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Rapport La Fourchette
1.
Jules Martin Université
de Certy Pontoise Licence Pro TCCI Année 2011/2012 Tutrice de stage : HEITZ Anne Sophie Tel : 0183777177 Email : annesophieh@lafourchette.com Superviseur pédagogique : SOLER PEREZ Maria Email : mariasoler.univ@yahoo.fr Examinateur : El tenedor SL, Barcelona Du 2 avril au 28 septembre 2012
2.
Remerciements Un stage, câest
une opportunitĂ© et une expĂ©rience rendues possibles grĂące Ă lâaide de personnes et grĂące Ă leur confiance, câest pourquoi je veux les remercier avant tout dĂ©veloppement. Je voudrais remercier en premier lieu Mme Anne Sophie Heitz, ma tutrice de stage. Qui mâa permis dâintĂ©grer lâĂ©quipe de La Fourchette Barcelone, et qui mâa accueilli au sein de son propre service durant quelques semaines. Ainsi quâaux trois superviseurs qui mâont aidĂ© et Ă©paulĂ© : Gregory Bouffaric, Fabienne Da Silva et Saphir Saadaoui. Je dĂ©sirerais aussi envoyer mes remerciements envers toutes les personnes qui mâont permis de faire mon travail : Benjamin Jouault pour sa formation lors de mon premier jour et qui a Ă©tĂ© assis mes cĂŽtĂ©s durant trois mois, Gregory Bouffaric pour sa formation sur les outils de travails et les bases de la prospection. Je voudrais aussi adresser une attention particuliĂšre Ă Justine Pinel avec qui jâai travaillĂ© en Ă©troite collaboration pendant deux mois pour le traitement des demandes entrantes. Je souhaiterai aussi adresser quelques mots Ă mes collĂšgues de travail pour leur aide, leur bonne humeur ainsi que pour toute la chaleur et la convivialitĂ© quâils ont su apporter dans les locaux. Avec qui la convivialitĂ© ne sâarrĂȘtait pas Ă la sortie du bureau, et qui mâont permis Ă©galement de dĂ©couvrir la culture espagnole. De mĂȘme pour toute lâĂ©quipe sans qui cette ambiance et cette cohĂ©sion nâexisterait pas, sans qui lâentreprise elle-mĂȘme ne pourrait fonctionner.
3.
Sommaire REMERCIEMENTS................................................................................................................................................. 2 PRĂSENTATION DU
SECTEUR ET DE SON ENVIRONNEMENT..............................................................................................5 Le marchĂ© de la gastronomie et de la rĂ©servation en ligne...........................................................................5 Un capital qui ne cesse dâaugmenter...........................................................................................................7 Positionnement et ciblage de La Fourchette................................................................................................8 LâORGANISATION INTERNE......................................................................................................................................9 LES PERSPECTIVES............................................................................................................................................... 11 ANALYSE SWOT................................................................................................................................................ 13 ENTRE COMMERCE ET FINANCE : UN STAGE DANS UN DOUBLE CONTEXTE.........................................................16 STAGE COMMERCIAL........................................................................................................................................... 16 Les diffĂ©rentes missions............................................................................................................................16 La dĂ©marche commerciale........................................................................................................................18 Les outils de travail...................................................................................................................................20 UN STAGE EN FINANCES.......................................................................................................................................21 Le recouvrement dĂ©signe le fait de recevoir le paiement dâune somme due................................................21 Câest un milieu qui semble nĂ©gatifâŠ..........................................................................................................22 ⊠Mais qui sâest rĂ©vĂ©lĂ© ĂȘtre une vĂ©ritable opportunitĂ©...............................................................................23 .......................................................................................................................................................................... 25 CONCLUSION..................................................................................................................................................... 25 .......................................................................................................................................................................... 27 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................................. 27 Ouvrages littĂ©raires et articles de presse...................................................................................................27 Web.......................................................................................................................................................... 27 .......................................................................................................................................................................... 29 ANNEXES........................................................................................................................................................... 29
4.
Attestation de début
de stage
5.
BARCELONA BARCELONA : Pour commencer,
je vais dĂ©buter avec une prĂ©sentation de ma destination et de la ville ou je vis depuis 5 mois. Barcelone câest la ville au « mille et une merveille ». Dâun point de vue culturel les moments, parcs et autre musĂ©es ne manquent pas. La Sagrada Familia la cathĂ©drale est le momument le plus visitĂ© dâEspagne. Je vous conseille aussi de vous rendre au Parc Guell construit par le cĂ©lĂšbre architecte Catalan Antoni Gaudi. Vous y trouverez une vue exceptionnelle de Barcelone. Petit mention pour les cinĂ©philes qui pourront reconnaitre que certaines scĂšnes du film « Lâauberge espagnole » avec Romain Duris et CĂ©cile De France. La ville vie Ă©galement au rythme des exploits du FC Barcelona. Pour les fans de football vous devez absolument vous rendre au Camp Nou, le plus grand stade dâEurope, ou lâambiance est exceptionnel. Barcelone câest aussi une ville en continuel mouvement et trĂšs cosmopolite. Il est trĂšs commun de croiser dans la rue des gens qui parlent toutes les langues, de lâAnglais en passant par le Français et le Catalan. Nâallez pas dire Ă un Catalan quâil est Espagnol. Ici la langue officielle est le Catalan et les gens vous parleront dâabord dans leur langue natale et ensuite en Espagnol. Je ne peux pas non plus vous cachez que pour cette raison il est difficile, mais pas impossible, dâamĂ©liorer votre Espagnol. Mais il suffit juste de se lancer ! Barcelone est aussi une ville dans laquelle il faut faire attention Ă son argent et ses « poches ». Par exemple je vous conseil grandement de rechercher un appartement ici plutĂŽt que directement en France. Cela rĂ©duit les surprises. Nâutilisez pas non plus Global Red (http://www.gestionglobalred.com/) pour trouver votre logement. Ils nâhĂ©siteront pas Ă garder votre caution pour de sombres raisons. Comme ils ont fait pour moi ⊠Enfin Barcelone câest aussi et surtout des rencontres, avec plus ou moins dâaffinitĂ© et pour certaines qui peuvent changer votre vie. Bref : Viva Barcelona ! 1
6.
