1. Думать – это как любить и
умереть: каждый должен
делать это сам.»
(хф «Матрица»
РАЗВИТИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
6 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И
НАСТАВНИЧЕСТВА
УЧЕБНО-ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛ
ПО КУРСУ «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
МЕНЕДЖЕРА»
АВТОР-РАЗРАБОТЧИК
ИСМАГИЛОВА ФАЙРУЗА САЛИХДЖАНОВНА,
Д.ПСИХОЛ.Н., ПРОФЕССОР,
УРФУ ИМ. Б.Н.ЕЛЬЦИНА

2. ДАННАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПОДГОТОВЛЕНА ПО
МАТЕРИАЛАМ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ
Грант Российского гуманитарного научного Фонда (РГНФ) на исследование
«Проблемы взаимоотношений профессионалов разных поколений на
российских производственных предприятиях» (руководитель Исмагилова
Ф.), 2012-2014 .
Грант РГНФ на исследование «Разработка психологической модели
оптимизации соотношения индивидуального и нормативного стилей
деятельности в условиях реализации инновационной организационной
стратегии» (руководитель Миролюбова Г.), 2010-2011.
Грант РГНФ на исследование «Стереотипы
профессионального мышления российских менеджеров»
(руководитель Исмагилова Ф.), 2007-2009.
Грант Российского Фонда «Фундаментальные исследования в области
гуманитарных наук» (РФФИ) на исследование «Методологические основы
экономической психологии: сравнительный анализ конкурентных преимуществ
менеджеров в России и за рубежом» (руководитель Исмагилова Ф.) , 2002-2004.
Грант РФФИ на исследование «Системный анализ профессионального опыта
субъекта» (руководитель Исмагилова Ф.), 1997-2000.

3. ТЕМА 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И
НАСТАВНИЧЕСТВА
Делегирование
полномочий
Наставничество
25) Подбор
руководителем
функций для ДП
28) Взаимодействие с
профессионалами
разных поколений
26) Подбор метода ДП
29) Передача ученику
«формулы»
профессионализма
27) Работа над
ошибками
30) Разработка
Программы
наставничества

4. ЛИТЕРАТУРА
REFERENCES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Бюллетень «ЭКОПСИ Консалтинг» Искусство делегирования.
ecopsy.ru
Вэттен Дэвид А., Камерон Ким С. Развитие навыков
менеджмента. СПб: Изд.дом «Нева»,2004-672 с.//Глава 8.
Предоставление прав и делегирование полномочий.
Зигерт, Ланг . Руководить без конфликтов.
2. Александрова Н.Х.(Софийский университет, Болгария),
Исмагилова Ф.С., К проблеме взаимоотношений разных
поколений профессионалов в изменяющейся
организационной среде, Современная психодиагностика в
период инноваций.Челябинск: 2010. с.167-170.
The Art of Delegating, by Sharon Gazda // HR Magazine, January,
2002, 75-78p.
Effects of delegated choice on performance, by Richard A.Cosier
and John C.Aplin // Personnel Psychology,1980,33,p.581-586.
Successful Manager’s Handbook
www.personneldecisions.com

5. ПОРУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОЛНОМОЧИЙ
 ПОРУЧЕНИЕ
 ЗАДАНИЕ
 УКАЗАНИЕ
 ПРИКАЗ
ДОЛЖНОСТНЫЕ
ОБЯЗАННОСТИ
 РАСПОРЯЖЕНИЕ
5

6. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
«Кто передаст? Я передаст?»
Делегирование
— передача руководителем части своих обязанностей
подчиненным (лицам, не относящимся к категории
управленцев) с целью:
высвобождения времени руководителя для дел, которые
может выполнить только он;
развития подчиненных и повышения их ответственности.
6

7. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (ЗИГЕРТ В., ЛАНГ Л.)
От руководителя
делегирование требует
управленческой
ответственности за:
 Выбор соответствующих сотрудников
 Их инструктаж
 Стимулирование работы
 Наблюдение и предупреждение ошибок
 Помощь в случае необходимости
 Контроль и совместную оценку
 Получение информации для постоянного
совершенствования рабочего процесса
От подчиненного
делегирование требует
профессиональной
(исполнительской)
ответственности за:
 Достижение результата в
поставленные сроки
 Соблюдение
стандартов
работы
 Выполнение
требований
руководителя
7

8. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: ЧТО ПЕРЕДАЕТ
РУКОВОДИТЕЛЬ СВОЕМУ ПОДЧИНЕННОМУ
Частично функции
руководителя:
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Оценка
деятельности самого
подчиненного
Частично функции
руководителя:
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Оценка
деятельности других
подчиненных
Обязанности, закрепленные
в должностной инструкции
руководителя, для которых
определен алгоритм работы или
контроля
8

9. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В ТЕРМИНАХ МВО
Функциональные
обязанности
СМАРТ-задачи
крупные" задачи, состоящие из некоторого
количества шагов, операций, действий.
Регулярно
повторяющиеся
задачи/операции/проце
ссы
ежемесячные,
еженедельные,
ежедневные
может выполняться в течение нескольких дней
или даже недель.
в отличие от функциональной обязанности
регулярности не имеет.
критерием выполнения является какой-либо
однократный результат
завершенный проект, документ, проведенная встреча
с зафиксированным результатом
измеряются в бинарной шкале (+ или -)

10. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 25:
ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕМ
ФУНКЦИЙ ДЛЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
«Разложить свою
нагрузку по полкам»:
Определить степень
самостоятельности
работника:
Проверить
достаточность
делегируемых
полномочий:
• сохранить за собой;
• разделить ответственность;
• делегировать вниз
• выполнять без согласований и одобрений;
• выполнять, периодически информируя вас о
предпринимаемых шагах;
• выполнять только после вашей санкции.
• не слишком ли мало
• и не слишком ли много полномочий

11. ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ:
ФУНКЦИИ
Цель
Что делегировать
Результат
расширить полномочия за
счет доступа к новым
информационным каналам
а) участие в совещаниях, где от вас
требуется больше формального
присутствия или простой передачи,
получения информации, б)переговоры с
…
последующая работа
выполняется лучше
благодаря
дополнительной
информации
выявление перспективных
сотрудников
обязанности , которые могут быть
поручены в будущем этому работнику
отбор перспективных
работников не только на
основе диагностики, но и
прогноза
высвобождение времени
руководителя для дел,
которые может выполнить
только он
Мелкие дела. Постоянные (рутинные)
виды работ
Качество рабочего
времени менеджера
улучшается
стимулирование
сотрудника
к личностному и
профессиональному росту
сбор и анализ информации
дополнительная
мотивация
работника и его развитие

12. ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО
ДЕЛЕГИРОВАТЬ:
ПОРЯДОК РАБОТЫ И ЦЕЛИ
Цель
Дополнительное
стимулирование
сотрудников
содержанием и
процессом работы
perceive freedom of
choice –
почувствовать
свободу выбора ,
discretion over the
task – свободу в
выборе задач,
feelings of
independence –
чувство
независимости
Что делегировать
Delegation of the Choice
Over Work Schedule
ПОРЯДОК, ОТ КОТОРОГО
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАВИСИТ
РЕЗУЛЬТАТ:
Прописание бизнеспроцесса
Подготовка к переговорам
Delegation of Goal Setting




ЦЕЛИ
решения проблемы
Совещания
встречи с клиентами
проведения презентации
Результат
Навык выбора
порядка,
последовательност
и работ при
соблюдении всех
временных рамок
Навык выбора и
самостоятельной
постановки целей

13. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 26:
ПОДБОР МЕТОДА ДП
ПРИНЦИПЫ
Если нет четкого
разделения зон
ответственности –
используйте
приказы и
распоряжения.
ДП возможно
только, если четко
определен
функционал и
зоны
ответственности
ПРИЕМЫ
7-шаговый подход к
делегированию работы
Техника анализа
работы для подбора
делегируемых
функций
10 способов ДП
ОШИБКИ
ДП как возможность
расслабиться
Подмена: ДП вместо
четкого распределения
функционала между
руководителем и
подчиненным
Смешение методов
как нарушение
«закона чистоты
жанра»

14. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ИНСТРУКТИРОВАНИЕ
Основная идея:
Процесс и результаты очевидны и легко отслеживаются
Для новичков
Полезно применять,
Если подчиненный постоянно нуждается в поддержке и обратной связи
Недостаток:
Исполнитель должен иметь высокий уровень дисциплинированности
Не годится
для опытных
специалистов,
избегающих
Микроменеджмента
Руководитель:
1. ставит проблему
2. дает поручение представить письменный план действ
по ее решению.
3. План обсуждается и корректируется
4. вносит изменения только в случае
возникновения непредвиденных обстоятельств
Подчиненный:
1) действует согласно утвержденного плана
2) строго соблюдает сроки
14

15. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 2. КОНТРОЛЬ
ПРОЦЕССА
Основная идея:
между руководителем и подчиненным существуют
отношения полного доверия и подчиненный не будет
воспринимать вмешательство руководителя как
излишнюю опеку или ущемление в правах.
Недостаток: подчиненный может воспринимать
вмешательство руководителя как излишнюю опеку
или ущемление в правах.
Не годится,
если
отношения
не достигли
уровня
доверия
Взаимодействие
с партнерами
 Отслеживание
сигналов
Мониторинг
Конкурентов
Руководитель: 1) запрашивает у подчиненного краткие отчет
на наиболее ответственных, ключевых этапах выполнения
задания 2) Запрашивает отчеты специально несвоевременн
для того, чтобы убедиться в том, что все делается правильно.
Подчиненный:
1) Самостоятельно решает поставленную задачу
2) Отчитывается перед руководителем по его требованию
15

16. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
3. РЕГУЛЯРНЫЕ ДОКЛАДЫ
Подчиненный письменно отчитывается о ходе работы над
заданием по запросу руководителя, либо согласно графику
промежуточных отчетов.
От уровня компетенции подчиненного зависит то, что именно
он посчитает нужным включить в свой отчет
Заранее обсудить, какие факты и результаты следует
представлять в отчете, чтобы руководитель получил полное
представление о том, как движутся дела и насколько
поставленное задание уже выполнено.
Сложности: а) умение подчиненного готовить такие отчеты,
б) готовность к тому, что по мере выполнения задания
первоначальная идея может сильно измениться.

17. МЕТОДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
4. ПЛАНОВЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ
Основная идея:
Устные доклады о ходе работы
и обсуждения по заранее спланированным датам
Полезно применять,
если задание или порученный проект состоит
из спланированных заранее задач или этапов
Устное общение
как упрощенный
вариант
метода
«Регулярные
отчеты»
Недостаток:
Нельзя работать на опережение событий,
Только анализ уже полученных результатов
Неформальные
вопросы
напоминают
метод
«Контроль
процесса»
Руководитель:
1) Планирует даты обсуждений
2) Проводит обсуждения
3) Подводит итог пройденного этапа
Подчиненный:
1) Работает поэтапно
2) Готовит устный рапорт
3) Строго соблюдает календарный план-график
17

18. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
5. ПОСТАНОВКА СРОКОВ
Основная идея:
Установка сроков выполнения делегированных функций
Подготовка
переговоров,
визита к партнерам,
Полезно применять,
отчета за год
Если делегируемая власть не столь существенна,
Если сроки делегирования небольшие
Недостаток:
Есть опасность злоупотребления
или неэффективного использования полученных полномочий
Не годится
для подготовки
к совещанию
с высокой
степенью
неопределенности
возможных
результатов
Руководитель:
1) Устанавливает жесткие сроки выполнения задания
2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями
3) Устраняется от контроля за способом выполнения
4) Принимает работу в установленные сроки
Подчиненный:
1) Сам выбирает способ работы
2) Использует административный ресурс
3) Строго соблюдает срок18
сдачи работы

19. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 6. КОНТРОЛЬ
РЕЗУЛЬТАТОВ
Основная идея:
Результаты очевидны и легко отслеживаются
со стороны по ходу продвижения работы
Проведение
анкетирования,
Подготовка
Полезно применять,
корпоративного
Если можно отслеживать результаты работы,
мероприятия,
если подчиненный не нуждается в поддержке и обратной связиРегулярные
тематические
Недостаток:
совещания
Исполнитель должен иметь высокую компетентность,
креативность и высокий уровень внутренней ответственности
Не годится ,
если нет
стандартов
процесса.
Любое
новое дело
Руководитель:
1) Выбирает форму отчетности и устанавливает сроки
2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями
3) Отслеживает со стороны по признакам прогресса
4) Принимает работу в установленные сроки
Подчиненный:
1) Сам выбирает способ и темп работы
2) Использует административный ресурс
3) Строго соблюдает срок19
сдачи работы

20. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
7. ОТСЛЕЖИВАНИЕ СЛАБЫХ СИГНАЛОВ
Основная идея:
Отслеживать ход работы
по косвенным признакам и слабым сигналам
Полезно применять,
Если задание связано с другими организационными
проблемами, целями и задачами
Недостаток:
Сигналы могут появиться с отсрочкой, и коррекция
со стороны руководителя может запоздать
Не годится, если
цена ошибки
высока:
Обслуживание
VIP-клиентов
Организация
работы с
корпоративными
клиентами
Руководитель:
1) Хорошо представляет связь задания с ситуацией
в организации в целом
2) Имеет «коллекцию» критериев и косвенных сигналов
3) Отслеживает со стороны по признакам прогресса
Подчиненный:
1) Имеет представление о ситуации в организации
2) Самостоятельно выполняет задание
3) Строго соблюдает срок20
сдачи работы

21. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 8. ВЗАИМНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Основная идея: Несколько сотрудников сразу
получают полномочия, согласовывают последовательность Изменение
политики
своих действий и контролируют друг друга
продаж:
Полезно применять,
Когда начало одной деятельности становится кульминацией  Реклама,
 Работа
для другой, а нерешенная проблема приводит
с клиентами,
к появлению другой
 поставщиками
Недостаток:
Трудно развести вклад каждого в общую цель,
Возможен тихий саботаж одного из участников
Не годится
при
отсутствии
опыта
командной
работы
Руководитель:
1) Определяет общую цель и задачи каждого из сотруднико
2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями
3) Оценивает вклад каждого отдельно
Подчиненный:
1) Согласует свои действия с другими
2) Согласует общую цель и свою задачу
3) Дает обратную связь другим21
4) Соблюдает сроки выполнения своей части работы

22. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 9. КОРРЕЛЯЦИЯ
ЭТАПОВ
Основная идея:
Параллельные виды работ, но поэтапное движение к цели
Разработка идеи
Каждый работник отвечает за свой вклад в каждый этап Расчет бюджета
Подготовка
и проведение
Полезно применять,
мероприятия,
Если нужно разделить работу на этапы,
Подготовка
Недостаток:
отчета
Несоответствующее выполнение или нарушение сроков
на каждом этапе ведет к нарастанию проблем
Руководитель:
1) Делит работу на этапы, определяет
Не годится для
сроки выполнения этапа
исполнителей
1) Закрепляет исполнителей
с разными уровнем
2) Отслеживает по мере завершения этапа
компетентности
и скоростью
Подчиненный:
работы
1) Согласовывает с партнерами условия приема
и передачи выполненной работы
2) Строго соблюдает договоренности
22

23. МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:
10. КОМБИНИРОВАННОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Основная идея:
Все перечисленные методы используются
в различных комбинациях
Полезно применять,
Если руководитель свободно владеет всеми
девятью методами делегирования
Недостаток:
Смешение жанров не всегда понятно
для подчиненного
Не годится,
если
руководитель
«нарушает
чистоту
жанра»
Успешный метод
может включать:
Предварительное
инструктирование
Плановые обсуждения
Контроль результатов
Взаимозависимость
Руководитель:
 Корреляция + плановые обсуждения
 Взаимозависимость + регулярные доклады
 Отслеживание слабых сигналов + контроль результатов
 Контроль процесса + регулярные доклады
Подчиненный:
1) Доверяет руководителю,
2) Имеет адекватную самооценку
23

24. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 27:
РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
ПРИНЦИПЫ
Соответствия задач
и полномочий
Соответствие
компетентности
исполнителя и форм
контроля его работы
Конкуренция –
удел сильных
Анализ возможных
рисков
ПРИЕМЫ
ОШИБКИ
Определить список
того, что НЕ следует
делегировать
1. НЕАДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА
ПОДЧИНЕННЫХ
2 . НЕДОСТАТОЧНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ
Таблица
«компетентностьмотивация»
3. НЕДОСТАТОК КОНТРОЛЯ
4. СЛАБОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
5. СТРАХ КОНКУРЕНЦИИ
6. ОБРАТНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Способы
предупреждения
типичных ошибок ДП
7. НЕПРАВИЛЬНАЯ
ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ
И НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ
ДЕЙСТВИЙ

25. НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:
Общую оценку
деятельности
работников
и вынесение
взысканий.
Личные поручения
данному
руководителю
со стороны
руководства фирмы.
Политически окрашенные
ситуации — выполнение дел,
в которых заинтересованы
вышестоящие руководители
фирмы.
Постановка целей и
принятие важных
решений,
Выполнение
нестандартных задач
с высокой степенью
риска для бизнеса,
действия в
экстремальных
ситуациях.

26. ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
(ЗИГЕРТ В., ЛАНГ Л.)
1. НЕАДЕКВАТНАЯ
ОЦЕНКА
ПОДЧИНЕННЫХ
4. СЛАБОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ
2.
НЕДОСТАТОЧНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ
3. НЕДОСТАТОК
КОНТРОЛЯ
5. СТРАХ
КОНКУРЕНЦИИ
6. ОБРАТНОЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
7. НЕПРАВИЛЬНАЯ
ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ
И НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ
ДЕЙСТВИЙ

27. ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ К ДП
ДП возможно лишь
после
распределения
функционала и
закрепления зон
ответственности
Если такого нет, то
основной
инструмент
управления –
приказы, распоряже
ния
При ДП мой
подчиненный несет
ответственность за
результат и только
передо мной.
Контроль при ДП
смещается на этап
планирования и
прогнозирования и
приобретает
превентивный
характер
Для подчиненных с
разным локусом
контроля – разные
способы ДП.

28. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 28:
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПРОФЕССИОНАЛАМИ
РАЗНЫХ ПОКОЛЕНИЙ
ПРИНЦИПЫ
Понимание и
использование
возрастных
преимуществ
Понимание и
использование
возрастных
недостатков
Сначала
определиться с
целью
наставничества
ПРИЕМЫ
ОШИБКИ
Выбор и
согласование форм
планирования и
контроля
«Эйджизм»
Использование
разных форм
наставничества
Вовлечение в
совместные проекты
разновозрастных
профессионалов
Опыт как гарантия
качества труда:
наставник =
инструктор
Наставничество как
делегирование
полномочий

