Shaping van Key Accounts

1
HOOFDSTUK

Maken van implementeerbare
accountplannen

‘De meeste accountplannen verdwijnen voor altijd onder
in de lade...’
(Een veelgehoorde uitspraak onder accountmanagers in
Nederland)

1.1 Waardecreatie en risico
Accountmanagement heeft voornamelijk betrekking op waardecreatie (ook
wel waardetoelevering genoemd) door toeleveranciers van producten en
diensten aan hun klanten. Dit heeft als doel de positie van die klanten in
hun al dan niet toekomstige markten te verstevigen.
Meer specifiek bestaat waardecreatie erin dat de toeleverende onderne-
ming significant investeert in activiteiten (denk aan op de klant toegesneden
logistiek of productontwikkeling), in mensen (werken in teams en betrok-
kenheid vragen van de top van de eigen onderneming) en in resources (beslag
leggen op de tijd en energie van mensen uit verschillende afdelingen) die
worden gealloceerd aan de key account.4 Het is duidelijk dat hiervoor een
meer dan gemiddelde mate van toewijding aan klanten noodzakelijk is.
Deze filosofie dient dan ook in de bedrijfscultuur verankerd te liggen.
Het verstevigen van de marktpositie van de account betekent dat deze in
staat moet zijn om met de toeleverende onderneming zowel meer markt-
aandeel als meer winst te creëren. Amerikanen spreken in dit verband ook
wel over Pie Expansion: de opbrengsten worden zowel voor de key account
als voor de toeleverancier, althans in principe, groter.5
Een dergelijke succesvolle positievergroting bij en van een klant impli-
ceert twee voorname componenten (zoals afgebeeld in figuur 1.1).

Toeleverancier (Key) account

Waardecreatie

Pie
Expansion
+

Waardeclaiming
hoofdstuk 1 Maken van implementeerbare accountplannen

Winst

Figuur 1.1 Waardecreatie en waardeclaiming in accountmanagement

Figuur 1.1 De elementen van Pie Expansion

Enerzijds is er de waardecreatie (value creation). Dit betekent dat de key
account en de toeleverende onderneming door samen te werken de markt-
positie en de winstgevendheid van de key account gaan uitbreiden. Ander-
2 zijds is er de waardeclaim (value claiming): het moet zo zijn dat een deel van
de waarde die door de waardecreatie is gerealiseerd, terugvloeit naar de toe-
leverancier.6 Kan een toeleverende onderneming alleen maar waarde creë-
Succesvol shapen van key accounts

ren voor haar key account en is zijzelf niet in staat winst te maken, dan
wordt de onderneming op de lange termijn verliesgevend.
Een mogelijkheid voor de toeleveranciers om hun winstgevendheid te
verhogen is het aanpassen van hun producten en diensten met behoud van
hun capabilities.7 Onder dit begrip versta ik de verzameling van kernactivi-
teiten waarop een onderneming verkiest zich te focussen en op basis waar-
van zij nieuwe diensten ontwikkelt voor haar klanten. Door bij die kernac-
tiviteiten te blijven kan een onderneming tegelijkertijd vernieuwend zijn en
efficiënt produceren (er is een graad van standaardisatie). Men blijft werken
rondom een aantal kerntaken waarin men goed is of wil worden. De voor-
name gedachte hierbij is dat het toeleverend bedrijf de account poogt te
benaderen via die kerncompetenties, onder meer door deze account te sha-
pen - het belangrijkste thema van dit boek. Binnen de onderneming hoort
dus een gezonde mix van exploratie en exploitatie te bestaan.8 Dat wil zeg-
gen, nieuwe paden worden ontdekt maar ook routines (gewoontes) opge-
bouwd die de efficiëntie bevorderen.

Het is belangrijk in te gaan op het begrip waarde zelf. Waarde betekent dat
bij de account een aantal voordelen (kwantitatief en kwalitatief) wordt ge-
percipieerd die een combinatie kunnen zijn van:9

1 economische factoren (bijvoorbeeld een verlaging van transactiekosten10 );
2 technische factoren (bijvoorbeeld een procesverbetering);
3 servicefactoren (bijvoorbeeld een extra of tailormade dienst);
4 sociale factoren (bijvoorbeeld een beter gevoel na aankoop van het product
of de dienst).

Voor deze voordelen wil de account betalen omdat hij ziet dat ze zijn eigen
positie in de markt versterken. Naarmate de waarde van een product/dienst
voor een klant stijgt en de prijs niet, zal hij sneller of waarschijnlijker willen
kopen. Men spreekt in dat laatste geval ook wel van waardeontlening door
de klant.

VOORBEELD Een kort voorbeeld uit de praktijk van alledag
Iemand heeft een hotelkamer nodig en het hotel dat hij bezoekt heeft nog
één kamer vrij. Deze heeft normaal gesproken een vaste prijs, maar omdat
het hotelmanagement weet dat die kamer nu voor de klant meer waard is –
zoeken naar een andere kan wel eens lang gaan duren – vraagt het nu een
hoger bedrag. Juist omdat de waarde voor hem hoger is, zal de klant gemak-
kelijker en sneller besluiten de dienst toch te kopen.11
Feitelijk is dit een verkooptechniek die veel verkopers toepassen en die tot
de afsluittechnieken behoort (ook wel standing room only-techniek ge-
noemd). Dit laat zien dat het belangrijk is te onthouden dat waarde subjec- 3
tief is en dat eenzelfde product voor verschillende klanten verschillende

waarden kan hebben. Dit besef is het begin van key-accountmanagement.