Introduction Etudiant en Licence
Professionnelle Commerce International Ă lâUniversitĂ© de Cergy Pontoise il nous est demandĂ© dâeffectuer un stage de 4 mois minimum Ă lâĂ©tranger pour dĂ©couvrir le monde de lâentreprise, le fonctionnement dâune Ă©quipe et de la dĂ©marche commerciale. Jâai ainsi eu lâoccasion dâintĂ©grer lâĂ©quipe commerciale de la sociĂ©tĂ© La Fourchette, dans la ville de Barcelone. Je nâavais pas rĂ©ellement de demandes personnelles concernant ce stage : il est assez difficile en temps que premiĂšre annĂ©e dâavoir une expĂ©rience et les missions sont parfois inadaptĂ©es par rapport Ă la situation dĂ©sirĂ©e. AprĂšs quelques recherches sur des sites et sur lâannuaire des entreprises fournies par lâuniversitĂ©, jâai trouvĂ© ce stage dans les propositions de lâorganisme IES Consulting. Quelques entretiens plus tard je suis arrivĂ©e Ă Barcelone avec un certain mĂ©lange dâapprĂ©hension mais une vĂ©ritable motivation. LâintĂ©rĂȘt pour la langue espagnole, la curiositĂ© de dĂ©couvrir un nouveau pays pour une durĂ©e de 6 mois, conjuguĂ©es Ă lâimportance de pouvoir connaĂźtre le mĂ©tier de commercial ont Ă©tĂ© les raisons clĂ©s de mon choix Pendant 5 mois et le mois quâil me reste, jâai pu apprĂ©hender le dĂ©veloppement et le fonctionnement de cette start-up franco-espagnole. Lâautonomie dans mon travail, la capacitĂ© dâatteindre des objectifs chiffrĂ©s et concrets avec une vision immĂ©diate du travail effectuĂ© mâont convaincus de lâintĂ©rĂȘt quâaurait ce stage dans mon cursus universitaire Ă©conomique. Jâai pu dĂ©velopper ma capacitĂ© Ă organiser mon travail et mon planning de façon la plus efficace possible, ensuite mon habilitĂ© dans la construction dâun argumentaire et dans la discussion avec les restaurateurs, et enfin ma capacitĂ© Ă prendre du recul sur mon activitĂ© et sur mes actions. 2
7.
La Fourchette Nom de
lâentreprise : lafourchette.com / eltenedor.es / thefork.com CoordonnĂ©es : Carrer de Sancho dâAvila 52-58 08018 Barcelona, Spain Secteur dâactivitĂ© : RĂ©servation en ligne de restaurant NationalitĂ© : Franco â Espagnol Nombre de salariĂ© : Barcelone : 115, Paris : 20, Madrid : 15. Chiffre dâaffaire : Missions rĂ©alisĂ©es : 3
8.
Organigramme : 4
9.
PrĂ©sentation de lâentreprise Je
suis en train dâeffectuer un stage au sein de la sociĂ©tĂ© La Fourchette, dans les locaux de Barcelone, Espagne. CrĂ©Ă©e en 2007, la sociĂ©tĂ© surfe sur la vague du succĂšs avec des chiffres et des rĂ©sultats Ă couper le souffle. PrĂ©sente dans 3 pays Ă ce jour, et en plein essor, elle semble avoir encore de beaux jours devant elle. Ses 3 fondateurs peuvent en ĂȘtre fiers : Bertrand Jelensperger, Patrick Dalsace et Denis Fayolles (qui nâest plus actif aujourdâhui) ont rĂ©ussi le pari de la rĂ©servation en quelques clics. PrĂ©sentation du secteur et de son environnement Leader en France, en Espagne et en Suisse, lafourchette.com a su se montrer forte de rĂ©ussites dans ses choix et les dĂ©cisions prises par les 3 amis. Le marchĂ© de la gastronomie et de la rĂ©servation en ligne En quelques mots, la sociĂ©tĂ© est un site de rĂ©fĂ©rencement de restaurants français, espagnols et aujourdâhui suisse sur internet. Les clients peuvent choisir une table dans un restaurant en rĂ©servant directement via le site. Câest donc sur un double crĂ©neau que ce sont placĂ©s les trois fondateurs : celui du net et celui de la gastronomie. Effectivement, le milieu de la gastronomie est un des milieux dont nous sommes le plus attachĂ©, notamment en France. LittĂ©rature, cinĂ©ma, tĂ©lĂ©vision, la mĆurs de la bonne chĂšre est prĂ©sente dans notre quotidien. Nous sommes Ă©videmment sensibles lorsquâelle touche directement nos palais : gastronomie, cuisine de terroir ou des bistrots, chacun y trouve son compte. Et pour tous les porte-monnaie, avec un marchĂ© de prĂšs de 200 000 Ă©tablissements dans le milieu du CHR1 . Câest dâailleurs une des 1 CafĂ©-Hotels-Restaurant 5
10.
grande force du
site internet, avec Ă ce jour prĂšs de 7000 restaurants rĂ©fĂ©rencĂ©s et prĂšs de 11 000 restaurants associĂ©s. DĂ©signĂ©e comme un soft-power, la cuisine française reste un atout majeur pour tous ceux qui veulent y entreprendre une idĂ©e. Mais câest aussi un succĂšs phĂ©nomĂ©nal grĂące Ă son avancĂ©e technologique : proposer un systĂšme de rĂ©servation en ligne Ă©tait un pari risquĂ©. Nous sommes attachĂ©s Ă nos restaurateurs et cela aurait trĂšs bien pu ne pas dĂ©coller, mais fort du succĂšs des sites tels booking.com ou voyages-sncf.com et bien dâautres (permettant dâorganiser vie professionnelle et personnelle directement de son ordinateur), les 3 amis co-fondateurs ont rĂ©ussi cet enjeu et ont tout misĂ© sur un systĂšme innovant. Pouvoir en quelques clics et quelques secondes, rĂ©server des tables dans les meilleurs restaurants gastronomiques ou dans les petites tables de nos campagnes. Câest en 2007 que Bertrand J., Patrick D. et Denis F. lancent leur site internet dâaprĂšs une idĂ©e lancĂ©e par le cĂ©lĂšbre Alain Ducasse en France. Plus tard rejoints par Marco Alvez en Espagne, ils ont montĂ© le projet basĂ© sur le site OpenTable2 . Câest dâailleurs leur principal concurrent sur le marchĂ© mondial, fondĂ© en 2001 et prĂ©sent dans une vingtaine de pays, leader aux Ătats-Unis ainsi quâen Europe comme au Royaume Uni, câest aujourdâhui une base sĂ»re et de qualitĂ©. Pourtant bien quâimplantĂ© depuis plusieurs annĂ©es, la France Ă©tait un pays neutre. Câest donc ici et en Espagne quâils ont choisi de sâinstaller. En Espagne, il existe un rĂ©el concurrent : restalo.es, qui propose le mĂȘme service avec les mĂȘmes principes (rĂ©servation gratuite, promotions sur de nombreux restaurantsâŠ). Au contraire en France, lafourchette.com nâa pas vraiment de poids face Ă lui, mais des concurrents sont tout de mĂȘme prĂ©sents tel que : â Opentable, mĂȘme sâil ne comptabilise que cinq restaurants dans lâhexagone â TableOnLine qui propose Ă©galement la rĂ©servation de table gratuite en ligne ainsi quâun logiciel, mais qui nâest prĂ©sent que dans quelques villes (Nantes, Toulouse, BordeauxâŠ) â Restopolitan est peut-ĂȘtre le site qui se rapproche le plus de la sociĂ©tĂ© Lafourchette, en proposant tout un service marketing (fiche du restaurant 2 Opentable.com 6
11.
