تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها
•Transferir como PPT, PDF•
5 gostaram•15,828 visualizações
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Semelhante a تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها
Semelhante a تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها (20)
Mais de Haider Al Waili
Mais de Haider Al Waili (20)
تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها
- 1. التعايش السلمي وحل النزاع
- 2. تعريف الخلافات وأنواعها وطرق إدارتها
- 3. كان الخل ف على تنوعه طبيعة من طبائع البشر منذ القديم، وقصة ابني اد م عليه السل م دليل على أن الخل ف قد يوقع الحقد والضغينة حتى بين الوخوين من أب واحد، وحتى افي المجتمعات التي كانت قريبة من الوحي اللهي كمجتمع الصحابة حدث وخل ف بين أافرادها كاد إن يفضي لقتال ، يقول ال تعالى ) يا ليها الذين امنوا إن جاءكم افاسق بنبأ افتبينوا أن تصيبوا قوما بجهالة افتصبحوا على ما افعلتم نادمين . واعلموا إن افيكم رسول ال لو يطيعكم افي كثير من المر لعنتم ولكن ال حبب إليكم اليمان وزينه افي قلوبكم وكره إليكم الكفر والفسوق والعصيان أولئك هم الراشدون (. وافيما يلي سنحاول بعض من صفات اليجاز التي يتميز بها أي وخل ف عادة:-
- 4. 1- يتطلب الخل ف على القل جهتين: افل يمكن إن يحدث وخل ف بين النسان ونفسه إل افي الحالت المرضية الغير سوية 2- ينشأ الخل ف بين الجهتين بسبب وجود أهدا ف يعتقد كل الطرافين أنها هي الصح : هذه الهدا ف قد تكون نتيجة لحقائق موضوعية ،أو قيم افردية ، أو حتى وجهات نظر . 3- لبد إذا إن يكون للجهتين المختلفتين قيم، أو وجهات نظر مختلفة أيضا، وتتعارض افيما يبدو وجهات وقيمه كل جهة مع الوخر أو إن كل الجهتين يصعب إافها م أو افهم وجهات نظرهم أو قيم قيمهم وأهداافهم. 4- ينتمي الخل ف عندما ترضى الجهات المشتركة إما بربح أو وخسارة : وهذا مايحصل غالبا إل إذا شاء الطرافان إن يستمر الخل ف إلى البد.
- 5. أحوال الخل ف: طبيعة الخلافات من أي نوع أنها لتثبت على معين بل تتغير بشكل مستمر إما إلى الحسن أو إلى السوأ، وافيما يلي نعرض أحوال الخل ف
- 6. الخل ف الخفي :-وهو مصدر الخل ف ومنه ينشأ وأسبابه عديدة : افالغيرة والحسد والخو ف على الرزق ... الخ إل انه ينحصر افي نوعين : وخل ف وخفي بسبب الرغبة افي الستقلل بالمسؤولية أو بسبب الرغبة افي الستقلل بالموارد ووخصوصا عندما تكون شحيحة والوخير يسميه بعض الكتاب بنزاع الحصص وغلبا ل يتعدى الخل ف الخفي المشاعر الداوخلية الناتجة عن عد م الرضي افي المعاملة . الخل ف الجلي:- أو الظاهر وهو الذي منه تظهر آثاره الخل ف جلية إما بمشاعر متبادلة أو بأقوال حادة أو حتى بأعمال ل مسئولة.
- 7. الخل ف الملحظ:- ويحدث حينما يدرك احد الطرا ف الداوخلة افي النزاع الخل ف الخفي لدى الطر ف الوخر وينشأ من اجله وخل ف محسوس الخل ف المحسوس:- والفرق بينه وبين سابقه هو كما الفرق بين رؤية الشيء والشعور به .وافي هذه المرحلة من الخل ف يمكن لطر ف ثالث لم افي الخل ف إن يلحظ إن هناك نزاع بين إطرا ف الخل ف وعادة مايمكن البدء افي حل الخل ف من هذه المرحلة قبل إن يستفحل المر إلى المرحلة التي تليه وهي مرحلة :
- 8. سياسات حل الخل ف: يمكن إن نختار من وخمس سياسات لحل الخل ف من أي نوع : النسحاب أو التنازل ، التهدئة أو التلطيف ن التسوية أو الحل الوسط الكراه أو استخدا م النفوذ أو الطرق التكاملية وافي نقاشنا لهذه الطرق سنستخد م نموذجا طور بواسطة عالمي الدارة بليك ومورتن .
