necesario
a las cadenas de valor de acuerdo con su
enfoque, son proveedores de servicios e
información útiles para que las cadenas de
valor no se distraigan en la generación de
valor y mantengan sus recursos enfocados en
el logro de los objetivos de la empresa.

18. Resistencia al cambio
Es el mayor obstáculo en la
implementación y es provocada por el
miedo a lo desconocido y a perder
autoridad.
Tomar en cuenta que la resistencia al
cambio existe y estará presente en este
tipo de proyectos.

19. Ética laboral
La dirección debe predicar con el
ejemplo y demostrar un sentido ético en
las acciones cotidianas, como la toma
de decisiones, el respeto hacia las
opiniones de los demás, en donde no
haya burla, desconfianza, pereza, mal
uso del tiempo etc.

20. El poder del trabajo en equipo
Hay que aprender que la competencia
nunca debe ser interna, no debe de
haber luchas de poder o control, ni
competencia interdepartamental o
personal por aspirar a mejores puestos
en la compañía, la competencia deber
ser siempre fuera de los muros de la
organización.

21. GRACIAS