avec photo, info
pratiquesâŠ) et qui innove en matiĂšre de services (carte de fidĂ©litĂ© pour lâinternaute) â On peut Ă©galement trouver des sites de rĂ©fĂ©rencement qui ne sont basĂ©s que sur une ville comme : bestrestaurantsparis.com, lyonresto.com ⊠â Les guides papiers qui sont une rĂ©fĂ©rence sĂ»re en matiĂšre de restaurants comme Le Guide Michelin ou encore le Gault & Millau. Câest dâailleurs le Guide Michelin, qui voguant sur sa renommĂ©e souhaite ouvrir un systĂšme de rĂ©servation via internet. Menace Ă venir ? Un capital qui ne cesse dâaugmenter LancĂ© en 2003, le groupe Smart&Co crĂ©Ă©e par Pierre Edouard Sterin est spĂ©cialisĂ© dans lâorganisation et la rĂ©alisation de sĂ©jours, de loisirs et de cadeaux. Câest en 2008 que le groupe rattache la sociĂ©tĂ© La Fourchette Ă sa gamme de marques loisirs telles que les Smartbox, le guide Gault Millau, weekendesk.fr et encore bien dâautres. Ce groupe est prĂ©sent dans plus de vingt pays avec prĂšs de 700 personnes et avec un volume dâaffaires de 465 millions dâeuros en 20103 . Pour la sociĂ©tĂ© de La Fourchette câest ouverture vers lâinternational incroyable grĂące aux deux levĂ©es de fonds qui avait Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©es en 2011 et 2012 avec plus de 10M⏠acquis. Chronologie de lâĂ©volution du capital4 2006 : Financement initial des associĂ©s fondateurs 2007 : Augmentation du capital de 800 000⏠avec les 8 Business Angels 2008 : Augmentation du capital de 1 million dâeuros avec Optium Capital 2011 : Augmentation du capital de 3.3 million dâeuros avec Optium Capital 2012 : Augmentation du capital de 8 million dâeuros avec Serena Capital et Partech 3 Baptiste Rubat du MĂ©rac « Smart&Co accĂ©lĂšre sa croissance grĂące Ă des rachats » lejournaldunet.com, 16/03/2011 4 Carlos Garcia « Eltenedor.es, recibe 8M⏠de inversion para acelerar su crecimiento » eltenedor.es 7
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Positionnement et ciblage
de La Fourchette La sociĂ©tĂ© possĂšde ici aussi, un double positionnement. Que ce soit dans le ciblage de la clientĂšle (BtoB/BtoC) ou bien dans les choix de ses actions. En effet, le positionnement externe de La fourchette est de maximiser le nombre de rĂ©servations et dâamĂ©liorer les conditions et outils de travail pour les restaurateurs mais aussi dâĂȘtre un annuaire de restaurants pour les internautes. Câest effectivement le dĂ©sir de facilitĂ© cette rencontre entre offre et demande. En interne, câest vraiment une cohĂ©sion sociale qui est exigĂ©e et nĂ©cessaire au vu du nombre dâemployĂ©s (prĂšs de 200 en France et en Espagne) et de la mixitĂ© des cultures : 10 commandements sont transmis Ă chaque nouveau arrivant. Ï Apporter un service sans commune mesure Ï Penser diffĂ©remment Ï Sâamuser, sâĂ©panouir et sâouvrir dans son travail Ï Etre passionnĂ©, dĂ©terminĂ©, souriant et avoir un grain de folie Ï Toujours progresser : apprendre et faire progresser lâentreprise Ï Agir avec Ă©thique et transparence Ï Faire plus avec moins Ï Se respecter et sâentraider Ï Valoriser son environnement Ï Gagner ensemble et rester humble Câest donc dans cette optique que nous travaillons ensemble mais aussi auprĂšs des clients. Quant aux cibles, elles sont divisĂ©es en deux parties distinctes : restaurateurs et internautes. La premiĂšre, les restaurateurs sont des restaurants pouvant aller du plus gastronomiques (instituts Bocuse, Le fouquetâsâŠ), aux bistrots ou restaurants exotiques du coin de la rue. Le systĂšme de notes et dâavis permet de valoriser un restaurant, mais aussi dâinstaurer un certain contrĂŽle qualitĂ© sur le choix proposĂ©. Du cĂŽtĂ© BtoC, les clients sont des internautes et mĂȘme sâils nây a aucun coĂ»t financier pour eux, ce sont 8
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tout de mĂȘme
les piliers de la sociĂ©tĂ©. Sâassurer que le restaurant choisi est bien reçu la confirmation, quâil soit convenable et apprĂ©ciĂ© est un des enjeux clĂ©s. Toutefois, on ne peut pas vraiment le placer dans une case socio-dĂ©mographique : toute personne est apte Ă aller au restaurant quel que soit son Ăąge et sa catĂ©gorie socio-professionnelle. Câest donc une large gamme de clients potentiels qui est prĂ©sente sur le marchĂ©. Lâorganisation interne Ce choix de positionnement et de ciblage amĂšne aux deux conceptions techniques et informatiques qui existent : le site de rĂ©fĂ©rencement pour les internautes et le logiciel de gestion de rĂ©servation pour les restaurateurs. Pour arriver Ă dĂ©velopper et accroĂźtre la sociĂ©tĂ©, plusieurs services ont Ă©tĂ© mis en place pour palier aux besoins. On distingue au total 7 services : commercial, marketing, R&D, administration, intĂ©gration, promotion, client. Plus en dĂ©tails on retrouve Ă Barcelone les services suivants : ïŒ Service administration qui gĂšre tout ce qui a attrait Ă lâentreprise (accueil, RH, service extĂ©rieursâŠ) ïŒ Service formation interne qui procĂšde Ă la formation des nouveaux employĂ©s de Barcelone, mais qui organise aussi sĂ©minaires et suivis personnalisĂ©s ïŒ Service client BtoC qui traite les demandes entrantes des internautes (rĂ©clamations, jeux concoursâŠ), traite les avis, procĂšde Ă lâactualitĂ© sur les comptes tels facebook et twitter ïŒ Service BtoB divisĂ© lui-mĂȘme en service support (mises Ă jours concernant les restaurants) et le service qualitĂ© (qui traite les demandes entrantes des restaurateurs, mais aussi Ă©labore les promotions, les missions ponctuellesâŠ) ïŒ Service multi opĂ©rations comprenant : â La transmission de rĂ©servation/dâannulation 9
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â Le pĂŽle
