Encarrera hacia la excelencia

En carrera hacia la excelencia
Estudio Business Tech Trends de IBM
ibm.com /ibmcai | ibmcai.com

El futuro está aquí. Big data & analytics, cloud,
mobile y social ya están al alcance de todos e
impulsan oportunidades estratégicas para las
empresas. ¿Cómo mantienen la delantera las
compañías líderes cuando todos se lanzan a la
carrera? Según surge del estudio, las
compañías que marcan tendencia tienen tres
características clave que les dan la ventaja:
formar alianzas es parte de su ADN, analytics
es su combustible y la combinación de las
tecnologías mencionadas es su plataforma de
despegue.

El año pasado, el tráfico de datos móviles fue casi 18 veces
superior al volumen de tráfico que se registraba globalmente
en Internet hace poco más de una década.1
El uso de sitios de
redes sociales aumentó un 800% entre los adultos estadouni-
denses online desde 2005, y llegó al 73% en 2013.2
Durante
los últimos dos años, el mundo generó un zettabyte de datos:
más información que la que nosotros, los humanos,
generamos en toda la historia.3
Y en 2013, el gasto mundial
en servicios informáticos en la nube pública alcanzó
aproximadamente US$47 mil millones.4
Este es el cuarto estudio en la serie de tendencias de
tecnología Tech Trends. Para tener un panorama global y
actual de cómo las empresas están utilizando las tecnolo-
gías de analytics para big data, nube, movilidad y social, el
IBM Center for Applied Insights realizó una encuesta a
1.447 tomadores de decisiones. El 21% de los encuesta-
dos son ejecutivos de la alta gerencia (C-level). Del resto,
40% representan a la gerencia de TI y 39% a la gerencia
de áreas de negocio: vicepresidentes, directores y geren-
tes. Estos participantes representan a 15 sectores de
industria y 13 países.5
El 52% trabaja en empresas de
1.000 o más empleados y el 48% en empresas con menos
empleados.
3
Acerca del estudio
En Twitter:
El futuro que todos esperaban ya está aquí. Tecnologías como
big data & analytics, cloud, mobile y social ya son moneda
corriente, para casi todas las empresas cualquiera sea su
tamaño.
¿Cómo es la realidad de las compañías que supieron obtener
ventajas competitivas con la adopción temprana de estas
tecnologías? ¿Cómo mantienen su posición adelantada? Acaso
sería válido preguntar: ¿La están manteniendo?
En nuestro estudio realizado en 2012, llamamos a estas
empresas líderes. Son las que circulaban por la vía rápida. Y a
pesar de que el campo de juego evidentemente se llenó con
otros jugadores en el estudio de este año, este segmento sigue
manteniendo su desempeño destacado.
Como los atletas de elite, no se distrajeron cuando otras
empresas entraron a la pista. Sacaron provecho de una buena
genética, combinada con una clara predisposición a formar
alianzas. Se entrenaron para impulsarse con el combustible
correcto: integrar la visión obtenida de procesos analíticos en
sus decisiones. Y aprendieron a combinar las cuatro
tecnologías, lo cual les permitió armar jugadas innovadoras
que pusieron más distancia entre ellos y sus competidores.
Los líderes juegan a un nivel superior:
tienen el ADN correcto, el combustible
correcto y el impulso correcto en la línea de
largada.