- 9. 1- سياسة النسحاب :- وتجمع بين اهتما م قليل جدا بالنتائج واهتما م قليل جدا بالعلقة مع الناس افالشخص المنسحب أو الهروبي شخص يرى الخل ف الذي ينشأ هو وخبرة ل نفع منها ، وبالتالي افان أحسن شئ هو النسحاب من مصدر الخل ف – انه مستعد لن يذعن حتى يتلقى عد م التواافق أو التوتر ، ولن يشارك أيضا افي حل نزاع بين الوخرين .الهروب يعمد إلى إن يغير موضوع الحديث بسرعة عندما يحس بان هناك بداية لخل ف وقد يتغاضى عن ملحظات أو نقد . طريقة أوخرى بان يرمي المسؤولية على افرد اكبر منه أو قد يغفل أمر الخل ف على القل إن ينسى الطر ف الوخر . هذه السياسة إن كانت ناجحة افي بعض حالت الخل ف إل أنها تغفل إن أسباب الخل ف ل زالت قائمة واجتناب الخل ف لن يجعلها تختفي. 2- سياسة الكراه : وهي سياسة للذين يهتمون بالنتائج أو المهمة التي هم بصددها ول يلقون بال للعلقات مع الناس أبدا . والافراد الذين ينتهجون هذه السياسة يحرصون افي أي وخل ف إن يخرجوا منتصرين منها مهما كلفهم ذلك ، وتؤثر هذه السياسة على ألفاظهم وتصرافاتهم بينما تحل هذه السياسة الخلافات بشكل سريع افإنها توثر على الهدا ف بعيدة المدى وعلى إنتاجية الافراد مادا م هناك طر ف واحد سيستمتع بالنتصار .
- 10. - سياسة التهدئة:- والافراد الذين ينتهجون هذه السياسة يحاولون جهدا أن يتعاملوا مع الخل ف بجعل إطراافه راضية وسعيدة. افهم يهتمون بالعلقة مع الناس إلى درجة كبيرة حتى لو تصادمت مع مصالحهم وواجباتهم . الافراد من هذا الطراز يرون إن التحدي والمجابهة مدمرة، ولذا افهم عند بداء الخل ف يعمدون إلى أن يكسروا حاجز التوتر بطرافة أو بكوب من القهوة أو بأي نشاط اجتماعي كإقامة حفلة. وبالرغم من إن هؤلء يقيمون علقات ودية مع جميع الافراد إل إن سياستهم قد لتفيد دائما ووخصوصا افي حالت الخل ف القوي.
- 11. -4 سياسة التسوية:- أو إمساك العصا من المنتصف، وهي سياسة وسط بين التهدئة والركراه. وهذه السياسة تشعر الرطراف في أي نزاع أنهم رابحون لول وهلة مع أنهم في حقيقة المر خاسرون، لن هذه السياسة تعطي بعض الكسب لكل الطرفين بل من نصر من جانب واحد، ولذا تعد هذه السياسة في معظم الخلفات سياسة مرضية. فيما سبق من سياسات ليس ضروريا أن ينتهجها إرطراف النزاع أنفسهم، بل يمكن أن يقوم بفض النزاع رطرف ثالث من خارج إرطراف النزاع.