29. К проблеме взаимоотношений разных
поколений профессионалов
в изменяющейся организационной
среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Противоречия между поколениями в таких
профессионально-организационных областях, как:
 клиенто-ориентированность,
 наставничество,
 отношение к профессиональным ошибкам,
 оценка профессионализма.,
 отношение к организационным ресурсам,
патерналистские отношения с руководством ,
 ожидаемое вознаграждение

30. К проблеме взаимоотношений разных
поколений профессионалов
в изменяющейся организационной
среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Основное расхождение между профессионалами
разных поколений в изменяющейся организационной
среде существует по поводу профессионализма, как
организационно-профессиональной ценности и, как
следствие, образа субъекта профессиональной
деятельности (осознание себя «Я-профессионал») как
носителя ключевых компетенций организационного
развития.

31. К проблеме взаимоотношений разных
поколений профессионалов
в изменяющейся организационной
среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Психологическими детерминантами отношений между
профессионалами разных поколений в изменяющейся
организационной среде выступают:
готовность к изменениям («могу» и «хочу») у «зрелых»
профессионалов и их установка на мониторинг своего
профессионального опыта;
готовность к преодолению «эйджизма» у «молодых»
профессионалов и их установка на объективную ревизию
профессионального опыта «зрелых» профессионалов;
рейтинги профессиональных ценностей с позиций
индивидуальной и организационной конкурентоспособности и
степень согласованности их приоритетов.

32. К проблеме взаимоотношений разных
поколений профессионалов
в изменяющейся организационной
среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)
Эффективная стратегия взаимодействия
между профессионалами разных поколений в
изменяющейся организационной среде
включает
стратегическое партнерство,
управленческую практику «внутренний
клиент»,
внутренний бенчмаркинг.

33. ЧТО ТАКОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО
(MENTORING)?
Это независимая помощь
одного человека другому в
работе, освоении нового,
развитии, решении
профессиональных проблем
один на один
личностноориентированное
развивающее
создающее возможности
взаимодействие, партне
рство
Это не
Спонсорство
Противовес линейному
управлению
Секретность
Ориентированность на задаче
Деятельность для себя
Делегирование
Единственный профессионал

34. СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ
НАСТАВНИЧЕСТВА
Инструктаж на
рабочем месте
Формирование
кадрового резерва.
Планы
преемственности.
Менторство.
Коучинг
• Введение нового сотрудника в должность и
его дообучение под рабочее место
• Переобучение при смене направления
работы
• Обучение стажера профессиональным
компетенциям наставника
• Передача стажеру знаний в области
корпоративной культуры и деловых связей
• Помощь и консультирование по проблемам
профессионального развития, в преодолении
слабых сторон и использовании сильных

35. КВАЛИФИКАЦИЯ
оценивается по степени его
соответствия требованиям
конкретного рабочего места,
которые, в свою очередь,
определяются как
«квалификация работ»
напрямую
связывается с
рабочим местом и не
более того.
присвоение квалификации специалисту
требует от него не опыта в этой
профессии, а соответствия
приобретенных в процессе обучения
знаний и умений образовательному
стандарту
обычно имеет формальное
подтверждение в виде
соответствующего
образовательного документа
(диплома, свидетельства,
удостоверения), которые
выступают показателем
квалификации.
степень и вид профессиональной
обученности (подготовленности),
позволяющие специалисту
выполнять работу на
определенном рабочем месте.