Naast waardeontlening speelt ook het begrip risico een belangrijke rol:
slechts weinig klanten – eigenlijk horen we te zeggen mensen in de klanton-
derneming – willen onnodige risico’s lopen bij de aankoop van een product
of dienst.12 Wanneer ze daarom een hoge risicoperceptie hebben van de
aankoop, stellen ze die uit of zoeken ze naar minder riskante alternatieven.13
Feitelijk zijn bijna alle risico’s bij de aankoop onder te brengen in drie cate-
gorieën:
1 Financiële risico’s: bij de inkoop van een product/dienst kan een account te
veel betalen en lijdt dus financieel verlies.
2 Ondernemingsrisico’s: een verkeerde inkoop van een product/dienst kan de
onderneming schade toebrengen.
3 Carrièrerisico’s: het prestige van inkopers, en hun carrière, kan een flinke
deuk krijgen wanneer een verkeerde inkoop plaatsvindt.

Net zoals waarde een subjectief begrip is, is risico dat evenzeer, vandaar dat
we liever spreken over risicoperceptie. Als sommige klanten vrezen dat ze bij
de aankoop risico zullen lopen (bijvoorbeeld van financiële aard), bestaat de
kracht van het accountmanagement erin om aan te tonen dat dit risico lager

is dan ze denken of dat het risico daadwerkelijk kan worden verminderd
door veranderingen aan te brengen in het product of de dienst. Is de waar-
deperceptie hoog, maar de risicoperceptie ook, dan kan de eerste al snel in
negatieve zin verkleuren zodat de aankoop van het product vertraging op-
loopt. Ik kom in het volgende hoofdstuk nog terug op het begrip risico,
maar voor een toeleverancier is het dus belangrijk om aan te tonen dat hij
waarde kan creëren en/of risico kan verlagen.

1.2 Accountplanning

Om goed accountmanagement te kunnen bedrijven is een deugdelijke ac-
countplanning een absolute voorwaarde.Wat is accountplanning? Daaron-
der versta ik dat een onderneming een goed gefundeerd inzicht tracht te
krijgen in de vraag welke accounts aanspraak kunnen maken op prioriteit en
dus op de schaarse resources. Accountplanning bestaat voornamelijk uit
twee, innig met elkaar verbonden onderdelen:
1 het opbouwen van een accountportfolio: deze bestaat uit accountcategorieën
waarbij de ene account op meer en de andere op minder resources aanspraak
kan maken;
2 accountselectie: het onderbrengen van de accounts binnen specifieke account-
categorieën in het portfolio.
4
Het opbouwen van een accountportfolio geschiedt in twee fasen:

p Fase 1 is het benoemen van de selectiecriteria die zullen worden gebruikt
voor de diverse accountcategorieën.
p Fase 2 is de concrete analyse en selectie van de individuele bedrijven/klan-
ten.

Als beide fasen zijn afgerond, zijn alle accounts binnen een bepaalde catego-
rie in het portfolio geplaatst en kunnen de waardeproposities per individue-
le klant worden geconcretiseerd. Op basis daarvan wordt per klantonderne-
ming een patching pad uitgetekend – dat wil zeggen, de weg waarlangs de
leverancier verder wil doorbreken bij de account met zijn productaanbod/
dienstverlening.14 Dit patching pad hoort uiteraard aan te sluiten bij de
eigen missie van de leverancier. Dit is de reden waarom men spreekt over de
capability van de toeleverancier, want dit begrip is feitelijk de kerncompe-
tentie waaromheen deze vervolgens producten en diensten zal ontplooien
en ontwikkelen.15 Kortom, aanpassen aan een key account is essentieel bij
accountmanagement, maar de aanpassingen zullen wel rond de kerncompe-
tenties moeten plaatsvinden en de account hoort winstgevend te blijven. De
spreekwoordelijke schoenmaker kan de leest dus wel oprekken, maar moet
er uiteindelijk toch wel bij blijven! Om een accountplan uit te voeren wor-
den verschillende fasen en stappen ondernomen (zie figuur 1.2).

Fase 1: Opstellen
Stap 1: Missie Stap 2:
accountselectiecriteria of strategische Account-
waardepropositie categorieën

Stap 1:

Externe analyse Stap 3:
Fase 2: Individuele Strategische
accountanalyse
Stap 2: coherentie

Interne analyse

Stap 4: Stap 5: Stap 6:
Concurrentiepositie Tussenstap Individuele Patching
bij account accountpropositie

Figuur 1.2 Het accountplanningmodel

Portfolio denken, een belangrijk fundament van accountplanning, impli-
ceert dat ondernemingen over een verzameling van bedrijven in hun klan-
tenbestand willen beschikken, zodat de eigen winstgevendheid op de lange
termijn kan worden gegarandeerd. Hierbij spelen drie principes een rol: 5

1 In de eerste plaats horen de kernactiviteiten van de accounts in het portfolio
zodanig te zijn dat de onderneming daar waarde aan kan toevoegen (of creë-
ren) en dit conform haar eigen missie. Triviaal gezegd, als de onderneming
te veel verschillende soorten klanten bedient, waardoor het aanpassingsver-
mogen te zeer wordt uitgerekt, dan is er verlies van focus en kan die onder-
neming moeilijk winstgevend functioneren. De onderneming verkoopt dan
capabilities en past haar producten en diensten tot op zekere mate aan de
account aan en zal ook de account proberen aan te passen.

2 Daarnaast proberen ondernemingen/toeleveranciers hun eigen risico te
spreiden over verschillende klanten, want afhankelijk zijn van één soort
klant (kleine of grote) of één soort industrie (bijvoorbeeld alleen de metaal-
sector) kan fatale gevolgen hebben. Toeleveranciers hebben onder hun
klanten graag zowel reeds in de markt gevestigde ondernemingen als jonge-
re ondernemingen met groeipotentieel.

3 Verder houdt een portfolio ook complementariteit in: zo behoren in een ac-
countportfolio klanten te zitten waarvan men iets kan leren (bijvoorbeeld
het ontwikkelen van tailormade processen), maar ook klanten waar men het
geleerde kan toepassen en de leereffecten dus te gelde maken. Met andere

woorden, de accounts horen ook nog eens de capabilities van de toeleveren-
de onderneming te versterken.