- 12. -5 سياسة التكامل:- وسياسة الرطراف الرابحة، وهي سياسة تمثل قمة عالية المستوى. وهي رطريقة مشترركة لحل المشاركل يلزم لجميع الرطراف افتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجهدون لهزيمة المشكلة ل لنفسهم. وحتى تنجح هذه السياسة بشكل فعال ل بد من توفر أربعة مسلمات لدى الشخص الذي بصدد تطبيقها. أول: لبد من التيقن أن التعاون أفضل من التنافس وقد يكون اختلف الراء جزءا هاما من عملية التعاون. الراء المختلفة قد تؤدي إلى التبصر والبداع مادام ذلك ل يعيق تقدم المجموعة في عملها ولذا فل بد من أن نوقن أن آراء الخرين قد تكون مفيدة . ثانيا : عامل الثقة مهم في هذه السياسة . فالرطراف التي يتوفر فيها عامل الثقة لن تخفي أو تحرف أي معلومات مفيدة لحل الخلف ، ركما لن يخافوا قول الحقائق أو الفكار التي يرونها تعبر بصراحة عما يريدون بالرغم من انه يصعب الشعور ) شعور الثقة ( في حالت الخلف إل إن وجوده لدى رطرف يعزز وجوده لدى الطرف الخر .
- 13. ثالثا: ل بد من تقليل حالت التباين الرطراف المختلفة. التباين في القوة أو المستويات والتي قد تسبب في فصل أو تمايز الرطراف، فالطرف ذو القوة والجاه قد يغريه ذلك باللجوء لقوته تبريرا لعدم قبوله رأي أو حل ما. رابعا: هو أن يوقن ركل رطرف في الخلف بوجود حل له فإذا لم يتوفر هذا الشرط أو لم يوقن احد الرطراف باحتمالية وجود حل فان العملية تنقلب إلى خاسر ورابح بدل من رابح ورابح. وليس يعني ذلك إن على الرطراف أن تتوافق في الهداف، إنما يصل ركل رطرف لهدافه بالطريقة المقبولة. فل بد من التأركد من هذه المسلمة وإل فان عملية حل النزاع تصبح مضيعة للوقت. تطبيق سياسة الرطراف الرابحة: هناك خطوات معينة لنصل إلى نتائج أفضل فيما يخص تطبيق هذه السياسة:
- 14. تطبيق سياسة الرطراف الرابحة: هناك خطوات معينة لنصل إلى نتائج أفضل فيما يخص تطبيق هذه السياسة: 1 - راجع نظم وأحوال التي مر بها الخلف: هل هو خفي، أم ملحظ، محسوس ن أم جلي. 2 - ادرس وعدل الملحظات : هل خلف حقيقي ؟ يلزمنا إن ندرس ملحظاتنا عن الخرين ومن ثم نقوم بتعديل وتصحيح هذه الملحظات فقد نوفر على أنفسنا عناء ركبير إذا ركان الخلف مجرد لبس في الملحظة أو النطباع. 3 - ادرس المواقف: فل يمكن الحكم على المواقف نفسها حتى نتبين من نتائجها. ويصدق ذلك على المشاعر ، لذا ركان لزاما علينا إن نحدد وعلى وجه الدقة مواقف ومشاعر الرطراف المتنازعة وركما ذركرنا سابقا فان هذه السياسة تعتمد بشكل أساسي على الثقة والمشارركة وتغير المواقف أمر صعب من جهة خارجية فإذا لم يكن ذلك ممكنا من داخل نفسه فانه يمكن البدء بالمشاركل سهلة الحل أول . فإذا حلت هذه فان موقفا ايجابيا قد يتطور من داخل ذلك الطرف يسهل ركثير من حل المشاركل الركثر تعقيدا.