commercial Mon stage câest dâailleurs dĂ©roulĂ© au sein de ce dernier service. Nous Ă©tions entre 10 et 15 stagiaires avec 3 superviseurs et une manager Anne Sophie H. Toutes ces Ă©quipes gĂšrent le bon fonctionnement et le maintient de la marque. Les produits qui y sont dĂ©veloppĂ©s sont donc : ï Un site de rĂ©fĂ©rencement internet proposant une large gamme de restaurants de tous types. Avec une propre fiche descriptive contenant un court portrait du restaurant, des photos, des suggestions de plats accompagnĂ©s de leur prix, les promotions sâil y a, les info pratiques, des avis et des commentaires⊠Ce qui permet une image trĂšs fidĂšle pour le restaurant et de pourvoir se donner une idĂ©e sur le restaurant pour le futur client ï Un logiciel de gestion des rĂ©servations Lâoption FREE permet dâaccĂ©der Ă un livre personnalisĂ© de gestion, et plus on choisit dâaction, plus le livre Ă©volue (jusquâĂ pouvoir avoir le plan de salle, rentrer des notes pour les clients des grands comptesâŠ). Le logiciel peut sâadapter Ă chaque restaurant en fonction de ses besoins. A prĂ©sent, les restaurateurs rĂ©fĂ©rencĂ©s sur Lafourchette.com, ont sur leur comptoir une tablette ou un ordinateur qui remplace le registre papier pour optimiser le taux de remplissage et amĂ©liorer le service Ă la clientĂšle. GrĂące Ă son tout nouveau logiciel crĂ©Ă© il y a tout juste 2 mois : « myfourchette.com ». Myfourchette est un logiciel de type TMS (Table Management System). Cette solution surnommĂ©e « livre de rĂ©servation intelligent » a pour but de permettre aux restaurateurs de remplacer leur livre de rĂ©servation « papier ». Ce logiciel peut par exemple mĂ©moriser le nom du client et permettre d'effectuer des relances clientĂšle, ou de garder un numĂ©ro de tĂ©lĂ©phone de façon Ă joindre un client ayant rĂ©servĂ© beaucoup plus facilement que par le biais d'un agenda. Le restaurateur devient complĂštement 10
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autonome pour gérer
lui mĂȘme les informations relatives Ă son restaurant, les rĂ©servations reçues sont indiquĂ©es sur un calendrier Ă©lectronique qui lui permet Ă©galement de fermer ou rouvrir des dĂ©jeuners et des diners, ainsi que de limiter le nombre de rĂ©servations dĂ©diĂ©es Ă Lafourchette. Lâentreprise souhaite, par ce nouveau logiciel, rendre le restaurateur de plus en plus indĂ©pendant en ce qui concerne ses rĂ©servations internet. Les perspectives Sur le plan technologique, le site de rĂ©servation, qui a lancĂ© en avril dernier une application pour lâiPhone et les tĂ©lĂ©phones portables Android, veut ĂȘtre accessible via d'autres outils mobiles comme par exemple lâiPad. Lâentreprise souhaite Ă©galement dĂ©velopper le concept sur Facebook pour devenir encore plus connue sur le marchĂ© de la restauration. Elle se concentre Ă©galement sur la refonte ergonomique de son moteur de recherche, selon le PDG, qui espĂšre sur 9,88 millions d'euros de recettes de cette annĂ©e 2012. Lâouverture du marchĂ© Suisse va Ă©galement permettre dâaugmenter lâactivitĂ© de lafourchette.com Ă lâinternational. Il est difficile de juger pour le moment les retombĂ©es de ce nouveau portail de rĂ©servation car il a juste Ă©tĂ© lancer dĂ©but juillet. Mais la premiĂšre rĂ©ussite fut quâenviron 400 restaurants Ă©taient nos partenaire Ă lâouverture. Nous avons eu la visite le 15 mai de Bernard Jelensperger, le PDG et fondateur de lâentreprise, venu annoncer lâaugmentation de capital de 8 millions et les ambitions futures affichĂ©es. 11
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Nous voyons bien
ici la rapiditĂ© de lâĂ©volution de lâentreprise lafourchette.com depuis 7 ans et son adaptation aux nouvelles habitudes du marchĂ© (Appli Iphone) ainsi que ses partenariats judicieux (Smart&Co). Analyse SWOT 13
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Ces ambitions passent
dâabord par une consolidation des restaurants partenaires et des services proposĂ©s. GrĂące Ă lâanalyse SWOT nous pouvons Ă©tudier les possibles amĂ©liorations pour lafourchette.com et aussi les risques liĂ©s Ă son dĂ©veloppement. Sur le marchĂ© français, la concurrence directe est encore assez maigre, ne disposant pas de la mĂȘme renommĂ©e. Cependant, le Guide Michelin lance cette annĂ©e sa plate-forme de rĂ©servation profitant de ses nombreuses collaborations avec les restaurants, sa bonne rĂ©putation et sa reconnaissance. Son modĂšle financier sera lĂ©gĂšrement diffĂ©rent dans la mesure, ou les restaurants pourront ĂȘtre rĂ©fĂ©rencĂ©s et disposer dâun module de rĂ©servation sur leur site internet en payant un forfait mensuel. De plus, le marchĂ© de la restauration, notamment en France, est Ă©norme et prĂ©sente encore Ă©normĂ©ment dâopportunitĂ©s avec plus de 200 000 restaurants-cafĂ© en France, dont 11000 rĂ©fĂ©rencĂ©s sur lafourchette.com. LancĂ©e il y a 6 ans, lâentreprise 14 Strenghts Bonne image de marque. Base de restaurants consolidĂ©e - Situation financiĂšre stable Opportunities DĂ©veloppement Ă lâĂ©tranger Large base de restaurants Ă rĂ©fĂ©rencer - Proposition de services plus poussĂ©s. Weaknesses Organisation interne encore hĂ©sitante RĂ©ticence des restaurants Ă payer - Contrastes Ă gĂ©rer entre France et Espagne. Threats Nouveaux concurrents (Guide Michelin) Explosion de la bulle internet - Apparition de moyens alternatifs Ă lâInternet classique
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connaĂźt sa phase
dâexpansion la plus forte depuis mi 2011 avec une croissance de 100%. Cependant, lafourchette.com se considĂšre et fonctionne toujours comme une start-up avec une gestion et un fonctionnement hĂ©sitants et des logiciels pas toujours adaptĂ©s aux nouvelles exigences amenĂ©es par la rapide expansion. Le marchĂ© europĂ©en est Ă©galement la prochaine Ă©tape du dĂ©veloppement avec un potentiel Ă©norme et des frais peu important pour lâentreprise dans la mesure oĂč elle possĂšde les infrastructures pour gĂ©rer deux pays importants. Cependant cette extension peut apparaĂźtre ĂȘtre un pari risquĂ©, car les habitudes de consommation et de restauration restent tout de mĂȘme assez variĂ©s. De plus, certains pays possĂšdent Ă©galement des entreprises similaires bien implantĂ©es sur le marchĂ© quâil pourra ĂȘtre dur de concurrencer. Ainsi, lâentreprise sâest lancĂ©e dĂ©but 2012 Ă lâassaut du marchĂ© Suisse, ce qui sâinscrit dans une volontĂ© globale de dĂ©veloppement europĂ©en, tout dâabord en Belgique et au Royaume-Uni. Il est encore trop tĂŽt pour analyser les rĂ©sultats de lâimplantation sur le marchĂ© Suisse, qui a Ă©tĂ© notamment perturbĂ©e par des retards et des problĂšmes techniques. 15
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Entre commerce et