Nuestro estudio de 2012, Una vía rápida hacia el futuro,
subrayó el ímpetu que cobraban estas tendencias que en ese
momento estaban surgiendo. En aquel momento, sólo la mitad
de los encuestados había adoptado tecnologías de analytics y
mobile, mientras que un porcentaje aún menor había imple-
mentado tecnologías de Social y Cloud (34% y 39% respecti-
vamente). Si volvemos al presente, veremos que la mayoría de
las etapas de prueba terminaron hace rato. La adopción ya es
un hecho. Cada una de esas cuatro tecnologías se encuentra
implementada en por lo menos 70% de las empresas. Las
grandes implementaciones de tecnología en la nube y social
casi se triplicaron en tan sólo dos años.
analytics, cloud, mobile y social son más cruciales que nunca a
la hora de hacer negocios. Casi tres cuartos de quienes toman
decisiones informan que estas tecnologías tienen una
importancia estratégica para sus organizaciones, en
comparación con dos tercios en 2012. Están ayudando a las
organizaciones a destacarse en sectores donde enfrentan una
competencia feroz, a lanzar productos y servicios novedosos, a
conviene apuntar.
No hay duda: la tendencia avanza implacablemente. Tres
big data & analytics, nube, movilidad y social, mientras que el
66% piensa gastar más en social business. Mientras van
4
Comienza el juego
En twitter
7 de cada 10 empresas ya utiliza las tecno-
logías de big data & analytics, cloud,
mobile y social.
En carrera hacia la excelencia: Estudio Business Tech Trends de IBM

5
Adopción de tecnología: Un campo de juego concurrido
Cloud
Big Data &
Analytics
Mobile
Social
Sin planes
de adoptar
Adopción en los
próximos 24 meses
Etapa de prueba Implementación
limitada
Implementación
significativa
3%
7%
35%
40%
4% 6%
14%16%
26%
35%
40%
19%
5%
17%
8%
20%
36%
42%
14%
15%
6% 9%
11%
23%
26%
19%
38%
32%
21%
25%
23%
2014
2012
15%
3%
15%
23%
10%
19% 17%
31%
32%
39%
Aumento de la
implementación
desde 2012
92%
59%
106%

Para entender los enfoques que las organizaciones
-
ción que hicimos hace dos años:6
Líderes creen que estas tecnologías son de vital impor-
tancia para el éxito de su negocio y las adoptan antes que
sus rivales.
Seguidores acuerdan que estas tecnologías son estratégi-
camente importantes pero generalmente van atrás de los
Líderes en la adopción.
Rezagados van atrás o, en el mejor de los casos, a la par
de los competidores en términos de adopción, y su uso de
estas tecnologías tiende a ser menos estratégico.
Sorprende ver que los líderes están manteniendo su ventaja,
incluso cuando las cuatro tecnologías centrales ya son moneda
corriente. Cerca de nueve de cada diez líderes dicen que están
obteniendo una ventaja competitiva de las cuatro tecnologías:
big data & analytics, cloud, mobile y social, en comparación
con sólo cuatro de cada diez rezagados y siete de cada diez
seguidores. Igualmente crucial es el hecho de que los líderes
informan que son mejores que el resto de los competidores en
alcanzar objetivos de negocio clave con estas tecnologías.
Estas diferencias aparecen en una gama de objetivos de
negocio. El 63% de los líderes dicen que están alcanzando su
objetivo de acelerar la innovación en productos y servicios a
través de la plataforma móvil, casi seis veces más que los
rezagados. Los líderes también están recurriendo a la nube
para mejorar el servicio al cliente y casi el 70% informa que
también cumplió ese objetivo. Y los líderes informan el éxito
de utilizar social business, conocimientos obtenidos con
analytics y la nube para mejorar la comunicación y lograr la
colaboración de clientes, empleados y asociados, cinco a siete
veces más que los rezagados.
En un campo de juego cada vez más competitivo, ¿qué es lo
que distingue a los líderes? En comparación con los rezagados
y los seguidores, los líderes tienen más probabilidad de exhibir
tres características que los ayudan a aprovechar al máximo
estas tecnologías transformadoras: están formando alianzas en
forma amplia y creativa, impulsando decisiones de negocio
con analytics y combinando las cuatro tecnologías.
6
Los líderes siguen sumando
puntos
Su manual de estrategias secreto
2012 20% 55% 25%
Los rangos de los líderes aumentaron 7 puntos
SeguidoresLíderes
2014 27% 54% 19%
Rezagados

