1. Grote verbeteringen
Business case
in één jaar
Algemene informatie over Newtel
Newtel is een ‘telecom integrator’. Dat wil zeggen dat Newtel de organisatieontwikkelingen op het
gebied van communicatietechnologie vertaalt naar innovatieve concepten voor bedrijven. Newtel is
actief op een breed gebied, van het optimaliseren van bestaande infrastructuur tot het formuleren van
nieuwe strategische visies op bereikbaarheid en communicatie.
Een paar voorbeelden van recente opdrachten:
- levering en onderhoud van een volledig nieuwe telecomoplossing bij de steden Leuven en Hasselt
(datanetwerk Extreme Networks en telefonie van Siemens) voor enkele honderden werkposten;
- totaaloplossing bij meerdere woonzorgcentra met een draadloze verpleegoproep, PDA’s voor
verpleegkundigen, aangepaste telefoons voor ouderen, bijvoorbeeld bij Sint-Augustinessen in
Lommel, Sint-Anna in Beringen en het Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Harelbeke;
- zuivelproducent Milcobel (van onder andere INZA melk) standaardiseert al zijn vestigingen met
Newtel.
Gekozen oplossing
Focus op:
- verhogen van effectiviteit van medewerkers;
- cultuuromslag naar een cultuur van excellente uitvoering;
- xQ staat voor Execution Quotient (een vragenlijst die laat zien in
Achtergrond bedrijf hoeverre een organisatie in staat is de strategie te vertalen naar
Newtel voorziet ondernemingen, overheden een goede uitvoering);
en zorgcentra van draadloze en klassieke - leiderschapstraining voor het managementteam;
datanetwerken en IP- en traditionele - trainingen voor management en middenmanagement in de
telefooncentrales. Het bedrijf geeft eveneens 4 Disciplines van uitvoering (afgekort 4D);
advies over de optimale operatorkeuze. - implementatie van 4D in het bedrijf;
- training in The 7 habits voor management;
Aantal Datum Industrie - training op maat voor medewerkers (integratie 7 Habits en 4D);
werknemers onderzoek Telecom- - leiderschapstraining 2 voor managementteam;
73 2009-2010 branche - xQ2 (een tweede meting om de ontwikkeling te kunnen volgen).

2. Het probleem
Newtel is een jong, dynamisch bedrijf dat in een paar jaar tijd is uitgegroeid tot een organisatie van
40 mensen. Dat ging goed, tot het bedrijf in 2008 de telefonieafdeling van Siemens overnam. Hierdoor
kwamen er 35 mensen bij, wat een kleine verdubbeling van het personeelsbestand betekende. Meteen was
het een middelgroot bedrijf met bijbehorende uitdagingen.
Er was sprake van verschillende culturen, lange communicatielijnen, gebrek aan zicht op het eindproduct
en op de individuele bijdrage. De organisatie was dermate groot dat mensen zich makkelijk konden
‘verstoppen’. Mensen voelden zich niet meer zo erg betrokken bij de organisatie en dus ook niet
verantwoordelijk. Er werd niet efficiënt en effectief gewerkt, en ook op het punt van samenwerking
scoorde het bedrijf slecht. Er was sprake van rivaliserende mensen en afdelingen die langs elkaar heen
werkten. Ook het managementteam was geen eenheid en het onderlinge vertrouwen ontbrak.
Dat alles leidde tot dalende productie en een slechte sfeer. De ambitie, hands-on mentaliteit en ’winning
mood’ van de beginjaren waren compleet verdwenen.
De leiding besloot in te grijpen voordat de zaken uit de hand zouden lopen. Het doel was een nieuwe,
gezamenlijke bedrijfscultuur en identiteit neer te zetten waarbinnen alle medewerkers het gevoel zouden
hebben dat ze samen werkten aan hetzelfde doel. Om dat te bereiken was een totaalaanpak nodig.
Een overkoepelend programma over de grondbeginselen van gezond ondernemen voor alle medewerkers en
het management.
Business case
De aanpak
Newtel besloot in zee te gaan met FranklinCovey Belgium met Paul Bollen als projectleider, in wie de
directie het volste vertrouwen stelde.
Het vertrekpunt
De eerste stap was het bepalen van het vertrekpunt. Dat gebeurde door een xQ (Execution Quotiënt)
onderzoek (juni 2009). Zo’n onderzoek laat aan de hand van harde cijfers zien in hoeverre de organisatie
in staat is de strategie te vertalen naar een goede uitvoering. De overall score was 44 punten (op een
schaal van 100).
Newtel scoorde vooral laag op verantwoordelijkheid (33), synergie (38) en het vermogen om doelen
te vertalen naar actie (45). Bovendien was er een groot verschil in score tussen management en
medewerkers. Die laatste groep scoorde beduidend lager. Het verschil was meestal meer dan 20 punten.
Dat was alvast een duidelijk signaal dat niet alle neuzen in dezelfde richting stonden.
Op basis van die uitkomst werd een programma ontworpen waarbij de hele organisatie binnen een jaar
vanuit verschillende hoeken en op verschillende niveaus getraind zou worden.

