La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración radical de las actividades y procesos de una empresa con el objetivo de lograr mejoras significativas en rentabilidad, productividad y calidad en un corto plazo de tiempo. Los factores claves para el éxito de la reingeniería incluyen crear una visión compartida, guiar el proceso metodológicamente, lograr compromiso organizacional y asociar los cambios en todos los niveles de la empresa.

1.  Juan Carlos Rivera Medellin
 Hector Eduardo Puente
 Alfredo Cruz Torres
Victor Hugo Mejia Cruz

2. REINGENIERIA
La reingeniería constituye una recreación y
reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical él o los sistemas de la compañía a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y
calidad, lo cual implica la obtención de ventajas
competitivas.

3. FACTORES CLAVES PARA QUE EL PROCESO
DE REINGENIERÍA SEA EXITOSO
 Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a
toda la organización.
 Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología.
 Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el
esfuerzo del cambio.
 Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.

4.  Administración coordinada del cambio para todas las funciones
del negocio que se vean afectadas.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las
unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso.
 Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos
(planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la
declaración de la misión de la empresa, descripción de
funciones,...).
 Habilidad para vencer la resistencia al cambio

5. ¿CUÁNDO APLICAR LA REINGENIERÍA?
1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más
remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son
sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con
escasa tecnología y baja capacidad de competencia.
2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de
importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la
hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos,...
3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la
reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores
y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.

6. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS EN LA
REINGENIERÍA?
1. Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las
personas que van a realizar la tarea.
2. Identificación. El segundo paso es identificar los procesos clave del
negocio, aquellos que agregan valor (logística de entrada, logística de
salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propósito de la
reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una
organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que
involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo
encargado.
3. Elección. Realizado el análisis de los principales procesos corresponde
identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia
estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a ser
rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.

7. 4. Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos
seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte
informático, así como la modificaciones que precisa la estructura que soportará
nuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareas
redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan
valor,...).
5. Transformación. Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su
implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.

8. BENCHMARKING
puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación.

9. EL PROCESO DE BENCHMARKING
 Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe
proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la
ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso
para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
 Lenguaje común. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a
establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso
ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de
Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite
comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo
para ellos.

10. REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE
BENCHMARKING
 SEGUIR UNA SENCILLA Y LÓGICA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: el mensaje
fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número
de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el
nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas
para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por
qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
 PONGA UN VIGOROSO ÉNFASIS EN PLANIFICACIÓN Y EN ORGANIZACIÓN:
Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden
un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de
recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su
misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese
equipo, utilización de herramientas y técnicas para una
planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir
información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

11.  EMPLEE BM ENFOCADO EN EL CLIENTE: Un proceso de BM enfocado en el
cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de
BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades
especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la
información misma.
 CONVIÉRTALO EN UN PROCESO GENÉRICO: Esto significa que el proceso
de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de
variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM
para cada departamento, división o sección de una organización.

12. Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer
benchmarking
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Quinta etapa: actuar
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de
benchmarking

13. OUTSOURCING
Es el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar
solo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente
(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los
recursos

14. VENTAJAS DEL OUTSORCING
 Los costes suelen ser menores.
 No hay costes de formación.
 Todo lo relacionado a contratación, formación, sustituciones, etc. queda a
cargo de la empresa subcontratada.
 La empresa puede encargarse de su sector sin preocuparse de otras
cuestiones.

15. DESVENTAJAS DE OUTSORCING
 Muchas empresas encargan el área de la empresa a subcontratadas, de
manera que existe el riesgo de que la propia empresa subcontratada se
convierta en competidora.
 Elegir una mala empresa proveedora de servicios da una mala imagen de
la empresa.
 No se produce a penas innovación en el sector subcontratado.
 Quizá el coste reducido no sea el esperado.
 Hay empresas que se cierran a esta posibilidad.
 Se pierden puestos de trabajo, a no ser que la empresa subcontratada los
acoja en la plantilla para este trabajo.

16. REDES DE TRABAJO
La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tarea
y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así
que en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los
distintos tipos de administración han variado para responder a las necesidades
del momento

17.  Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de
las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó a un
esquema administrativo de grupos pequeños que permitía alcanzar los
objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
 Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados. También lo hicieron para anticipar la producción de los recursos
para épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto
demandó que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada
habilidad, a un líder general que tuviera la potestad de seleccionar a
personas de su absoluta confianza para preservar la comunicación y la
obediencia.

18. Este tipo de organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo de
instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad de las esferas
superiores de retener el poder. Si este balance se llegaba a romper, se
quebrantaba también el esquema de administración y la pirámide se
fragmentaba generando otras pirámides.

19. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareas
especializadas que tuvieron como resultado la administración burocrática. Esto
llevó a las personas con habilidad para una tarea específica a ser electos como
los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su
efectividad en la habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus
procesos individuales en bien de un objetivo común. Su rol era el de proyectar
el rendimiento.

20. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN
RED
 El trabajo en redes es una estrategia vinculatoria, de articulación e
intercambio entre instituciones y/o personas, que deciden asociar voluntaria
y concertadamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el logro
de fines comunes.
 La red es el resultado de esa estrategia y constituye una modalidad
organizativa y de gestión, cuyas características dominantes son: la
adaptabilidad, la flexibilidad normativa, la apertura, la horizontalidad, la
fluidez y la espontaneidad de las relaciones.

21. FINALIDADES DEL TRABAJO EN RED
La intención del trabajo en red es aunar esfuerzos, evitar duplicaciones, alcanzar
por complementariedad una mayor capacidad resolutiva, ser m{as
eficientes, acelerar la resolución, orientar marcando recorridos, disminuir
diferenciales, crear mecanismos de traducción entre lógicas diferentes, abriendo
así el espectro de la planificación programación.

22. ESTRUCTURA Y PROCESOS PARA EL
TRABAJO EN RED
Es necesario identificar a los miembros y proponer una agenda de
trabajo, desde donde surgirán requerimientos logísticos, de
infraestructura y de coordinación, para el desarrollo de las
actividades en común, que serán resueltos mediante el apoyo de
coordinadores, que no concentrarán poder ni constituirán
jefaturas, sino por el contrario, estarán al servicio de las unidades
como las cátedras e institutos, con funciones
energizadoras, facilitadoras y de vehiculización, para promover la
interacción entre los miembros.

23. DOWNSINZING
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción
de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz
e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los
sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones
económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar
a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas
medidas.

24. CONCEPTO DE DOWNSIZING
Forma de reorganización o restructuración de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.

25. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo
y el estratégico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud
de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le
sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en
la eficiencia organizacional.

26. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se
producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más
complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la
selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento
(rethinking).

27. TIPOS DE DOWNSIZING
 Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
 Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos
más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.

28. VENTAJAS DEL DOWNSIZING:
 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.
 Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una
disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado
con el outsourcing, da como resultado organizaciones más
flexibles y ligeras.