7
La tabla de puntajes de los líderes
Los líderes tienen más probabilidad que los rezagados de lograr sus objetivos con estas tecnologías
BigData&
AnalyticsCloudMobileSocial
Mejorar la comunicación
y colaboración
65% vs. 9%
Acelerar la innovación en
productos y servicios
57% vs. 10%
Mejorar la experiencia
del cliente
63% vs. 11%
Aumentar la eficiencia
en el lugar de trabajo
61% vs. 6%
y colaboración
65% vs. 13%
del cliente
68 % vs. 18%
Acelerar la innovación
en productos y servicios
63% vs. 11%
del cliente
59% vs. 12%
Perfeccionar los
conocimientos y
las decisiones
58% vs. 18%
y colaboración
72% vs. 13%
del cliente
54% vs. 9%
Expandirse a nuevos
segmentos y mercados
64% vs. 21%
Lograr objetivos:
Líderes vs. Rezagados

8
Alianzas innovadoras
Las alianzas forman
parte de su ADN
80% de los líderes usa desarrolladores
ciudadanos. ¿Quién desarrolla su código?
Entwitter
Conozca más
http://www.youtube.com/watch?v=8I9_zWKs_yA
los líderes. Cualquiera fuera el tipo de asociado externo y
actividad examinada, hallamos que los líderes concretan más
alianzas. También lo hacen en forma más creativa, pues reclutan
menos asociados tradicionales para llevar adelante sus iniciativas.
Tomemos el caso de la adquisición de habilidades. Mientras que
el 40% de las empresas todavía tiene carencias de habilidades de
moderadas a grandes, los líderes se ocupan de cubrir sus
necesidades de habilidades asociándose con desarrolladores
externos. Sin embargo, no usan simplemente desarrolladores
profesionales acreditados: casi el 80% de los líderes también
recurre a desarrolladores ciudadanos.7
En comparación con los
rezagados, los líderes tienen el doble de probabilidad de convocar
a ciudadanos desarrolladores para transferencia de habilidades y
capacitación. Esto coincide con la naturaleza experimental de los
líderes: casi el 60% de los líderes desarrolla activamente
habilidades, experimentando incluso antes de que se presente la
necesidad real de negocios (sólo 8% de los rezagados puede decir
lo mismo).
Sin embargo, las alianzas de los líderes no se limitan a la adquisi-
ción de habilidades; son más profundas y amplias. Buscan alianzas
no convencionales, como desarrolladores ciudadanos, clientes,
start-ups y académicos para impulsar la innovación. Tienen el
doble de probabilidad de convocar a académicos para colaborar
en el desarrollo de productos y un 70% más de probabilidad de
utilizar start-ups para la ejecución de proyectos. Y son
notablemente inclusivos cuando se trata de dirigir sus operaciones
de TI: los líderes tienen 2,5 veces más probabilidad que los
rezagados de recurrir a académicos, clientes, start-ups e incluso
ciudadanos desarrolladores cuando necesitan ayuda con sus
decisiones de TI.
Esta estrategia de alianzas creativas parece estar funcionando.
Según los resultados que informan los líderes, tienen el
innovación de productos y servicios con analytics, cloud,
mobile y social business.
La Ciudad de Honolulú quería mejorar la transparencia y
eficiencia del gobierno y al mismo tiempo aumentar la
participación ciudadana. A través de la nube, la ciudad
abrió el acceso a años de datos municipales y proporcio-
nó una plataforma de desarrollo que permite a los
ciudadanos y asociados crear nuevas aplicaciones para
mejorar la calidad de vida en la ciudad. Las creaciones
incluyen una app de horarios de bus con datos de arribo
en tiempo real y una app que permite a los ciudadanos
informar ubicaciones y compartir fotos de luminarias
rotas, vehículos abandonados en la vía pública y otros
problemas. Este enfoque del tipo crowdsourcing ayuda a
la ciudad no sólo a interactuar mejor con sus ciudadanos
sino también a mejorar la eficiencia de sus propias
operaciones.