finance : un stage dans un double contexte Mon stage se dĂ©roule au sein du pĂŽle multi-opĂ©rations de Barcelone. Barcelone est un call-center situĂ© au cĆur de la ville oĂč se cĂŽtoient prĂšs dâune centaine dâemployĂ©s et stagiaires. Ici, les stagiaires reprĂ©sentent une part importante de lâeffectif et sont prĂ©sents dans lâintĂ©gralitĂ© des services : commercial, intĂ©gration, promotion, comptabilitĂ©, administration, rĂ©servation... Cela amĂšne une synergie entre les Ă©quipes, et une ambiance conviviale et ouverte dâesprit. Stage commercial Jâai dĂ©butĂ© dans le service commercial qui se compose, Ă Barcelone, dâune quinzaine de stagiaires et de quatre superviseurs dont Anne Sophie Heitz ma tutrice de stage. Sur Barcelone, les tĂąches sont divisĂ©es en trois parties : « prospection », « rĂ©fĂ©rencement » et « module » pour la France et pour lâEspagne. Les diffĂ©rentes missions La prospection consiste Ă appeler des restaurateurs pour leur proposer dâĂȘtre rĂ©fĂ©rencĂ© sur le site internet de lafourchette.com ou eltenedor.es. La prospection est divisĂ©e par rĂ©gions et les appels se font selon une liste de restaurants correspondant aux critĂšres recherchĂ©s crĂ©Ă©e au prĂ©alable. Il sâagit de faire dĂ©couvrir Ă ces restaurateurs le principe de La Fourchette : mode de rĂ©fĂ©rencement, systĂšme de commissions, biais de rĂ©servations des internautes, systĂšmes dâavis et de notes⊠Le but Ă©tant de les rĂ©fĂ©rencer dans notre systĂšme. Le rĂ©fĂ©rencement, une des taches qui semble la plus facile mais qui pourtant sâavĂšre longue et fastidieuse. Dans ce cas, ce sont gĂ©nĂ©ralement les restaurateurs eux- 16
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mĂȘmes qui font
la dĂ©marche pour pouvoir apparaĂźtre sur notre site internet. Les personnes sâoccupant du rĂ©fĂ©rencement reçoivent des demandes par tĂ©lĂ©phone, de commerciaux ayant dĂ©jĂ signĂ© le contrat, ou alors parce quâils ont commencĂ© Ă sâinscrire sur le site directement par lâaccĂšs internet http://www.lafourchettepro.com/. Ils doivent alors vĂ©rifier les informations fournies (coordonnĂ©es, description du restaurant, liste des plats prixâŠ), contacter le restaurant pour vĂ©rifier que le principe de La Fourchette est connu et compris, dĂ©crire toutes les fonctionnalitĂ©s auxquelles ils auront accĂšs une fois inscrits. Une fois que tout est correct et mis en place, ils envoient les informations au service intĂ©gration qui se charge dâenregistrer et de mettre en ligne le restaurant. Pour la prospection de module, il sâagit de la mĂȘme dĂ©marche commerciale que pour la prospection de rĂ©fĂ©rencement sur le site sauf que lâon propose un module de rĂ©servation en ligne sur leur propre site internet. (Cf Annexe 1-2) Le contrat module5 est gratuit et il nây a pas de commission prise sur les couverts, cependant cela nous permet de pouvoir agrandir et actualiser notre base de donnĂ©e en pouvant avoir accĂšs aux adresses des clients rĂ©servant sur le module. Câest parfois un argument que nâapprĂ©cient pas les restaurateurs, certains comprennent notre besoin mais dâautres restent peu favorable Ă ce systĂšme. En plus de ça, certains clients ne souhaitent pas perdre le contact avec leur clientĂšle et prĂ©fĂšre les avoir directement au tĂ©lĂ©phone pour les rĂ©servations car ce sont gĂ©nĂ©ralement des habituĂ©s qui passent par leur site. Ce sont particuliĂšrement ces deux objections qui ont apportĂ© le plus de refus (avec le manque de temps et/ou dâintĂ©rĂȘt). Mais cela apporte aux restaurateurs un systĂšme de rĂ©servation directement sur leur propre site qui permet de rĂ©server une table, câest intuitif pour les clients et facile pour les restaurateurs puisque La Fourchette sâoccupe de gĂ©rer les rĂ©servations. Pour les missions commerciales, une grande autonomie nous est accordĂ©e, ce qui mâa permis de prendre confiance et de pouvoir gĂ©rer mon temps et mon travail. Un systĂšme de commissions est mis en place : pour les modules, il sâagit de 5⏠par contrat signĂ© plus 5⏠une fois le module installĂ©, si par exemple on signe un contrat avec un 5 Cf annexe 2 17
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restaurateur qui souhaite
installer le module sur son site et sur sa page facebook, la prime sera de 15âŹ. Jâai pu ainsi avoir accĂšs Ă des donnĂ©es chiffrĂ©s et concrĂštes. Jâai prĂ©fĂ©rĂ© ne pas me fixer dâobjectifs quantitatifs : dans le mĂ©tier de la restauration, les personnes changent facilement dâhumeur et de tempĂ©rament, selon le travail, lâheure⊠Et comme les processus commerciaux changent en fonction de chaque client, je nâavais pas de grande possibilitĂ© de me fixer un objectif prĂ©cis. Cependant, si un contrat avait Ă©tĂ© refusĂ©, je notais les objections, les raisons du refus, Ă quel moment la personne avait rejetĂ© ma proposition⊠je tentai dâanalyser si le refus Ă©tait un « non » catĂ©gorique ou seulement si câĂ©tait le mauvais moment pour proposer ce service. Jâai Ă©galement aidĂ©, lors de missions secondaires, Ă gĂ©rer et transmettre les rĂ©servations aux restaurateurs. Le but Ă©tant dâĂȘtre le plus rapide et le plus performant pour passer le plus dâinformations le plus vite possible. Une liste de rĂ©servations par restaurant apparaissait et lâenjeu Ă©tait dâarriver Ă joindre le restaurant pour lui transmettre toutes les informations de lâinternaute : nom, date et heure de la rĂ©servation, nombre de couverts, numĂ©ro de tĂ©lĂ©phone, note (demande pour dĂźner en terrasse, pour un repas spĂ©cial, accĂšs handicapĂ©âŠ). MĂȘme si tout un service gĂšre la prise de rĂ©servation ou les annulations en continue de 7 Ă 22h, 7/7j, notre aide Ă©tait prĂ©cieuse pour des rĂ©servations de derniĂšres minutes. Il nous fallait Ă©galement avertir lâinternaute lorsque le restaurant ne pouvait prendre la rĂ©servation en tentant de gĂ©rant certains conflits (lâinternaute ayant dĂ©jĂ reçu un mail ou un sms de confirmation). Câest un travail assez intense malgrĂ© le fait que ce soit trĂšs rĂ©pĂ©titif. Mais cela nâĂ©tait quâun apport et ne prenait que quelques heures par semaines. La dĂ©marche commerciale Tout se passe par tĂ©lĂ©phone, il nây a aucune prise de rendez-vous physique, ce qui ajoute une difficultĂ© supplĂ©mentaire pour la personne en charge de la prospection. ParticuliĂšrement pendant lâĂ©tĂ©, les restaurateurs privilĂ©gient leur travail en cuisine ou en salle et sâoccupent peu des questions commerciales. La relance est donc trĂšs importante, il faut savoir la gĂ©rer pour ne pas harceler le client mais pour ne pas non plus quâil nous oublie. Câest aussi connaitre les habitudes de chaque client apte Ă signer : plages horaires, objections et tout ce qui peut nous rapprocher de lui. Le 18