Portfolio denken is gegrond op twee marktprincipes. Begrijpt men deze
principes, dan kunnen ondernemingen ook meer doordacht en met beleid
een portfolio aan accounts opbouwen.

Het portfolio denken is gebaseerd op de volgende twee principes:
1 de wet van de Increasing Returns
2 de commodity magneet

Increasing Returns

Increasing Returns duidt op het feit dat markten bestaan uit cumulatieve
‘feedbacksystemen’, die men ook kan beschouwen als vliegwielen.16 Succes
is de aanjager van grotere successen. Modeverschijnselen zijn daar een goed
voorbeeld van: als iemand of een groep met een goede reputatie een mode
heeft ontwikkeld of geaccepteerd, zullen anderen snel volgen. Als een tech-
nologische standaard zich eenmaal heeft gezet, zullen gebruikers zich altijd
naar die standaard moeten voegen en gedwongen worden producten die
daarop aansluiten te adopteren. Voor sales- en accountmanagement onder-
6 scheiden we twee belangrijke mechanismen:

1 Klanten kopen omdat anderen kopen: het is algemeen bekend dat inkopers
van organisaties elkaar goed kennen, en dat ze tijdens informele meetings
bespreken wat ze inkopen. Netwerkspecialisten hebben het al aangegeven:
inkopers zijn lid van professionele netwerken en daarbinnen ruist het van de
geruchten en kijken mensen vooral naar elkaar. In dit verband spreekt men
ook wel over de ‘institutionele theorie’: ondernemingen voeren handelin-
gen uit conform hetgeen zich over het algemeen afspeelt binnen de indus-
trie. Verder is het zo dat ondernemingen graag het inkooprisico overlaten
aan andere ondernemingen. Is een organisatie tevreden met de voor een
bepaalde markt ingekochte nieuwe producten of diensten, dan gaat het
vuurtje snel de ronde en zullen andere ondernemingen, de imitatoren, ook
dat product of die dienst gaan aankopen. Men spreekt daarom ook wel over
rumour around the brand. Daarnaast hebben bepaalde ondernemingen nog
een reputatie-effect: ze hebben een voorbeeldfunctie, er wordt binnen de
markt veel naar ze gekeken en als ze iets adopteren, dan creëert dat snel
imitatieverschijnselen.17 Men zou hen ‘corporate opinieleiders’ kunnen
noemen.
2 Ondernemingen leren van hun klanten (vooral die klanten die marktleider
zijn in hun industrie) en naarmate ze meer klanten hebben die beschikken
over een grote dosis ervaring, zullen ze ook meer leren. Dit is een zichzelf
versterkend effect. Veel ideeën die ondernemingen opdoen, komen van hun

klanten. Dat is ook de reden waarom ondernemingen vaak juist klanten
kiezen van wie ze kunnen leren en veel minder aandacht besteden aan klan-
ten bij wie dat niet het geval is. Het gevolg is dat naarmate de onderneming
meer heeft geleerd van haar klanten, andere klanten het op hun beurt ook
weer interessanter vinden om te werken met de zo ervaren onderneming.
Een voorbeeld hiervan zijn de consulting firma’s: juist omdat hun ervaring
zo breed is, zullen er meer klanten zijn die met hen willen werken.

Kort samengevat, leereffecten (fase 1: wat is geleerd in de ene onderneming
kan worden toegepast op de andere) en imitatie-effecten (fase 2: als één
onderneming koopt, doen de andere dat ook) zijn specifieke Increasing Re-

turn-effecten. Ze zijn ‘increasing’ omdat ze zichzelf versterken (men spreekt
ook wel over niet-lineariteit) en worden getoond in figuur 1.3.

Fase 1 Fase 2

Klant

Toeleverancier
Klant

Klant 7
Leereffecten
Klant

Key Key Imitatie-effecten
account account

Figuur 1.3 De zichzelf versterkende systemen binnen het key-accountmanagement

Figuur 1.3 De zichzelf versterkende systemen binnen het key-accountmanagement

Wat betekent dit voor het accountportfolio?
Voor het accountportfolio betekent dit alles dat ondernemingen steeds
klanten horen te hebben die opinieleiderschap uitstralen naar andere moge-
lijke klanten (ze hebben reputatie-effecten in de markt), van wie men kan
leren, maar ook klanten waarbij men de opgedane kennis kan toepassen!

Commodity magneet

Wanneer ondernemingen producten of diensten verkopen, zijn twee facto-
ren daarbij cruciaal: de prijs die de klant bereid is te betalen en de cost to
serve, de kosten voor de onderneming om te kunnen leveren. In figuur 1.4
zijn beide elementen in een diagram uitgezet. Rangan (1992) beweert dat er
binnen markten steeds een tendens bestaat dat producten om de zoveel tijd
in prijs zakken, terwijl de ‘cost to serve’ niet noodzakelijkerwijs even snel

verminderen: dit is de commodity magneet.18 In figuur 1.4 betekent dit dat
ondernemingen na enige tijd niet meer bereid zijn om de cost to serve voor
de producten te betalen (ze bevinden zich derhalve in kwadrant D).

hoog A B

Prijs

C D
laag

laag hoog
Cost to serve

Figuur 1.4 De Figuur 1.4 magneet
commodity De commodity magneet

In onze huidige economie kan de commodity magneet sneller toeslaan dan
voorheen omdat ondernemingen nu zeer goed in staat zijn om de concur-
8 rentie te imiteren. Ondernemingen zijn zich namelijk meer gaan richten op
het uitvoeren van een beperkt aantal kerntaken en zijn non-corebusiness

steeds meer gaan outsourcen (uitbesteden). Denk bijvoorbeeld aan het uit-
besteden van de transport en logistiek en het call center aan daarin gespecia-
liseerde bedrijven. Ondernemingen trekken zich terug in hun kernactivitei-
ten – en daarmee wordt ook de basis van de concurrentie duidelijker.
In grote lijnen kunnen bedrijven drie soorten kerncompetenties hebben:
1 relatiemarketing of ‘economy of scope’,
2 efficiency of ‘economy of scale’,
3 innovatie of ‘economy of speed’.