- 15. -4 حدد المشكلة: وذلك قبل أن تناقش الحل لن هناك نوعا من التدخل بين المشكلة نفسها وحلولها لذا ل بد أن نفصل محاولت تحديد المشكلة عن قائمة الحلول. ويمكن تحديد المشكلة بأسلوب رسم الهداف التي يريدها ركل الطرفين بشرط أن تكتب بصيغة جماعية بدل من أن تكون أوليات فردية. -5 ابحث بشكل مشترك عن البدائل : يتوجب على ركل الرطراف إيجاد حلول ممكنة ل واحدا فقط ، لذا ركان مهما توفر بيئة اتصال جيدة حتى يتمكن ركل رطرف أن يعرض ما يراه مناسبا للحل ، فكلما زادت الثقة والنفتاحية ركلما ركان الوصول للحل النهائي أركثر احتمال. - 6 قيم البدائل ثم أعط الحلول النهائية : وازن بين البدائل الموجودة إمامك ، والغ ماليس بمناسب خلصا إلى الحل ) أو الحلول إذا لزم المر ( النهائي .
- 16. أنواع الطرز : )1( رطراز السلحفاة " انسحابي ": تعمد السلحفاة إلى الهروب والختباء داخل صدفتها عند تعرضها لي نوع من الخلف أو الهجوم. أنها تلغي من حساباتها أهدافها الشخصية ول تأبه بعلقاتها مع الخرين . من صفاتها أنها تبقى بعيدا عن القضايا التي تكون مناخ خصبا ل نوع من الخلف ، ومن الناس الذين يشتهر أنهم ذوي رطباع محبة للنزاع ، ومن ثم فهي لتؤمل أبدا في إن تشترك أو تحاول إن تحل نزاع الخرين لنها تعتقد بشكل قارطع إن الهروب أو النسحاب ) جسديا ونفسيا ( أسهل بكثير عند حالت النزاع من مواجهته.
- 17. )2( رطراز سمك القرش " هجومي قسري" هذا الطرز يمتاز بأنه يحاول إخضاع الخصوم بواسطة القسر لقبول رؤيتهم أو حلولهم للخلف . أهدافهم وغاياتهم لها أهمية ركبيرة عندهم بينما ل يرون أي قيمة لعلقاتهم مع الخرين. القرش يريدا يحقق أهدافه مهما ركلفة ذلك ، ول يهتم بحاجات الخرين ، ومن ثم فهو ل يهتم ما أذا قبله الخرون أم رفضوه . اسماك القرش تفترض أن النزاع يسوى بخسارة وربح ويحرصون على أن يكونوا هم الرابحين. الشعور بالنصر يولد إحساسا بالزهو والبهجة وإنهم قد تمكنوا من تحقيق إغراضهم . )3( رطراز الدب الوديع "التهدئة " العلقات مع الخرين لدى هذا الطراز أهم بكثير من الهداف الشخصية، الدببة الوديعة تريد أن تكون محبوبة ومقبولة من الخرين. أنهم يضنون انه يجب تجنب الخلف لصالح إن تكون هناك علقة حسنة، وانه ل يمكن إيجاد حل للخلف بدون جرح لمشاعر الخرين. أنهم يتنازلون عن حقوقهم في سبيل أن يرضى الخرون عنهم وان يستديم صداقتهم .
- 18. )4( رطراز الثعلب "الحل الوسط" الثعلب يحاول بمكر أن يتنازل عن جزء من رطلباته، حتى يتنازل الخصم عن أيضا وصول إلى حل وسط يجيد فيه ركل الطرفين بعضا مما ركان يبتغيه ويطلبه. قد ل يتمكن الثعلب من أقامة علقة ودية ركبيرة مع خصمه ولكنه يرضى بذلك مادام قد تحقق له بعض مما ركان يريده. الثعلب ينتهج سياسة متوسطة بين ما ينتهجه سمك القرش وما ينتهجه الدب الوديع. )5( رطراز البومة الحكيمة "التكامل " البومة الحكيمة تعطي قيمة عالية لهدافها ولعلقاتها مع الخرين، أنها ترى الخلف على انه مشكلة تبحث عن الحل، وبالتالي فهي تنقب عن حل يرضي الرطراف المتنازعة بحيث يحقق هذا الحل وأهدافها والخرين مع البقاء على العلقات الجيدة. وهي ترى الخلفات شيئا رطبيعيا بشرط أن يتفهم ركل الطرفين أن هناك حل لما يكدر خارطرهما وذلك بإزالة أسباب الشحناء وإبعاد روح التحفز للمهاجمة ، وإحلل التفاهم والتعاون ركبدايات لعلقات رطيبة . البومة الحكيمة لن يقر لها بال، ولن ترضى حتى تصل إلى مثل الحل للخلف الذي تقع فيه.