Transferencia de
habilidades /
capacitación
Ejecución de
proyectos
Desarrollo de
productos
Direcciones /
decisiones de TI
Ejecución de
proyectos
Desarrollo de
productos
Direcciones /
decisiones de TI
Desarrolladores
profesionales
Desarrolladores
ciudadanos Académicos start-up Clientes
Líderes
Transferencia de
habilidades /
capacitación
Rezagados
5 10 15 20 25 30 35 40 45
Porcentaje que usa un asociado dado para una actividad
2.62.0veces veces
más probabilidad de
convocar a ciudadanos
desarrolladores para
capacitación
convocar a start-ups
para que guíen a la
dirección de TI
Los líderes tienen mayor actividad de alianzas...
...con más creatividad

10
Analytics es
su combustible
Entwitter
Usar analytics para la detección temprana mejora
la prevención
Casi dos tercios de los líderes aumentan
la inversión en analítica de datos en
dos dígitos.
Las empresas llamadas líderes se convierten en compañías
propulsadas por el conocimiento.
Comenzaron por construir una base de analytics sólida.
Crearon capacidades de big data & analytics maduras y
cultivaron habilidades analíticas en todas las áreas de su
organización.
Pero no basta con juntar talento analítico. Después de todo,
los conocimientos guardados en un cajón de nada sirven. El
sello distintivo de una organización impulsada por analytics es
tener una cultura inclinada a actuar en función de resultados y
conocimientos analíticos. Y casi el 70% de los líderes dicen
que la analítica es fundamental para la toma de decisiones en
sus organizaciones.
Al mismo tiempo, los líderes se toman en serio la creación de
mantener su posición adelantada. Durante los próximos dos
años, el 60% de los líderes -frente al 29% de los rezagados-
Y no están concentrados sólo en los datos generados por sus
sistemas transaccionales: expanden su uso de analytics a los
espacios más nuevos de las tecnologías sociales y móviles.
Hay un área en la que incluso los líderes pueden mejorar. Sólo
un tercio de los líderes (y sólo un 5% de los rezagados) ha
diseñado una estrategia integral de analytics para toda la
empresa. A medida que la competencia aumenta y el impacto
de analytics en la estrategia de negocios crece, una estrategia
madura puede ser esencial para mantenerse en la delantera.
A pesar de que la insuficiencia cardíaca afecta a más de
cinco millones de adultos estadounidenses y cuesta
US$32 mil millones anualmente, la detección y prevención
temprana se dificulta. La Clínica Carilion, del sistema de
salud de Virginia (EE.UU.) está aplicando tecnología de
procesamiento de lenguaje natural para analizar datos “no
estructurados” en historias clínicas electrónicas, como
notas de médicos y formularios de alta médica. Estos
datos pueden dar una comprensión más completa de los
pacientes pero a menudo no se analizan. Carilion también
está usando modelado predictivo para identificar los
pacientes en riesgo. La clínica informó que con la ayuda
de este sofisticado enfoque analítico, el proyecto de
prueba identificó a 8.500 pacientes con riesgo de
desarrollar insuficiencia cardíaca, con un índice de
exactitud del 85%. Con el uso de analytics, Carilion está
sentando las bases para intervenciones específicias que
pueden ayudar a prevenir complicaciones médicas más
graves y costosas.9

11
CONOCIMIENTO
INSTINTO
7de10dicen que los conocimientos
basados en datos son
fundamentales para el
proceso de toma de
decisiones de su organización
89%tiene capacidades de Big Data
& Analytics maduras
74% tiene la mayoría de las capacidades
de Big Data & Analytics necesarias
Hoy
60% tiene planes de aumentar la inversión
en Big Data & Analytics 10% o más durante los
próximos 2 años
80% o más tiene planes de aumentar el uso
de redes sociales y analítica móvil en los próximos
2 años
Mañana
Los líderes actúan sobre la base
de conocimientos