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téléphone créant une
distance, il faut tenter dâĂȘtre au plus prĂšs du restaurateur en essayant de crĂ©er une atmosphĂšre de confiance. Savoir ce que lâon sâest dit au coup de tĂ©lĂ©phone prĂ©cĂ©dent mĂȘme sâil date dâune semaine, connaitre les questions qui avaient Ă©tĂ© abordĂ©es, les objections posĂ©es, vĂ©rifier les documents reçus par fax ou mail, ou encore les discussions Ă©changĂ©es par tout autre moyen⊠On a besoin de crĂ©er une vraie relation avec le client. Et pour ĂȘtre pris en considĂ©ration, il faut avant tout savoir Ă©couter. Câest lorsque le client est en confiance, et que toutes ses objections ont Ă©tĂ© abordĂ©es que jâenvoie le contrat : parfois cela se passe en un coup de fil, parfois plusieurs semaines sâĂ©coulent entre le premier contact et lâenvoi. Une fois le contrat envoyĂ©, il faut continuer le systĂšme de relance grĂące Ă un planning et des notes incluent dans le SalesFork6 qui nous permet de retracer les Ă©vĂ©nements et de voir les prĂ©visions. Tout dĂ©pend ici aussi du restaurateur, le temps dont il dispose pour nous, lâintĂ©rĂȘt quâil accorde au module⊠Tous ces facteurs influent sur nos relances et la durĂ©e entre deux. AprĂšs avoir reçu le contrat rempli et signĂ© du restaurateur, nous devons envoyer les liens qui permettront lâactivation du module. Il faut alors sâassurer du bon fonctionnement des liens, quâils redirigent la commande vers le bon restaurant ainsi que de la bonne rĂ©ception du mail de la part du client. Et par la suite sâassurer que les liens soient correctement installĂ©s et assez visibles sur le site internet. Sâil y a le moindre problĂšme, si la personne ne souhaite pas se charger de lâinstallation ou sâil sâagit dâune page facebook, Julien V. notre webmaster prend en charge lâinstallation. Aujourdâhui je vois rĂ©ellement lâavancĂ©e de la dĂ©marche, au dĂ©part on tĂątonne, on hĂ©site et au fur et Ă mesure notre discours devient plus ciblĂ©. On sait comment rĂ©pondre aux objections qui nous sont proposĂ©es : il sâagit de trouver lâargument choc qui pourra faire changer dâavis le restaurateur. Mes mails aussi, sont plus prĂ©cis et plus concis : aujourdâhui les explications sont construites et ciblĂ©es sur les questions qui mâĂ©taient rĂ©guliĂšrement posĂ©e : une fois que la discussion est terminĂ©e, ce mail Ă©tait envoyĂ©, accompagnĂ© du contrat pour que le restaurateur puisse y rĂ©flĂ©chir posĂ©ment et « Ă froid ». Il avait rĂ©ponse des questions quâil aurait pu se poser sans avoir Ă attendre 6 Cf Annexe 3 19
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un autre coup
de fil. Jâai Ă©galement modifiĂ© la prĂ©sentation du mail : tournure des phrases, mise en valeur des mots clĂ©s et des avantages. Cela devait ĂȘtre assez intuitif et complet pour que le client ait toutes les rĂ©ponses en un coup dâĆil. Le discours est Ă©galement amĂ©liorĂ© au cours du temps, les premiĂšres hĂ©sitations ont disparu et arrive plus facilement Ă choisir ses mots, trouver les moments oĂč lâon doit faire une pause, jauger le niveau de voix, etc⊠dans le but de retenir lâattention de lâinterlocuteur. Jâai retrouvĂ© beaucoup dâĂ©lĂ©ments que jâavais appris en cours de nĂ©gociation : utilisation de la voix et des mots, silences, sourire au tĂ©lĂ©phone⊠Il nây a pas de geste, de posture ou de mimique, notre façon de parler est le facteur essentiel de notre dĂ©marche commerciale, mais câest Ă©galement une vitrine de nous-mĂȘmes en temps que commerciaux mais Ă©galement de lâentreprise. Il faut donc arriver Ă contrĂŽler nos Ă©motions, ne pas hausser la voix, garder le sourire et toujours ĂȘtre poli. Il arrive parfois que les clients soient dĂ©sagrĂ©ables mais parfois, un mot, un sourire peut dĂ©bloquer une situation. Ătre Ă leur Ă©coute et essayer de dĂ©nouer des situations et tout aussi important : si on arrive Ă ĂȘtre polyvalent, ils seront plus Ă mĂȘme Ă nous laisser les dĂ©marcher et Ă nous Ă©couter. Câest aussi pour cette raison que lâon nâest en contact permanent avec les autres services : mise en place dâune promotion, erreur dans le prix dâun plat, annulation dâune rĂ©servation⊠Nous devons savoir rĂ©pondre Ă leurs questions ou ĂȘtre capable de leur passer la personne qui sera Ă mĂȘme de les renseigner. Ne pas hĂ©siter Ă poser des questions est aussi primordial, si on ne sait pas, il faut pouvoir demander et savoir Ă qui demander. Les outils de travail Pour nous aider dans notre travail, la sociĂ©tĂ© nous met Ă disposition une boĂźte mail et un numĂ©ro de tĂ©lĂ©phone personnels. Les outils comme Excel, Word et lâaccĂšs aux Google Docs ou au Calendar sont aussi des aides tout au long de mon expĂ©rience. 20
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Nous avons Ă©galement
accĂšs au « backadmin7 », câest lâoutil primordial qui comprend la totalitĂ© des informations concernant le restaurant et donne lâaccĂšs Ă toutes les pages des diffĂ©rents services. Lorsque lâon veut des informations sur un restaurant il nous suffit de le rechercher avec son UID (la rĂ©fĂ©rence client) : on peut ainsi accĂ©der Ă toutes les informations personnelles (dirigeant, numĂ©ro de tĂ©lĂ©phone, adresse, site internetâŠ), Ă la liste des factures et des rĂšglements, aux rĂ©servations en temps rĂ©el, au calendrier du restaurant, le stock de tables que le restaurant accorde Ă la rĂ©servation venant de notre site, mais aussi lâaccĂšs Ă la fiche internet du restaurant et la fiche SalesFork. Le SalesFork rĂ©pertorie tous les restaurants rĂ©fĂ©rencĂ©s et surtout les actions qui ont Ă©tĂ© effectuĂ©es. IntĂ©gration, promotion, module⊠Toutes les actions, du premier contact Ă la signature du contrat, sont enregistrĂ©es par dates avec possibilitĂ© de prise de notes et de planification de prochaine tĂąche. On peut