Een focus op één van deze drie kerncompetenties verlaagt de drempel van
deze specifieke markt (ondernemingen kunnen zich immers volledig rich-
ten op een beperkt aantal businessactiviteiten), maakt het gemakkelijker
daarin te innoveren, en te leren er efficiënt in te werken. Toeleverende be-
drijven kunnen zich nu richten op een kleiner deel of een specialisatie in de
markt. Daarmee worden echter tegelijkertijd de toetredingsdrempels lager
en groeit de concurrentie. En juist omdat die concurrentie onder aanbieders
toeneemt, kunnen ondernemingen hen tegen elkaar uitspelen – de prijs zakt
en de commodity magneet slaat toe!
Wanneer een onderneming of toeleverancier in een commodity spiraal zit,
zijn er verschillende signalen die daarop wijzen:19
1 het aantal aanbieders in een marktsegment neemt relatief snel toe;

2 bedrijven zijn niet meer bereid voor de diensten te betalen;
3 er worden veilingen op het web georganiseerd;
4 klanten zijn in staat opdrachten nauwkeurig te specificeren;
5 de prijs van het product of dienst gaat simpelweg naar beneden.

Waarde toevoegen
hoog A B

Klanten betalen
voor services
Prijs
Service-efficiency

C D
laag

Service-innovatie

laag hoog
Cost to serve

Figuur 1.5 Strategieën om Strategieën ommagneet tegen te gaan tegen te gaan
Figuur 1.5 de commodity de commodity magneet

Rangan stelt dat om de commodity magneet te bevechten een onderneming
zich hoort te richten op twee belangrijke strategieën: 9
1 Vóórdat de commodity magneet heeft toegeslagen, kan de onderneming

(die in kwadrant A zit) ofwel besluiten om waarde toe te voegen aan de
producten bij een klant (opschuiven naar B), ofwel besluiten om de be-
staande serviceprocessen efficiënter te maken en deze goedkoper aan te bie-
den aan de klant (opschuiven naar C).
2 Nádat de commodity magneet heeft toegeslagen, kan de onderneming (die
nu in D zit) ofwel besluiten om klanten te kiezen die bereid zijn om voor de
waardetoevoegende diensten te betalen (B dus) ofwel besluiten om aan ser-
vice-innovatie te doen (opschuiven naar C). Voorbeelden zijn easyJet (kwa-
drant C) die naar goedkope klanten zoekt, en KLM business class (kwa-
drant B) die er alles aan doet om ondernemingen te vinden die bereid zijn
om juist voor deze duurdere service te betalen.

Wat betekent dit voor het accountportfolio?
Ondernemingen moeten er steeds naar streven klanten te werven (en, zoals
we later zullen zien, te gaan shapen) die bereid zijn te betalen voor de dien-
sten (en die in het B-segment zitten). Dat wil echter niet zeggen dat de
onderneming geen C-klanten nodig heeft, want deze kunnen ook heel goed
winstgevend zijn.

Het is belangrijk om in de gaten te houden dat de commodity magneet niet
volledig losstaat van de Increasing Returns.Wanneer adoptie van de nieuwe

producten/diensten op volle gang komt, gaan ook andere ondernemingen
de markt betreden, waardoor het aanbod groter wordt dan de vraag en de
prijs snel naar beneden zal gaan. De window of opportunity voor vernieu-
wende ondernemingen is derhalve erg kort. Verder heeft onderzoek aange-
toond dat vooral de ondernemingen die de eerste ‘me too’-producten op de
markt zetten (ondernemingen die de producten van de innovator dus snel
imiteren), relatief weinig ontwikkelingskosten maken (en minder last heb-
ben van de kinderziekten van de nieuwe producten) en daarom ook een
hoge winstgevendheid bereiken.20

Wie doet de accountplanning?

Een belangrijke vraag tot slot van deze paragraaf is wie in de organisatie van
toeleveranciers verantwoordelijk is voor de accountplanning. Ik ben het
eens met Capon (2001) die zegt dat het aanduiden van key accounts geen
zaak is van het accountmanagement alleen.21 Eerder is dat de taak van een
Customer Advisory Board. Binnen deze board hoort het topmanagement te
zitten (zij hebben het meeste inzicht in de wijze waarop de langetermijnstra-
tegie en het key-accountprogramma op elkaar aansluiten), mensen uit de
marketinghoek (zij begrijpen vooral welke waarde men wil creëren bij de
klant) alsook natuurlijk de key-accountmanagers zelf (zij begrijpen wat er
speelt in de markt).
10

Stappen in accountplanning

1.3

Zoals eerder gezegd, kunnen we in accountplanning twee nauw met elkaar
verwante onderdelen onderscheiden:
1 Het met behulp van selectiecriteria formuleren van accountcategorieën waar-
mee een accountportfolio kan worden opgebouwd.
2 De daadwerkelijke accountselectie.
In deze paragraaf zal ik nu dieper op beide fasen ingaan.

Fase 1: Het opstellen van de accountselectiecriteria

Wil een onderneming de accounts in categorieën kunnen onderbrengen,
dan is het zaak om daartoe selectiecriteria te formuleren. Voldoen klanten
aan bepaalde criteria, dan worden zij in de bijbehorende categorie geplaatst.
In deze fase worden twee stappen ondernomen: het construeren van de ei-
gen missie (of strategische waardepropositie) en het opstellen van de ac-
countcategorieën.