12
La integración es su
plataforma de despegue
Combinar tecnologías para una mayor inteligencia
en el uso de la energía
Entwitter
Las empresas que marcan tendencia tiene
cuatro a siete veces más probabilidad de
integrar estas tecnologías
Cada una de estas tecnologías ya de por sí es poderosa. Pero
las empresas que marcan tendencia aspiran a más: combinar-
las todas.
expectativas en tanto consumidores, empleados y asociados
de negocio, y en respuesta a ello las compañías acrecentaron
las inversiones. Sin embargo, las empresas que marcan
tendencia ya están un nivel más alto. Están enlazando la
trama móvil con la social para expandir aún más el alcance
de sus redes y fortalecer las conexiones. Los líderes utilizan
herramientas sociales sobre plataformas móviles cinco veces
más que los rezagados.
Pero promover la interacción a través de herramientas
sociales y tecnología móvil es sólo una pieza del rompecabe-
zas. Las empresas que marcan tendencia están enfocadas en
construir ventajas competitivas a partir de los datos que
reciben. Tienen seis veces más probabilidad de utilizar
analytics para impulsar la funcionalidad en aplicaciones
móviles o poner los conocimientos a disposición de los
trabajadores cuando y donde se toman las decisiones.
También están adelantadas en el uso de analytics para hacer
minería de datos sociales, por ejemplo, para entender mejor
los mercados y las necesidades de los clientes.
Entre los líderes, la computación en la nube suele sustentar
la implementación de otras tecnologías. Puede desempeñar
un papel crítico en su forma de manejar el aluvión de datos y
aumentar la escala de sus operaciones e iniciativas. En
comparación con los rezagados, los líderes tienen cuatro a
siete veces más probabilidad de utilizar la computación en la
nube para ayudar a proporcionar las otras tres tecnologías.
Las tecnologías en la nube pueden ayudarlos a implementar
ofertas móviles y sociales con más rapidez y amplitud, a
manejar mejor los datos que están generando, y a recabar
información de un conjunto más amplio de fuentes. La nube
también les permite aprovechar la capacidad de cómputo de
Bharat Light and Power (BLP) es una de las compañías
de energía limpia más grandes de la India. Para generar
más energía renovable y mejorar la eficiencia, BLP está
combinando las tecnologías en la nube, analytics y
movilidad. BLP construyó una infraestructura en la
nube para ayudar a manejar mejor sus granjas de
energía eólica y aprovechar la inmensa cantidad de
datos producida por sus fuentes de generación de
energía. La compañía aplica analytics para ayudar a
generar conocimientos a partir de esos datos, como
identificar problemas de equipos o de consumo. BLP
espera que el servicio proactivo eleve la disponibilidad
de las turbinas en un 3 o 4%, y reduzca el aprovisiona-
miento de infraestructura en más del 90%. La compa-
ñía planifica comunicarse con ciudadanos por redes
sociales y dispositivos móviles, para informarles acerca
de su consumo de energía y comprender mejor su
demanda. 10

13
Manual de integración
6vecesmás probabilidad
de usar social media analytics
5veces
veces
veces
veces
ofrecer capacidades
de Social Business
vía mobile
Con la nube
en el centro
57% de los líderes usan
Big Data & Analytics
en la Nube
53% de los líderes
usan Social Business
en la Nube
55% de los líderes
usan Tecnología Mobile
en la Nube
6
4
7
6vecesmás probabilidad de
usar mobile analytics
Los líderes versus
los rezagados