- 19. هل جربت يوما ان تكون وسيطا لحل نزاع ما؟
- 20. الخلف وفض النزاعات المفهوم – الطبيعة- اليجابيات- السلبيات المستويات مقدمة: يعتبر الخلف ظاهرة سلوركية فطرية, فالنسان على مر اليام منذ مولده حتى وفاته لحظات صراع مستمر بين الخير والشر, بين أماله ورطموحاته وقيم المجتمع الذي تحكمه بين مصالحة ومصالح الخرين الذين يعيشون معه وهكذا يستمر الخلف النسانى على مراحل متعددة وبصور مختلفة تبعا لمحددات الشخصية واختلف العوامل البيئية المحيطة. وفى ركل يوم تزداد فيه حضارة النسان ويمتد التطور إلى ركافة مجالت الحياة القتصادية والجتماعية والثقافية والتكنولوجية تعدد حاجات النسان وتتعقد ركما تستجد حاجات جديدة وتزداد مصالح يوم بعد يوم وقد تتعارض وعلى قدر هذا التطور والرتقاء تزداد مشكلت هذا العصر لتكون أركبر مولد لحدوث الخلفات. إن هذه الخلفات هي جزاء ل يتجزأ من حياة النسان واعترافنا بها يتطلب أن نكون أركثر حضورا فى وعينا, وفى فكرنا, وفى إرادتنا, حتى نواجه هذه الخلفات ونستطيع التعامل معها.
- 21. طبيعة الخل:ف: يعبر الخل:ف عن حالة من عدم الفتفاق بين الفرد أو بين فردين أو أكثر أو بين الجماعات أو بين المنظمات نتيجة لطصطدام المصالح أو فتعارض الدهدا:ف أو فتداخل النشطة أو لندرة الموارد والتنافس عليها. وفتختلف النظرة إلى دهذا المفهوم بين افتجادهات الفكر الدارى حيث يرى الفكر الدارى التقليدي أن الخل:ف شئ غريب ودخيل, ول يصح أن يحدث كما أن أطصحاب دهذا الفكر يعطون انطباعا سيئا في حالة وجود الخل:ف ول يجب أن يشعر به العاملون حيث فتقوم دهذه النظرة التقليدية للخل:ف على الفتراضات التالية:
- 22. أن الخل:ف يمكن فتجنبه. يحدث الخل:ف عادة بواسطة أشخاص معينين دهم مثيري المتاعب. يجب أن فتلعب السلطة دورا فعال لمنع حدوث الخل:ف. أذا حدث الخل:ف فالحل دهو أن فتتركه الدارة وفتتجادهله, لن الحديث عنه غير مرغوب.
- 23. وفتعتبر دهذه الفتراضات عن الجانب الهدام للخل:ف الذي يتولد عنه أثار سلبية على الفراد وعلى المنظمة كل فهو يؤدي إلى مايلي: الضرار بالصحة النفسية والجسدية للفراد ول سيما أذا كان طويل المد. إدهدار الموارد المتاحة للمنظمة وفتحويلها بعيدا عن الدهدا:ف المرغوبة. فتركيز ادهتمام الفراد مصالحهم الشخصية ولعب المباريات السيكولوجية على حساب مصالح المنظمة. حدوث خسائر مالية جسمية بجانب فتشويه الحقائق وانتشار الشائعات.
- 24. وعلى العكس يرى الفكر الداري الحديث أن الخل:ف شئ طبيعي بل دهو ظادهرة طصحية ومطلوبة حيث أن وجوده يمنع دكتافتورية أفكار معينة, كما انه دليل على حيوية المنظمة, وبالتالي فتقوم النظرة الحديثة للخل:ف على الفتراضات التالية: أن الخل:ف قدر محتوم ل يمكن فتجنبه. أن الخل:ف انعكاس طبيعي للتجديد والتطوير في العمل بل ومحركا للبداع. يمكن أدارة الخل:ف. الحد الدنى من الخل:ف يعتبر شئ عادى بل مرغوب فيه.