Stap 1: Construeren van de eigen missie
De missie of strategische waardepropositie voor de klanten geeft aan op
welke wijze een onderneming waarde wil creëren bij haar klanten. Het gaat

hier om de algemene visie die de klant van de leverancier heeft en die de
onderneming/toeleverancier probeert op te stellen als richtlijn voor waarde-
creatie bij de klanten in zijn accountportfolio. Dit is de basis waarop de
onderneming aan waardecreatie doet voor haar klanten. Twee voorbeelden
van missies zijn:

Slavenburg: De onderneming die gebouwen neerzet met reputatie.
LogicaCMG: De organisatie die informatie-technologiezorgen weg-
neemt bij haar klanten. 22

Een missie is belangrijk om verschillende redenen: niet alleen communi-

ceert het accountmanagement en zijn teams met de missie naar de markt
maar – en dit is het belangrijkst – het is ook de bril waardoor de accounts
naar de onderneming kijken en leren inzien hoe zij klantwaarde kunnen
ontlenen aan die onderneming. Potentiële klanten kunnen hun eigen missie
naast die van de toeleverende onderneming leggen en kijken of er een match
tussen beide bestaat die een succesvolle samenwerking waarschijnlijk maakt.
Sluit de missie van de onderneming aan op hun eigen visie van toeleveran-
cierschap, dan is een belangrijke stap gezet.
De missie is de basis waarop een onderneming in de markt staat en geeft
aan hoe zij waarde creëert bij haar klanten. Het volledige beleid van een
onderneming moet gezien worden in het licht van haar missie en is daar ook
afhankelijk van. 11

Het management van een hotel moet kiezen of het zich richt op zaken-
mensen of op toeristen. Deze keuze is fundamenteel en heeft langeter-
mijnconsequenties voor het beleid die moeilijk te veranderen zijn. Wor-
den bijvoorbeeld zakenmensen de doelgroep, dan is een grote
parkeerplaats nodig, moeten er vergaderzalen beschikbaar zijn en heeft
dat gevolgen voor het restaurant en het promotiebeleid (bezoeken van
grotere bedrijven en adverteren in businesstijdschriften). Is de keuze ge-
maakt, dan moet het hotel zich verder bekwamen in het optimaliseren
van de gekozen activiteiten voor zijn klanten (dit zijn de capabilities). Dit
alles wordt ook wel ‘strategisch commitment’ genoemd.23 De keuzes die
ondernemingen maken in markten, hebben vergaande consequenties
voor de lange termijn.

Stap 2: Het opstellen van de accountcategorieën
Ondernemingen hebben beperkte resources, dus is het van belang om het
klantenbestand in te delen in categorieën, die elk meer of minder van die
resources krijgen toegewezen. Daartoe moet er een verzameling van selectie-
criteria worden opgesteld, die men het beste kan beschouwen als karakteris-
tieken waaraan accounts horen te beantwoorden. Deze karakteristieken op
hun beurt reflecteren de doelen die de toeleverancier heeft bij de klant. Ge-
streefd wordt natuurlijk naar klanten die waarde ontlenen aan de missie van

de onderneming. Past de account niet, dan zal hij uit het portfolio worden
gestoten of zal hij moeten worden geshaped. Nogmaals, juist deze beslissing
hoort de fundering te zijn waarop de onderneming waarde kan creëren voor
de klant, en ook omgekeerd, de basis waarop de klant waarde creëert voor de
onderneming/toeleverancier: een account kan immers als functie hebben
dat de onderneming ervan leert. De twee volgende voorbeelden geven dat
aan.

VOORBEELD Voorbeeld 1
Een bedrijf dat hightechproducten levert, heeft als missie de technologisch

meest hoogwaardige computerapparatuur te leveren. Voor zijn accounts
heeft het de volgende selectiecriteria opgesteld:
1 bij de account kan waarde worden gecreëerd via het missiestatement;
2 de account heeft een groot salesvolume of groeipotentieel;
3 de account heeft prestige en aanzien bij andere klanten zodat zijn aan-
koopgedrag wordt geïmiteerd door andere ondernemingen;
4 de account daagt de onderneming uit om te leren.

Voorbeeld 2

12 Een bedrijf dat zich bezighoudt met strategische consulting heeft als missie
het aanbieden van hoogwaardige kennis bij klanten en hanteert voor zijn

accounts de volgende selectiecriteria:
1 bij de account kan waarde worden gecreëerd;
2 de account is prettig om mee samen te werken en kent een soortgelijke
cultuur als het eigen bedrijf;
3 de account koopt niet op prijs, maar waardeert innovatieve toeleverin-
gen;
4 de account is het gewoon om met één onderneming/toeleverancier te
werken, in plaats van met verschillende (met andere woorden: single
sourcing).

Deze twee voorbeelden laten zien dat er verschillende manieren zijn om de
accountselectiecriteria op te stellen. Ze dienen echter wel nauwkeurig te
passen binnen de missie en een functie te hebben in het portfolio.

Sommige ondernemingen geven nogal eens verschillend gewicht aan de
selectiecriteria.24 Zo kan in voorbeeld 1 het grootste gewicht liggen op
criteria 1 (*.40), terwijl de andere criteria een (*.20)-gewicht hebben. In
het tweede voorbeeld kan dat voor criteria 2 een (*.60)-gewicht zijn,
voor criteria 4 (*.80), terwijl de twee andere (*.20) hebben.

Maar het zal niet verbazen dat dit soort mechanische en intellectueel
doorwrocht lijkende exercities niet steeds zinvol zijn. Een dergelijke han-
delwijze leidt snel tot het precies uitrekenen van de verkeerde vragen
(een klant die bijvoorbeeld de drempel van *.70 net niet bereikt, is geen
key account).