14
Para mantenerse a la
vanguardia hace falta algo
más que adopción: se
necesita un enfoque
estratégico y de colaboración
Amplíe su idea de
alianzas–con quién
interactúa y cuándo
Actúe con conocimiento,
no por instinto
Combine tecnologías para
expandir sus resultados
•
•
•
Cierre las brechas de habilida-
des con creatividad. ¿Ha consi-
derado usar académicos, start-ups
o clientes para capacitar a su
personal? ¿Está usando crowd-
sourcing o convocando a ciudada-
nos desarrolladores para aumentar
la especialización y velocidad?
Piense a la innovación como un
deporte de equipo. ¿Qué tal si
incorpora clientes o académicos
para que ayuden con el desarrollo
de productos? ¿Ha consultado a
clientes o start-ups al tomar
decisiones estratégicas de TI?
Colabore mejor. ¿Está usando
herramientas de Social Business
para interactuar con sus asocia-
dos? ¿La nube para aumentar la
escala de sus colaboraciones?
¿Analytics para entender mejor su
ecosistema?
Equípese para analítica avanza-
da. ¿Está apostando a nuevas
fuentes de datos, como datos no
estructurados (por ejemplo, redes
sociales)? ¿Construyendo capaci-
dades más sofisticadas (por
ejemplo, analítica predictiva y
prescriptiva)?
Entrene a su equipo. ¿Su organi-
zación tiene el mix correcto de
habilidades técnicas y de negocio
para usar sus herramientas de
analytics e interpretar resultados?
Actúe con conocimiento. ¿La
cultura de su organización adoptó
el uso del conocimiento sobre la
base de evidencia –en lugar de la
intuición– para la toma de decisio-
nes?
•
•
•
Interactúe fácilmente. ¿Está
poniendo a disposición (de
empleados, asociados, clientes)
capacidades por vía móvil?
Haga que sus apps móviles sean
más inteligentes. ¿Cómo puede
combinar la inteligencia de Big
Data & Analytics con la comodidad
de la tecnología móvil para crear
innovación para sus clientes y
empleados?
Combine estratégicamente.
¿Cómo puede la nube acelerar y
escalar sus otras iniciativas de
tecnología? ¿Puede la integración
de tecnologías ayudarlo a crear
nuevos productos o incluso
nuevos modelos de negocio?
•
•
•

Sandy Carter es Gerente General del área Desarrollo de
Ecosistema de IBM. Es responsable del enfoque mundial de
IBM para construir ecosistemas clave en torno áreas de
crecimiento fundamentales, como las tecnologías en la nube,
móvil, social, analytics y computación cognitiva. Es autora de
tres libros (entre ellos, Get Bold, récord de ventas), figura en el
“Top 10 de redes sociales” en el ranking Global de los 40
Principales en Marketing de Forbes, está entre las “10
mujeres más influyentes en tecnología,” y es una de las
mujeres más destacadas de M2M (Internet of Things). Puede
contactar a Sandy en scarter@us.ibm.com, por Twitter
@sandy_carter, o en su blog: socialbusinesssandy.com.
Susanne Hupfer, Ph.D. es consultora del IBM Center for
Applied Insights, dedicada a la investigación basada en hechos
para asesorar a líderes en innovación. Sus trabajos recientes
incluyen los estudios de IBM Under cloud cover y Champions of
Software as a Service (SaaS). Anteriormente, se desempeñó en
un cargo en IBM Research, donde ayudó a dirigir el IBM
Center for Social Business. Antes de trabajar en IBM, fue
cofundadora de una start-up de tecnología que desarrolló
software para ayudar a los usuarios a manejar en forma
transparente su información electrónica en la nube. Tiene en
su haber nueve patentes adjudicadas, y un doctorado en
Ciencia de la Computación de la Universidad de Yale. Puede
contactar a Susanne en susanne_hupfer@us.ibm.com o en
Twitter @cybersooz. Siga sus publicaciones en el blog del
IBM Center for Applied Insights.
15
Sobre las autoras
,
.
Contribuyentes
Meeyoung Yoon
Bill Day
Angie Casey
Caroline Day
Laura Fonda
Balaji Sreedhar
Julie Yamamoto
Acerca del IBM Center for Applied Insights
ibm.com /ibmcai | ibmcai.com
El IBM Center for Applied Insights introduce nuevas formas de
pensar, trabajar y liderar. A través de investigaciones basadas
en evidencia, el Centro forma a los líderes guíandolos de manera
pragmática y promoviendo el cambio.