36. КОМПЕТЕНТНОСТЬ
область, глубина, характер
осведомленности работника относительно определенной
профессиональной деятельности и профессионального поля,
в котором он действует,
интегрированных в способность к эффективной реализации в
практической деятельности своей профессиональной
квалификации и опыта.
обеспечивается тем, какие границы и уровни своей
осведомленности он стремится установить

37. ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ
Уровень
профессиональной
компетентности
Виды
профессиональной
компетентности
Область
профессиональной
компетентности
0
1
2
3
-
не знает;
знает, но не умеет;
знает, как делать, но под контролем;
знает и может работать автономно
(самостоятельно);
4 - знает и может объяснить (помочь) другим.
1)
2)
3)
4)
5)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
спец иальная;
соц иально-психологическая;
экстремальная;
личностная;
ключевые квалификации.
рабочее место;
смежные рабочие места;
производственный участок;
организац ионная подструктура;
организац ия;
организац ия в деловой среде.
37

38. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ
а) ЯВНЫЕ – формальная
осведомленность
б) ПОДРАЗУМЕВАЕМЫЕ –
носят личный
характер, они привязаны к
контексту и потому их
трудно облечь в какую-то
явную форму, чтобы
передать другим.
в) СКРЫТЫЕ - «размытые»
в последовательности
рабочих операций, методах
работы и даже культуре
компании

39. НАСТАВНИК…
ОБУЧАЕТ: Передает собственные «ноу-хау»; модели и
принципы профессионального мышления и
поведения, сопутствующие профессиональному росту
РАЗВИВАЕТ: Помогает определить реалистичные цели и
планы профессионального развития и карьерного роста
ученика
ОЦЕНИВАЕТ: Нацеливает на выявление возможностей и
проблем, сильных и слабых сторон личности ученика
ВВОДИТ В ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КРУГ: Помогает
устанавливать и развивать деловые контакты
ОТПУСКАЕТ!

40. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 29: ПЕРЕДАЧА
УЧЕНИКУ «ФОРМУЛЫ» ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
ПРИНЦИПЫ
Наставничество как
передача «формулы
профессионализма».
ПРИЕМЫ
Умение создавать
личностные смыслы в
профессии
Рейтинг
профессиональных
ценностей
Эмоциональная вовлеченность
Опираться в
наставничестве на
цели
профессионального
роста
ОШИБКИ
Способность выполнять
работу разными способами
Внимание к деталям
Наличие собственных критериев
Путать
формализованные
(явные),
скрытые (размытые
в процессе)
и
подразумеваемые
(неформализуемые)
знания

41. «ФОРМУЛА» ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
Умение создавать личностные смыслы в профессии
Рейтинг профессиональных ценностей
Эмоциональная вовлеченность
Способность выполнять работу разными способами
Внимание к деталям
Наличие собственных критериев

42. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ
НА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
Дообучение под рабочее место
Планирование карьеры с учетом факторов развития карьеры
Создание деловой репутации. Вхождение в профессиональное сообщество.
Постараться быть замеченным. Установить полезные контакты и знакомства.
Узнать, как достигали своих целей успешные профессионалы в данной деловой
среде.
Поиск наставника/ментора (сильного успешного профессионала)
Развитие конкурентных преимуществ за счет личностных качеств. Развивать
межличностные отношения.

43. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 30:
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
ПРИНЦИПЫ
привлечения
ПРИЕМЫ
Программа
наставничества
ОШИБКИ
Непонимание проблемы
наставничества. С
которыми сталкиваются
работники и
руководство
Выбора форм
вознаграждения
Игнорировать
ограничения
программ
наставничества

44. РАЗРАБОТКА
ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 1. ОЦЕНКА ПРОБЛЕМ НАСТАВНИЧЕСТВА, С
КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ПРЕДПРИЯТИЕ
У большинства работников:
Руководство предприятия
• Нет заинтересованности
становиться
наставниками и готовить
себе конкурентов
• Отсутствуют навыки
наставничества
• Есть страх
«предательства» со
стороны ученика
• Нет доверия руководству,
инициирующему
программы
наставничества
• Заинтересовано в создании
системы передачи
профессиональных знаний от
поколения к поколению
• Испытывает трудности с
мотивацией и пониманием
этой проблемы со стороны
старейших работников
• Понимает, что прошлый опыт
наставничества устарел и не
может быть воспроизведен в
прежнем виде
• Стремится освоить и внедрить
современные эффективные
практики наставничества
Ограничения программ
наставничества
• Наставничество возможно
только при условии, когда
наставники могут, хотят и
умеют передавать
накопленные ими
профессиональные знания
своим преемникам
• Наставничество эффективно
только при условии, когда
преемники могут, хотят и
умеют использовать
полученные ими от
наставников
профессиональные знания
• Наставничество существует
лишь при активной поддержке,
заинтересованности и личного
примера руководства
высшего звена
44