Zijn de accountselectiecriteria duidelijk, dan kan de onderneming onder-
scheid maken tussen accountcategorieën, zoals tussen key (of strategische)
accounts en normale accounts, of tussen A-, B- en C-accounts, of welke
andere indeling die men ook maar wenst te hanteren. De benaming van de
criteria is onbelangrijk, hun inhoud des te meer. Elk van die accountcatego-

rieën kent een aantal selectiecriteria waaraan een klant moet voldoen, wil hij
ingedeeld worden in die ene bepaalde categorie.
In voorbeeld 1 hierboven (van de hightechonderneming) kunnen de on-
dernemingen die aan alle vier criteria voldoen de key accounts zijn, voldoen
de grote accounts aan de criteria 1 en 4 en de gewone accounts alleen aan
criterium 1. In voorbeeld 2 zijn A-accounts de ondernemingen die aan alle
vier de criteria voldoen, voldoen B-accounts aan de criteria 3 en 4, en C-
accounts alleen aan criterium 3.

Er zijn kortom verschillende manieren waarop een onderneming account-
categorieën kan opstellen in het accountportfolio.25 Zo kan men accounts
hebben die een enorme waarde hebben voor de reputatie en om die reden 13
tot key accounts zijn benoemd, maar die tegelijkertijd verliesgevend zijn.
Alle andere winstgevende accounts zijn dan gewone accounts.26 Het is af-

hankelijk van de creativiteit van de Advisory Board om zo’n indeling te
maken. Behalve met key accounts onderhouden ondernemingen natuurlijk
relaties met B- en zelfs met C-accounts. B-accounts kunnen klanten zijn
waar men de kennis die is opgedaan bij de A-account, kan toepassen.27

Tips
Het is aan de creativiteit van de onderneming om goede accountcategorieën
op te stellen. Wel wil ik de volgende aanbevelingen geven:
1 Leg de accountmanagers uit dat er een duidelijk verband bestaat tussen de
accountcategorieën en de schaarsheid van de resources.
2 Zorg dat er een gelimiteerde verzameling van criteria is die het accountteam
kan hanteren.
3 Indien mogelijk, voorkom subjectieve weging van criteria, want dat kan het
begrijpelijk maken van het accountportfolio alleen maar compliceren en de
accountmanagementplanning tot een mechanische exercitie omvormen.
4 Leg aan het personeel de fundering uit waarop deze criteria zijn gebaseerd,
zodat ze die tijdens verkooppresentaties ook aan de klant kunnen uitleggen.
5 Zorg ervoor dat de criteria dusdanig zijn dat ze maar een beperkt aantal key
accounts kunnen opleveren. Men kan immers maar een paar key accounts
tegelijk bedienen!

In de inleiding heb ik al gezegd dat dit boek vooral is bedoeld voor het
topmanagement van de onderneming. Natuurlijk hebben zij een visie op
hun onderneming. Maar het gaat er daarbij vooral ook om dat zij een
visie hebben op key accounts, en hoe die passen in het perspectief van
de ondernemingsdoelen. Key-accountmanagement hoort tot het belang-
rijkste begrippenkader van topmanagers.

Fase 2: De individuele accountanalyse (ofwel de klant beter begrijpen
dan hijzelf doet)

Nu de onderneming weet hoe zij in het algemeen waarde wil creëren in de
markt (de missie is bekend) en wat de criteria zijn op basis waarvan men
accounts indeelt in categorieën, is het zaak na te gaan in hoeverre een indivi-
duele account past binnen een bepaalde categorie van het portfolio: gaat het
bijvoorbeeld om een key account of om een gewone account? Om deze
categorisatie tot een goed einde te brengen moeten de ondernemingen indi-
vidueel worden bestudeerd en geanalyseerd, en moet worden nagegaan in
hoeverre zij beschikken over specifieke en indeelbare criteria. Het zal de
lezer niet verwonderen dat ik hier vooral de bedrijfsstrategische aspecten van
de individuele accountanalyse benadruk – die zijn uiteindelijk, zoals al eer-
der bleek, het belangrijkst. Tevens zal men als onderneming de klant beter
14 moeten begrijpen dan hij zichzelf begrijpt, want juist dan kan men waarde
creëren.28 Proctor & Gamble Benelux bijvoorbeeld weet soms eerder dan

zijn bekende klant Ahold wat er speelt in de markt – bij de consumenten
dus – en daar doet Ahold indirect zijn voordeel mee.

De voornaamste stappen binnen fase 2 volgen hieronder. Een onderneming
dient met deze stappen rekening te houden voor het leren begrijpen, en
vervolgens kunnen classificeren van haar accounts binnen het portfolio. In
deze fase is het belangrijk dat de benodigde informatie via diverse kanalen
wordt ingewonnen: zowel via publieke wegen (bijvoorbeeld jaarrapporten)
als via persoonlijke contacten met de key-accountmanagers zelf. Bij dit laat-
ste zijn gesprekken met de klant essentieel. Verder kan informatie worden
verworven via consultants en via informatienetwerken die de onderneming
in de desbetreffende markten al bezit.

Stap 1: Externe analyse
Tijdens de externe analyse gaat men na in hoeverre de marktomgeving van
de klant in de toekomst zal veranderen. Enkele essentiële dynamische aspec-
ten uit de markt moeten daarin duidelijk worden:
1 de ontwikkelingen in de technologie en andere innovaties in de markt van
de klant;
2 de demografische trends en hun invloed op de account;

3 de ontwikkelingen in de marktstructuur; zal de markt bijvoorbeeld verdeeld
blijven of zich juist concentreren? Hoe afhankelijk is de account van andere
markten?