- 25. ويمكن القول وفقا للفتجاه الدارى الحديث ل يعتبر ظادهرة سيئة فهنالك بعض المزايا النافتجة عنه ودهى: يمثل الخل:ف نقطة بداية للتغيري والتطوير في المنظمة فتغير في السياسات والجراءات والنظم .........الخ. يتعلم وينضج الفراد من خلل الخلفات المحيطة بهم. يتيح الخل:ف معرفة ومستويات المشاكل في المنظمة.
- 26. مستويات الخل:ف والصراع: يمكن التميز بين أربعة مستويات فتمثل طصور للخلفات المختلفة ودهي: 1- الخل:ف داخل الفرد نفسه: يتمثل دهذا الخل:ف نوعا من الخل:ف الذافتي أو الداخلي في النفس الفرد نتيجة لتناقض الدهدا:ف التي يسعي الشخص إلي فتحقيقها أو فتعارض الدوار التي يقوم بها داخل العمل أو الدهدا:ف الحيرة التي يصادفها عند الختيار بين بديلين أو أكثر وضرورة اختيار بديل واحد للوطصول إلى الهد:ف ويمكن فتقسيم الخل:ف الداخلي إلى ثلثة أنواع فتبعا لجاذبية الهد:ف ودهي:
- 27. أ- طصراع القبال: ينشأ دهذا الخل:ف نتيجة لمواجهة الفرد بموقف ينبغي فيه أن يفاضل رغبتين أو دهدفين لكل منهما جاذبية ايجابية أي أن لهم مزايا وإغراءات معينه وباختيار لحدى الرغبتين أو الهدفين فان يجب أن يضحى بالرغبة أو الهد:ف الخر. ب - طصراع الحجام: ينشأ دهذا الخل:ف نتيجة لمفاضلة الشخص بين فتحقيق رغبتين أو دهدفين كلدهما غير مرغوب فيه أي أن الفرد عليه الختيار بين أمرين لكل منهما سلبيات أو فتضحيات معينه مثال ذلك أن يفاضل الشخص بين البقاء في عمل ل يرغبه أو يشعر فيه بالجهاد والتعب والملل أو يتركه ويبقى عاطل.
- 28. ج- طصراع القبال والحجام: يتولد دهذا الخل:ف نتيجة لضرورة اختيار الفرد بين دهدفين كلدهما مرغوب فيه وله جاذبية وفى ذلك الوقت ينطوي كل من الهدفين على سلبيات وفتضحية معينه أي أن لكل منها جانب ايجابي وجانب سلبي كاب يفاضل الفرد بين بقاؤه في وظيفته لها محيط اجتماعي وعلقات طيبة مع زملئه ولكنها فتعطيه أجرا منخفضا وبين التعاقد للعمل في الخارج يعطيه دخل مرفتفعا ويكتنف دهذا العمل الغتراب الجماعي وشعور الفرد بالغربة عن الثقافة والمجتمع المحيط, ولذلك فان الفرد الذي يوجد في مثل دهذا الموقف ينشأ لديه طصراع داخلي نتيجة الرغبة في فتحقيق الجانب اليجابي, والخو:ف من الجانب السلبي .
- 29. 2- الخل:ف بين الفراد: يحدث دهذا النوع من الخلفات بين فرد وفرد أخر أو بين مجموعة من الفراد نتيجة لختل:ف حاجات الفراد وأدواردهم أو نتيجة في وجهات النظر, أو للفروق الفردية بين الناس من حيث خصائص الشخصية والقدرات والتوقعات, وإدراك الناس للشياء, ويتمثل دهذا الخل:ف بين الدارة والمرؤوسين, بين قدامى الموظفين والجدد, بين الفئتين والداريين بين الستشاريين والتنفيذيين. 3-الخل:ف بين الدارات والقسام: دهنالك أيضا طصراع داخل المنظمة الواحدة – رأسيا وأفقيا – مثل الخل:ف بين إدارة النتاج وإدارة التسويق, بين أدارة المشتريات وإدارة المخازن, وبين أدارة الموارد البشرية من جهة وبين الدارات المختلفة من جهة أخري ودهذا الخل:ف له أثار سلبية على سير العمل والنتاجية وفعالية المنظمة, بوجه عام.