XIE12347-USEN-01
Por favor recicle.
Notas y fuentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
“Cisco Visual Networking Index: Global Mobile Data Traffic Forecast
Update, 2013–2018.” Cisco. 5 de febrero de 2014. http://www.cisco.com/
c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/
white_paper_c11-520862.html
“Social Media Update 2013.” Pew Research Internet Project. 30 de
diciembre de 2013. http://www.pewinternet.org/2013/12/30/social-me-
dia-update-2013/; Olenski, Steve. “Social Media Usage Up 800% For U.S.
Online Adults In Just 8 Years.” Forbes CMO Network blog. 6 de septiem-
bre de 2013. http://www.forbes.com/sites/steveolenski/2013/09/06/so-
cial-media-usage-up-800-for-us-online-adults-in-just-8-years/
Shaw, Jonathan. “Why ‘Big Data’ Is a Big Deal.” Harvard Magazine.
Marzo-abril 2014. http://harvardmagazine.com/2014/03/why-big-da-
ta-is-a-big-deal
“IDC Forecasts Worldwide Public IT Cloud Services Spending to Reach
Nearly $108 Billion by 2017 as Focus Shifts from Savings to Innovation.”
IDC. 3 de septiembre de 2013. http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerI-
d=prUS24298013
Los mercados en crecimiento estudiados incluyen los países BRIC (Brasil,
Rusia, India, China), México y Sudáfrica. Los países de mercados maduros
estudiados incluyen Alemania, Francia, Italia, Japón, España, Reino Unido y
Estados Unidos. Para contrarrestar posibles distorsiones geográficas, las
respuestas se ponderaron sobre la base de los datos del PBI 2012 publicados
por el Banco Mundial: data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD
Como en 2012, clasificamos a los encuestados en tres tipos de organizacio-
nes, según cómo calificaban la importancia estratégica de las tecnologías
para sus empresas y su ritmo de adopción en comparación con los
competidores.
Por ciudadano desarrollador, entendemos un usuario final o programador
aficionado, que crea nuevas aplicaciones de negocio, como emprendimiento
paralelo a sus responsabilidades laborales normales.
“The City and County of Honolulu creates a customized cloud.” IBM.
Septiembre de 2012. http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssia-
lias?infotype=PM&subtype=AB&htmlfid=ZSC03142USEN
“IBM Predictive Analytics to Detect Patients at Risk for Heart Failure.”
IBM. 19 de febrero de 2014. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressre-
lease/43231.wss
“Bharat Light and Power and IBM Collaborate to Drive Business Growth
and Build Smarter Operations.” IBM. 19 de noviembre de 2013.
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/42524.wss
© Copyright IBM Corporation 2014
IBM Corporation
New Orchard Road
Armonk, NY 10504
Producido en Estados Unidos de América
Septiembre de 2014
IBM, el logotipo IBM e ibm.com son marcas comerciales o marcas
comerciales registradas de International Business Machines
Corporation en EE.UU. y/o en otros países. Si estos y otros
términos se señalan la primera vez que aparecen en esta información
con los símbolos de marca comercial (® o ™), indican marcas
comerciales de IBM, registradas en los EE.UU. o conforme al
derecho consuetudinario estadounidense, propiedad de IBM en el
momento de publicación de esta información. Tales marcas
comerciales también pueden ser marcas comerciales registradas o
conforme al derecho consuetudinario de otros países. Una lista
actualizada de las marcas comerciales de IBM está disponible en la
web en la sección “Copyright and trademark information” de
ibm.com/legal/copytrade.shtml.
Este documento está vigente a la fecha de su publicación y está
sujeto a modificaciones de IBM en cualquier momento. No todas las
ofertas están disponibles en todos los países en los que opera IBM.
Los datos de desempeño y ejemplos de clientes se presentan con
fines ilustrativos solamente. Los resultados de desempeño reales
pueden variar según configuraciones específicas y condiciones
operativas. LA INFORMACIÓN CONTENIDA EN ESTE
DOCUMENTO SE PROPORCIONA “COMO ESTÁ” SIN
NINGUNA GARANTÍA, EXPRESA O IMPLÍCITA, INCLUSO
SIN NINGUNA GARANTÍA DE COMERCIABILIDAD,
ADECUACIÓN PARA UN USO EN PARTICULAR Y
GARANTÍA O CONDICIÓN DE CUMPLIMIENTO. Los
productos de IBM tienen garantías de acuerdo con los términos y
condiciones de los contratos que los rigen.

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