In dit verband wijs ik graag op het marktexpansiemodel van Capon.29 Dit
model laat zien in welke mate een account deelneemt aan de marktontwik-
keling. De volgende componenten daarin zijn belangrijk:
1 De bediende markt: dat deel van de markt dat de key account op dit mo-
ment bedient.
2 De technisch beschikbare markt: dat deel van de markt dat technologisch
beschikbaar is voor de key account. Het bestaat uit twee delen: de huidige,

al in gang gezette mogelijkheden (opportunities) en de huidige mogelijkhe-
den die nog niet worden uitgevoerd.
3 De toekomstige technologische markt: dat deel van de markt dat nu niet be-
schikbaar is, omdat de account technologisch niet over de juiste capabilities
beschikt. Het is deze zone die de basis vormt voor R&D-inspanningen en
natuurlijk voor de toeleveranciers.

Volledige markt Bediende
markt

15
Technisch

beschikbare
Huidige markt
technologische
mogelijkheden
Toekomstige
technologische
mogelijkheden

Figuur 1.6 HetFiguur 1.6 Het marktexpansiemodel van Capon
marktexpansiemodel van Capon

Het kan niet vaak genoeg worden benadrukt dat als de onderneming/toele-
verancier een beter begrip heeft van zowel de nu beschikbare als van de
toekomstige technologische mogelijkheden, deze ook een betere waarde kan
creëren voor de account.

Stap 2: Interne analyse van de klant
Bij de interne analyse – het spiegelbeeld van de externe analyse – moeten de
volgende vragen worden gesteld:
1 Wat zijn de objectieven, strategieën en acties die de klant gaat ondernemen?
Men probeert inzicht te krijgen in de ‘strategic thrust’ van de account: wat
zijn de marketingplannen voor de toekomst?

2 In hoeverre is de klant in staat zijn doelen en strategieën in de markt uit te
bouwen (‘account competence’)? Ofwel: wat zijn de ‘capabilities’? Hierbij is
het ook van belang na te gaan of de onderneming in staat is om competente
mensen te werven, zodat zij op de langere termijn haar doelen kan bereiken.
3 Hoe weet de klant zijn klantgerichte processen in te richten en wat is de
heersende cultuur bij de klant?
4 In hoeverre heeft de account de gewoonte netwerken te vormen met andere
ondernemingen, zowel binnen als buiten de industrie?

Stap 3: Strategische coherentie
De strategische coherentie staat centraal in de vraag in hoeverre de klant

zich daadwerkelijk zal weten te ontplooien als een belangrijke onderneming
voor de markten van de toekomst (zoals beschreven binnen de externe ana-
lyse – stap 2), en in hoeverre hij dus al dan niet succesvol – en vooral solvabel
– zal worden en het zinvol is de onderneming te beschouwen als key ac-
count. Dit is niet onbelangrijk, want – ik herhaal het nog eens – key-ac-
countmanagement gaat over substantiële tailormade investeringen in een
account.

Stap 4: De concurrentiepositie bij de klant
Een andere belangrijke analyse in het accountplan betreft de concurrentie-
positie van de toeleverancier bij de account. Vaak gebruiken ondernemin-
16 gen zwakte- en sterkteanalyses, waarbij zij in kaart trachten te brengen hoe
de concurrent al bij de klant opereert en wat de eigen kansen zijn om in de

toekomst de account te gaan domineren. Deze methode is evenwel bekend
om haar subjectiviteit en daarom niet erg betrouwbaar. Het is beter na te
gaan hoe de klant inkoopt – ook wel het inkoopregime genoemd. Er zijn
volgens Jackson in hoofdzaak drie regimes:30
p Always a share: bij deze klant is het steeds mogelijk om zaken te doen, ook
als men de order niet heeft.
p Binnen of buiten: er is een hoge mate van ‘lock in’ en ‘lock out’. Is een
toeleverancier eenmaal binnen, dan zal dat ten koste gaan van de andere.
Standaarden in technologie leiden bijvoorbeeld vaak tot dit soort situaties.
p Gemengd: een tussenvorm van de eerste twee condities.

Weet men hoe de klant inkoopt, dan kan men trachten te begrijpen wat
relatiebestendigende factoren zijn. Jackson onderscheidt er vier:31
1 Investeringen: hoeveel heeft de account reeds geïnvesteerd in zijn huidige
toeleverancier? (Denk hierbij bijvoorbeeld aan logistieke investeringen.) Is
dit veel, dan zal het moeilijk zijn de account te veranderen.
2 Risico bij aankoop: hoe is de risicoperceptie ten aanzien van onze onderne-
ming? Is de huidige toeleverancier een onbekende onderneming, dan zal het
risico hoog zijn. Als er al veel klanten bij ons hebben gekocht, dan zal het
risico dalen!

3 Technologische ‘lock in’ : als de klant heeft geïnvesteerd in een bepaalde tech-
nologie, dan zit hij daar voor enkele jaren aan vast en komen nieuwe aanbie-
ders niet in aanmerking.
4 Emotionele binding: als de klant een sterke binding heeft met bijvoorbeeld
de concurrent, dan zal het moeilijk zijn daar te penetreren.

Daarnaast onderscheidt Jackson nog een vijfde, relatieverstorende, factor:
5 Innovatie: binnen de meeste markten volgen innovaties elkaar snel op. Als
een toeleverancier niet in staat is zich te ontwikkelen, zal de account er snel-
ler toe overgaan naar een ander over te stappen.

Deze vraag naar de concurrentiepositie van de account is dus om verschil-
lende redenen essentieel. Zij kan aanwijzingen geven dat een klant gemak-
kelijk benaderbaar zal zijn, of juist niet, bijvoorbeeld omdat de concurrent
er een lock-in positie heeft. Met name voor kennisintensieve bedrijven is
concurrentieanalyse van grote betekenis, want wat als de concurrent ook
binnen de account aanwezig is en de kennis van de ene toeleverancier naar
de andere lekt (hetgeen snel zal gebeuren)?

Men vraagt zich wel eens af welke van de vijf bovengenoemde factoren
het belangrijkst is. Uiteindelijk zal dat vaak innovatie zijn (of behoren te
zijn). Maar dat wil niet zeggen dat de meest innovatieve onderneming
dus ook steeds wint. Men kan bijvoorbeeld ook té innovatief zijn – en dat 17
weerhoudt de klant ervan te kopen.