- 30. -4 الخل:ف بين المنظمات: ويتمثل دهذا الخل:ف في المنافسة بين المنظمات على أنصبة السوق والتسابق نحو المستهلكين, ولعل دهذا المستوي من الخل:ف يعتبر من أفضل أنواع الخلفات لنه يدعو المنظمات إلى الدهتمام بالتطوير وفتحسين جودة منتجافتها وخدمافتها كما أن المستفيد الول من دهذه الخلفات دهو المستهلك في طصورة سلعة أو خدمة بجودة عالية وبسعر مناسب.
- 31. أسباب وخطورة الخلافات وكيفية التعامل معها ؟ هناك جذور وأسباب عديدة للخل ف ولكنه يحدث أساسا بسبب وجود اختلافات بين الافراد حول الافكار ، وافي مواقف متعددة ، والخل ف افي الافكار من الممكن إن يكون مرغوبا وداعيا إلى البداع عندما يتم التعامل معه بشكل بناء ، وعدم التعامل مع المواقف قد إلى الحباط والستياء ، والخلافات الشخصية قد تكون مضرة وهدامة وإذا لم يتم التعامل معها بعناية واهتمام ، وافي نهاية المر افان الخل ف قد يكلفك الوقت والمال ، ومعظم المؤسسات والافراد ضرورة حل الخلافات الشخصية قبل إن تتفاقم ويكون لها تأثير مدمر.
- 32. التعريف: يقع الخل ف الشخصي عندما يكون هناك طرافان أو أكثر يتعارضون افي مواقفهم أو أساليبهم افي التعامل مع موقف خاص أو موضوع أو شخص معين ، وواضح أسباب الخل ف تتراوح افيما بين الختل ف افي الرأي ، أو ظرو ف العمل المتغيرة ، أو توقعات عمل غير عملية من خلل السلوك ، )كالتمييز على أساس العنصر والجنس ( ، وحتى ضعف التصال أو عدم النصياع لمعايير المؤسسة وقيمها . وهناك مواقف تبرز افيها مشكلة أخلقية أو عملية وتعر ف انه لبد من مواجهة هذا المر ، افي هذا المر ، افي هذه الحالة وقد يكون الخل ف ايجابيا بل قد يكون عليك اختلقه من وقت لخر ، من ذلك على سبيل المثال إن يأتي موظف إلى عمله متأخر كل يوم دون إن يواجه المدير ، هنا تجنب مواجهة المشكلة قد يؤدي مستقبل إلى نمو الخل ف ، بحيث يأخذ شكل الحباط والستياء لدى العضاء الخرين افي الفريق .
- 33. وقد يحدث الخل ف بين أعضاء الفريق والمدير ، أو بين اثنين أو أكثر من أعضاء الفريق ، أو بين الدارات والقسام والمدراء . وكونك طر ف مباشرا افي النزاع من عدمه يؤثر على موقفك سواء ستتناقش مع شخص أخر ، أو ستطبق الجراءات التأديبية ، أو تتوسط بين الطرا ف الخرى . والخل ف قد يكون مقنعا افيأخذ شكل الستياء من قبل موظف تم تجاوزه افي الترقية ، كما يأخذ شكل الغضب الذي تتسبب افيه العادات الشخصية للموظف ، ومثل هذا الخل ف من السهل أن يخفي عليك ، ومن الصعب اكتشاافه وأيا كان نوع الخل ف ، افل بد من أدارته قبل أن يتحول إلى قوة هدامة .