ainsi avoir accĂšs Ă un planning qui nous permet de rester Ă jour et de ne pas oublier certains appels. On peut programmer lâenvoi de mails, les appels, les prises de rendez-vous en fonction dâune date et dâune heure, la personne avec qui le rendez-vous a Ă©tĂ© pris et des notes nous permettent de connaitre les clĂ©s ou les thĂšmes Ă aborder. De plus un listing des actions dĂ©jĂ effectuĂ©es est prĂ©sent, nous permettant de voir la durĂ©e de la dĂ©marche, la date des derniĂšres relances et tout ce qui a Ă©tĂ© dit au cours du dernier rendez-vous tĂ©lĂ©phonique. Un stage en finances Ă la suite de ce stage commercial, on mâa proposĂ© une mission tout Ă fait diffĂ©rente mais vraiment enrichissante. Jâai eu lâoccasion de dĂ©couvrir le service comptabilitĂ© de la sociĂ©tĂ©, en aidant avec mon collĂšgue Kevin M. les personnes au recouvrement. Le recouvrement dĂ©signe le fait de recevoir le paiement dâune somme due8 Il sâagit de tenter de rĂ©cupĂ©rer la somme que doive les clients-restaurateurs Ă la sociĂ©tĂ©. 7 Cf Annexe 4 21
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Câest en gĂ©nĂ©ral
des oublis de la part des restaurateurs ou simplement dâun manque de temps, en particulier pour les petits restaurateurs qui nâont pas vraiment de systĂšme de comptabilitĂ© et qui gĂšrent eux-mĂȘmes leurs factures et les paiements. Parfois la facture est manquante, perdue dans les autres papiers ou qui nâa pas Ă©tĂ© acheminĂ©e, des problĂšmes de la vie courante en somme, il nous suffit donc de renvoyer la facture par mail ou par courrier et de surveiller la bonne rĂ©ception et le paiement Ă venir. Cependant, ce ne sont pas que des oublis ou des manques de temps, il y a Ă©galement des refus de paiements catĂ©goriques, des erreurs de facturations⊠Câest Ă ce moment lĂ que nous entrons vraiment en jeu. Câest un milieu qui semble nĂ©gatif⊠Les conditions sont beaucoup plus dures que dans le service commercial, le travail est continu et intense. Pas le temps dâanalyser lâappel, il faut faire au plus vite et recouvrer le plus de sommes dues. Ici, les appels sâenchainent : avec un objectif de 70/75 appels par jour en passant parfois prĂšs de 30 minutes pour un appel, il ne faut pas perdre de temps pour essayer de clĂŽturer plusieurs milliers de dossiers entre la France et lâEspagne. On doit alors planifier son temps de la façon optimale, les heures creuses (entre 12h et 15h ou vers 17h) sont donc utilisĂ©es pour arranger son emploi du temps, vĂ©rifier si les chĂšques en attentes ont Ă©tĂ© reçus, ou le virement bien effectuĂ©, classer les vrais « retards » dont on doit sâoccuper et les personnes qui payent mais toujours avec un lĂ©ger retard que lâon ne prend pas en compte. Cela nous permet Ă©galement de nous mettre Ă jour et dây voir plus clair, car le backadmin, notre outil de travail le plus important ici nâest pas au point pour la demande. Pas de planning ici, tout se fait sous Excel ou Google calendar. Ă nous dâorganiser nos relances en fonctions des horaires oĂč lâon est sĂ»r de joindre la personne qui sâoccupe de la comptabilitĂ© (qui peut ĂȘtre dans le restaurant uniquement quelques par semaine). Et ce, lorsque lâon sait qui lâon doit joindre et quand. Dans certaines chaines de restauration, il faut soit appeler le siĂšge social, soit retenter Ă maintes et maintes fois pour tomber sur la bonne personne, au bon moment. Et câest une autre histoire lorsque le restaurant vient de fermer ou quâil sâagit dâun changement de propriĂ©taire : lignes coupĂ©es, personnes injoignables⊠Dans ce cas-lĂ , un dernier recours : la mise en demeure et ensuite, ce 8 Larousse Dictionnaire 22
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nâest plus de
notre ressort. On essaie toujours dâattendre le dernier moment tout de mĂȘme, parfois le restaurateur est simplement en vacances ou a juste changĂ© de ligne⊠Mais cela ne dĂ©pend pas de nous. ⊠Mais qui sâest rĂ©vĂ©lĂ© ĂȘtre une vĂ©ritable opportunitĂ© Ici, plusieurs domaines sont abordĂ©s : on utilise la comptabilitĂ© (gĂ©rer dĂ©bits et crĂ©dits pour les Grands Comptes par exemple), la nĂ©gociation (argumentaire par tĂ©lĂ©phone, arriver Ă se faire comprendre, aborder le thĂšme de lâargent), lâĂ©conomie (ĂȘtre informĂ© sur les risques du marchĂ©, les effets de la crise nous permet dâapprĂ©hender le client), la mĂ©thodologie (apprendre Ă gĂ©rer son temps, sâoptimiser face au travailâŠ), le droit (droit des contrats, mises en demeures, redressements et liquidations judiciaires)⊠Jâai pu mettre en situation rĂ©elle beaucoup de donnĂ©es vues en cours, câest vraiment une application concrĂšte des notions abordĂ©es au cours de mon annĂ©e. Cela mâa permis de valider certains acquis, dâen approfondir certains et dâen dĂ©couvrir dâautres. Câest aussi une rĂ©elle question de confiance, il faut arriver Ă assumer le fait de rĂ©clamer une somme dâargent. MĂȘme si la somme est due, il est toujours difficile de travailler dans ce milieu. En particulier dans le secteur français oĂč le sujet en est devenu tabou. Il faut sâaffirmer tout en Ă©tant comprĂ©hensif, faire passer la demande en Ă©coutant les problĂšmes posĂ©s. Essayer de trouver des solutions pour faire Ă©voluer la situation, ne pas dĂ©laisser le client, ni le faire passer pour un fautif. MĂȘme si certaines personnes tentent tant bien que mal de ne pas rĂ©gler leurs dettes, la plupart des clients connaissent leurs devoirs. Cela mâa Ă©galement permis dâavoir une autre vision de lâentreprise. Câest une image nettement diffĂ©rente de la premiĂšre un peu trop « idĂ©alisĂ©e » que je mâĂ©tais faite lors de ma pĂ©riode dans le service commercial. Jâavais une conception quasi parfaite de la sociĂ©tĂ© : une start-up en constante Ă©volution, avec des ouvertures Ă lâĂ©tranger, un chiffre dâaffaires qui ne cessait de sâaccroitre, toujours plus de clients, une trĂšs binne visibilitĂ© de la marque et une certaine fiabilitĂ©, des services de plus en plus prĂ©cis et adaptĂ©s aux demandes⊠NĂ©anmoins, en passant dans le service finance, je me suis aperçu de quelques dĂ©tails qui nâĂ©taient pas sans importance sur le dĂ©veloppement futur de lâentreprise. Nous travaillons dans un contexte de crise financiĂšre, les gens sont 23
28.