Tussenstap
Bestaat er binnen het accountteam een beter begrip over de account (per-
spectieven op langere termijn, concurrentiepositie, groeipotentieel), dan
kan men nagaan in hoeverre een account voldoet aan de verschillende crite-
ria. Hierna kan men ertoe overgaan de accounts onder te brengen in ver-
schillende accountcategorieën en natuurlijk ook bepalen welke accounts
überhaupt tot het portfolio behoren en welke niet.
Grijpen wij weer even terug naar het eerdere voorbeeld 1, dan kan de
hightechonderneming het volgende accountportfolio opbouwen:

Key account Grote of B-accounts Gewone of C-accounts

15 grote ondernemingen in de Benelux 60 klanten verspreid over Nederland 150 bedrijven meestal MKB Nederland

De strategische consultingfirma van voorbeeld 2 zou tot het volgende ac-
countportfolio kunnen komen:

Key account Grote of B-accounts Gewone of C-accounts

5 innovatieve ondernemingen 50 grote ondernemingen 200 bedrijven meestal MKB

Stap 5: Formuleren van de individuele accountpropositie voor de account
Zijn de voorgaande stappen afgerond, dan kan de onderneming ertoe over-
gaan een individuele accountpropositie te maken voor de klant die is gese-
lecteerd binnen het portfolio. Individuele accountproposities zijn feitelijk

aangepaste versies van de missies die men aan een specifieke account wil
overbrengen zodat deze zijn waarde in de markt kan vergroten (waardecrea-
tie). In dit boek beschouw ik deze waardecreërende activiteit als het meest
cruciale aspect van de individuele accountpropositie. Hierdoor leren de
mensen binnen de account de toegevoegde waarde van de toeleverancier
kennen. Dat is echter maar één zijde van de medaille. De accountpropositie
moet ook zijn toegesneden op – omgekeerd – de vraag hoe de account met
de toeleverancier wil omgaan. Die toeleverancier hoort dus ook inzicht te
hebben in de waardeclaim door de account. Sommige ondernemingen zijn
namelijk misschien wel creatief in het verzinnen van een accountpropositie
waarmee de klant zijn waarde kan vergroten in de markt, maar desalniette-
18
min voor die klant niet aantrekkelijk door de zeer hoge transactiekosten die
dat alles met zich meebrengt.

Zo hebben accounts specifieke vragen over de wijze waarop zij omgaan
met toeleveranciers, zodat zij kunnen (blijven) opereren als een efficiënt be-
drijf. Het kan voor de account bijvoorbeeld belangrijk zijn dat de leveran-
cier goed en snel bereikbaar is of dat hij daar één aanspreekpunt heeft. Ver-
schillende manieren van interactie impliceren inzicht in de value claiming
filosofie bij de account. Daarbij moet de toeleverancier wel steeds in het oog
houden dat sommige accounts te veeleisend zijn en daarom gemeden moe-
ten worden; anders komt de value claiming van de eigen onderneming in
het gedrang.

In hoofdstuk 2 komt dit uitgebreider aan de orde, maar het is nu al duidelijk
dat een accountplan slechts een blueprint of richtlijn is voor de accountma-
nager en geen definitief gegeven. En zoals we in hoofdstuk 3 zullen zien,
dient deze individuele accountpropositie ook nog eens te worden toegesne-
den op een specifieke persoon of groep van personen binnen het buying
center. We koppelen dan deze individuele waardepropositie aan de pijn-
punten en persoonlijke agenda’s van de leden van de account.

Stap 6: Patching
De laatste belangrijke stap binnen fase 2, de individuele accountanalyse, is
‘patching’. De onderneming schetst een langetermijnplan op basis waarvan

zij zal proberen bij de klant cross en deep selling te gaan bedrijven. Dit pad
of penetratieplan geeft weer hoe de producten- of dienstenverkoop stapsge-
wijs kan plaatsvinden door te anticiperen op de marktontwikkelingen waar-
in de account zich bevindt: zie (bij stap 1) Capons model met de verschillen-
de markten. Anticiperen betekent hier dat de accountmanager eerder dan
de klant weet wat deze nodig heeft en dat hij in die richting wordt geshaped.
Later kom ik nog terug op dit fenomeen. Wanneer de klant tot de aanschaf
van een andere productlijn overgaat of wanneer men binnen verschillende
afdelingen bij de klant hetzelfde product koopt, zijn dat voorbeelden van
patching. Leveranciers moeten wel een goed beeld hebben van deze
patchingstap want op basis hiervan gaat de key-accountmanager de ac-

counts benaderen en bewerken.

1.4 Samenvatting
Dit hoofdstuk ging over de principes van accountplanning op basis van de
aanname dat ondernemingen beperkte resources hebben en daarom priori-
teiten moeten stellen aan hun accounts. Eerst kwamen de grondslagen van
accountplanning aan de orde. Daarna volgde een uiteenzetting over het
opstellen van accountcategorieën en over specifieke stappen in het proces
van accountplanning. Ondernemingen horen zeer bewust bezig te zijn met
accounts (meer specifiek: met de key accounts); het accountplan moet dan 19
ook een organisch en dynamisch document zijn dat voortdurend wordt geë-

valueerd en zonodig aangepast. Bij accountplanning schuilt echter het grote
gevaar van valse beloften: als er een groot verschil is tussen de werkelijkheid
en hetgeen op papier staat, verwordt accountplanning tot een papieren tij-
ger met loze retoriek. Dat heet dan bunny marketing: mooie woorden voor
processen die in de marktrealiteit tot falen gedoemd zijn.

Shaping van Key Accounts

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (17)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Shaping van Key Accounts

Semelhante a Shaping van Key Accounts (20)

Shaping van Key Accounts