45. РАЗРАБОТКА
ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА
ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 2: ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Мотивация к
наставничеству
•Интерес к
наставнической
деятельности
•Заинтересованность в
преемнике
•Включенность в
совместные с учеником
проекты
•Стремление к освоению
новых практик
•Готовность к передаче
опыта
•Готовность к
взаимодействию с
другими наставниками
Компетенции наставника
•Владение техниками
наставничества: методы
обучения на рабочем
месте, таблица
согласования
интересов, методы
оценки эффективности
обучения, методы и
критерии оценки
учеников
•Понимание ценности и
смысла наставничества
•Умение переходить от
наставничества как
инструктирования к
наставничеству как
передаче опыта
Результаты для
организации
•Взаимозаменяемость на
рабочих местах
•Преемственность среди
работников на ключевых
рабочих постах
•Внутриорганизационная
практика дообучения под
рабочее место
•Вовлеченность молодых
работников в
производственный
процесс
•Конструктивное
взаимодействие
профессионалов разных
поколений
45

46. РАЗРАБОТКА
ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 3. ВЫБОР ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ
Формы привлечения
и использования
наставничества
• Индивидуальные встречи
наставник-стажер
• Мастер-классы
• Курсы профподготовки – 1
раз в неделю по 1 занятию
каждый наставник
• Совместный проект
наставника и стажера с
последующей защитой
Способы подбора
наставников
• По желанию
• По выработанным
критериям – отбор
• Обязательная функция для
определенных
должностных позиций,
закрепленная в
должностной инструкции
• По выбору стажеровучеников
• По приказу высшего
руководства
• По рекомендациям коллег
по работе
Вознаграждение за
наставничество
• % от продаж стажера за
первые 6 месяцев его
работы
• Закрепление функционала
в должностной инструкции
и и индивидуальном плане
работы
• награждение лучших
наставников по итогам
конкурса мастерства
среди стажеров после 1-го
года работы
• награждение по итогам
конкурса на лучший проект
среди стажеров ( по
номинациям)
• доплата за стажера
46

47. РАЗРАБОТКА
ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА – ВЫБОР
ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Оценка работы
стажеров
наставничества
• % от продаж, сделанных
стажером в течение первых
6 месяцев работы
• Конкурсы инновационных
проектов среди стажеров
• Конкурсы
профессионального
мастерства среди
стажеров
Оценка работы
наставников
• Мастер-классы наставников
• МТНразработки, подготовленные
наставниками
• Число встреч с стажером
• Число подготовленных
стажеров
• Отзывы стажеров
• Отзывы непосредственных
руководителей о работе
наставника
Общая оценка
совместного
проекта
• ценность проекта для
предприятия
• оценка совместной работы
участниками – наставником
и стажером
• оценка эффективности
работы стажера после
совместного проекта
47

48. РАЗРАБОТКА
ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:
ШАГ 5. ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ – ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ
Участники проекта
• Руководитель
проекта
• Наставники –
рабочие высшей
квалификации
• Стажеры –
молодые рабочие
• Мастера
• Преподаватели консультанты
Сроки проекта
• 1 год
• 6 месяцев
• 4 месяца
• 2 месяца
Ход проекта
• Разработка
• Консультации
• Работа
наставников
• Встречи
наставников в
руководством
• Встречи
наставников с
преподавателями
• Защита
совместных
проектов
• Подведение итогов
48