- 34. المزايا:- مزيد من التحفيز للموظفين ، حيث يتم توجيه طاقات الموظفين إلى العمل بدل من العواطف . أعطاء صورة ايجابية عن الموظف أو المؤسسة . تحسين عمل الفريق. تحسين عملية التنمية الذاتية لقدرات الموظفين.
- 35. العيوب:- عيوب عدم أدارة مواقف الخل ف تشمل :- تفاقم الخل ف وانتشاره بين الخرين . تشتيت طاقات الموظفين. سؤ توجيه الطاقات تؤدي إلى انخفاض النتاجية . التراخي قد يكون هو الخيار السهل على المدى القصير، ولكن بعد ذلك ستزداد صعوبة حل المشكلة.
- 36. قائمة العمل: 1- تعر ف على الخل ف لبد أول أن تحدد موضوع الخل ف ، حتى يمكنك التعامل معه ، وتذكر أن الخل ف قد يكون ظاهرا سببه واضح ويمكن تمييزه ، ويكون الخل ف نفسه جليا ، ويمكن تحديد بوضوح ، كما قد يكون مقنعا ، ولكن غير واضح السباب ، ويكون الخل ف نفسه خاافيا ، وقد يكون مصدره ل صلة له بالخل ف ) ومن ذلك على سبيل انه قد يكون من الموظف على خل ف مع زملئه ، بينما قد يكون سبب الخل ف هو الحساس بالمعاملة التميزية من قبل المدير (.
- 37. 2- راقب مناخ العمل مراقبة مناخ العمل هو بمثابة جهاز إنذار مبكر يسهل عليك كثيرا التعامل مع الخل ف بكفاءة وسرعة ، وقبل أن يخرج عن السيطرة ، وهذا ل يعني أن تكون دائما متيقظا ، بل يعني أن تكون مستعدا ومراقبا افإذا كنت ترى احتمال ظهور خل ف ، افل تغض عنه الطر ف ، افالتحرك السريع يوافر الوقت والضغط بعد ذلك .
- 38. 3- تمهل افي البحث عن سبب الخل ف ومن هم إطرا ف الخل ف، وما هو الموضوع الساسي، وما هي الثار الحالية والمستقبلية له، تبين أو انظر إلى الموقف من وجهة نظر الخرين، بدل من التعجل افي الحكم. 4- خطط للسلوب الذي ستتبعه يجب أن ل تنحاز لحد، ولكن بدل من هذا ، شجع الطرا ف المعنية على دراسة ما سيجنونه من وراء موقفهم ، وحاول أن تخلق مناخا من التبادل ، بحيث يمكن لجميع الطرا ف التعامل مع بعضهم البعض بأسلوب بناء افي المرة القادمة . ضع إستراتيجية بناء على ما خرجت به من هذا التحري أو الدراسة ، ول بدء للمدراء من تحديد النتائج التي يريدونها واضعين افي اعتباراتهم أن ظهور الخل ف قد يجعل من تحقيق هذه الهدا ف آمرا صعبا .
- 39. عالج المشكلة . أستمر افي السيطرة على الموقف افعملية حل الخل ف عملية صعبة قد تؤدي إلى خلق مشاعر جياشة. استخدم الوسائل التية : - احتفظ بهدوئك، تمهل افي الرد ول تعط رد افعل دون تفكير، وإذا تطلب المر، افل ترد حتى يلتزم الجميع الهدوء بما يسمح بمناقشة الموضوع بأسلوب متعقل وبناء. استمع إلى وجهات نظر جميع المعنيين وتمهل افي افهم المور المرتبطة بالخل ف، ومن المهم أن تتذكر أن الموظفين سيكونون أكثر وضوحا وأمانة أذا شعروا بان من يسمع لهم لديه الستعداد للستماع، انتبه لما تقوله والشارات التي تصدر منك. تجنب مبدأ الصراع أو الهروب.الرد الفطري لدي النسان تجاه الخل ف أما الهرب أو المواجهة والصراع، وكل السلوبين هدام.