de plus en
plus rĂ©ticents Ă payer et cela entraine de grave trous dans la santĂ© Ă©conomique de lâentreprise. De nouveaux concurrents apparaissent et les factures sont de temps en temps revue par un commercial pour gagner un client. Autre point : les diffĂ©rences Ă gĂ©rer entre Espagne et France sont parfois encore difficiles, certaines incomprĂ©hensions restent, et pourtant de nouvelles frontiĂšres se sont ouvertes ou vont sâouvrir. Les incomprĂ©hensions se retrouvent aussi en interne : mauvaise communication au sein des services et encore plus vers la France. Nous avons par exemple retrouvĂ© fortuitement tout une pile de dossiers laissĂ©s Ă lâabandon aprĂšs une offre commerciale : les contractants ne souhaitant parfois pas poursuivre avec la sociĂ©tĂ© nâavait pas Ă©tĂ© dĂ©publiĂ©s9 du site et avait donc reçu des rĂ©servations commissionnĂ©es prĂšs dâun an aprĂšs. Câest surtout ce dernier sujet qui pose un rĂ©el problĂšme Ă lâĂ©volution de lâentreprise, le manque de communication interne nous fait parfois manquer de professionnalisme envers les clients. Toutefois malgrĂ© ses dĂ©fauts, la sociĂ©tĂ© sait comment rester active et sait se dĂ©velopper avec les bons outils au bon moment. 9 DĂ©publier : action de supprimer la fiche du restaurant su le site internet lafourchette.com 24
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Conclusion Ce stage a
Ă©tĂ© une opportunitĂ© Ă©norme pour moi. Que ce soit au niveau professionnel ou personnel, jâai pu amĂ©liorer mes capacitĂ©s, dĂ©couvrir de nouvelles aptitudes. Faire un stage Ă lâĂ©tranger mâa Ă©galement permis dâapprendre sur moi-mĂȘme, de connaĂźtre une nouvelle forme dâindĂ©pendance, dâapprendre Ă gĂ©rer un travail et une vie Ă©tudiante dans une ville et une entreprise en plein essor. NĂ©anmoins câest ce double contexte, personnellement trĂšs gratifiant, qui peut entraĂźner la perte dâune entreprise. Du point de vue professionnel, jâai vraiment dĂ©veloppĂ© des dispositions Ă commercer, je me suis formĂ©e et jâai vu les progrĂšs effectuĂ©s en quelques semaines : reconnaĂźtre une clientĂšle particuliĂšre, adapter son discours en fonction de lâinterlocuteur, mais adapter aussi son discours en fonction de la demande et des besoins, besoins qui ont Ă©voluĂ©s en fonction de mes postes et de la nĂ©cessitĂ© dâavancer. Jâai pu solliciter de plus mes compĂ©tences et les accroĂźtre. Jâai vraiment ressenti une nouvelle confiance et une nouvelle assurance au fur et Ă mesure. Câest exactement le mĂȘme principe avec la sociĂ©tĂ©, au dĂ©part tĂątonnante, câest aujourdâhui une image de qualitĂ© et une rĂ©fĂ©rence dans ce milieu lĂ . Jâai pourtant aussi vu un rĂ©el manque de communication entre les services, comme dans les cultures : en effet, chacun voit dans son propre intĂ©rĂȘt et parfois les diffĂ©rences sont telles que la communication est impossible. Câest donc avec une grande patience que lâon doit sâadapter. Du cĂŽtĂ© personnel, cela mâa Ă©galement permis de prendre confiance en moi dans la vie de tous les jours. Jâai Ă©galement acquis une facilitĂ© dâadaptation, dans ma vie sociale mais aussi lors de changements. Jâarrive trĂšs vite Ă prendre conscience et possession de mon environnement ce qui me permet une certaine stabilitĂ©. Jâai aussi dĂ©couvert une nouvelle culture et me donne rĂ©ellement le goĂ»t de la nouveautĂ©. Le fait 25
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de cĂŽtoyer des
espagnols (catalans plus particuliĂšrement) mais aussi des personnes venues du monde entier grĂące Ă la colocation mâa aussi fait prendre conscience de nos diffĂ©rences, mâa vraiment dĂ©centrĂ© de cette image universelle que lâon a de nous- mĂȘmes. Câest justement sur ce fondement que se base la sociĂ©tĂ© qui sâouvre Ă lâextĂ©rieur. Jâai dĂ©couvert de nouvelles cultures et câest une nouvelle ouverture dâesprit que jâai pu apprĂ©cier. 26
31.
Bibliographie Ouvrages littéraires et
articles de presse Yves Criquet â « "Pas de vacances pour les crĂ©ations d'emploi dans le secteur de la restauration !" » Latribune.fr â 23/08/2011, 558 mots. Javier Jurado - Documentation de prĂ©sentation de lâentreprise Javier Jurado â Livret Blanc de bienvenue dans lâentreprise Emmanuel ColombiĂ© â « La Fourchette.com augmente son capital et lĂšve 3,3 millions d'euros » lentreprise.lexpress.fr, le 16/06/2011. 308 mots Hugo Sedouramane « La Fourchette lĂšve 8 millions d'euros auprĂšs de Serena et Partech » lejournaldunet.com, le 30/04/2012 Nicolas Rauline « Lafourchette lĂšve des fonds pour nourrir ses ambitions » lesechos.fr, 02/05/2012 Reuters « Lafourchette.com augmente son capital pour viser l'international » capital.fr, 16/6/2011 Web Lafourchette.com Opentable.com Restopolitan.com Restalo.es 27
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Smartandco.com Insee.fr Societe.com « Le secteur
de l'hĂŽtellerie restauration recrute » - pole-emploi.fr Naho Conseil : Lafourchette.com, 2eme du classement NetObserver dans la catĂ©gorie âGuides de sorties et loisirsâ â hotelgestion.wordpress.com, le 07/09/2011 28
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Annexes ANNEXE 1 :
organigramme au sein de Barcelone 29
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ANNEXE 2 :
Contrat Client module ANNEXE 2b : Module 30
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ANNEXE 3 :
SalesFork client ANNEXE 3b : SalesFork Planning 31
36.
ANNEXE 4 :
BackAdmin Client ANNEXE 5 : BackAdmin Relances 32
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