3. Joël Schols, algemeen directeur van Newtel:
De leiderschapstraining is de eerste kennismaking geweest
met de nieuwe principes. We misten toen nog duidelijk de
(basis)kennis om de begrippen te kunnen plaatsen. Tijdens de
4D-training werd het allemaal ineens heel concreet. Dat was een
echte eye-opener. Er was sprake van een klik en na afloop had
iedereen het gevoel: ‘We gaan ervoor!’
Het programma
Leiderschapstraining
Het management volgde een leiderschapstraining van 2 dagen waarbij de deelnemers kennis konden
maken met de belangrijkste leiderschapsprincipes.
4 Disciplines van Uitvoering (4D)
Vervolgens kreeg het management een 4D-training. In deze training kregen de deelnemers 4 instrumenten
aangereikt om effectiever te werken aan afgesproken doelen.
4D-training Personeelsbijeenkomst
Tijdens een bijeenkomst voor het voltallige personeel werden
1. Focussen op de doelen (Wildly Important de medewerkers op de hoogte gebracht van de nieuwe
Goals, afgekort WIG’s) die echt belangrijk principes en vervolgens werd er gestart met de implementatie
zijn, afgeleid van de strategie. van 4D.
2. Activiteiten die leiden tot het realiseren The 7 Habits voor managers
Business case
van die doelen (Lead Measures). De managers volgden een training in The 7 Habits.
Het belangrijkste resultaat daarvan was dat de
3. Een scorebord bijhouden met de resultaten. verantwoordelijkheidszin enorm steeg. Mensen voelden zich
in toenemende mate betrokken en verantwoordelijk voor hun
4. Een cultuur van rekenschap creëren. acties en de resultaten. Er lag een sterke focus op verdere
(Wekelijks bespreken wat er gedaan is, verbetering van de bedrijfsresultaten en de mogelijkheden van
de invloed daarvan op het scorebord het individu om daar een bijdrage aan te leveren.
bijhouden en vastleggen van commitments
wat er de komende week moet gebeuren.) The 7 Habits voor medewerkers
Vervolgens verzorgde FranklinCovey Belgium een op maat
uitgewerkte ééndaagse training voor hun eigen medewerkers.
Een dag bleek erg weinig om het gedachtegoed over te dragen, maar het gesprek rondom The 7 Habits en de
4 Disciplines werd verder gevoerd op de afdelingen en in de teams. Het belangrijkste resultaat was dat managers
en medewerkers nu een gemeenschappelijke taal hadden om de discussie aan te gaan over zaken als keuzes maken,
verantwoordelijkheid nemen, belangrijke doelen en samenwerking.
Leiderschapstraining
In deze training werd alles wat er het afgelopen jaar voorbij was gekomen verder uitgediept. Het management boog
zich vooral over de eigen positie. Waar wilden ze mee bezig zijn: productie leveren, managen of werkelijk leiding
geven? De conclusie was helder: meer inzetten op leiderschap!
Reorganisatie
Behalve de mindset moesten ook de processen en systemen aangepast worden. Teams werden samengevoegd en de
bedrijfsvoering werd vereenvoudigd. Dat leidde tot meer en betere samenwerking tussen verschillende mensen en
afdelingen.

4. Joël Schols:
Medewerkers worden uitgedaagd om mee te denken
en maatregelen te bedenken waarmee de gewenste doelen
binnen handbereik komen. Dat vertraagt in eerste instantie
het proces, maar verhoogt wel de betrokkenheid. Omdat
de voorgestelde maatregelen nu uit de teams zelf komen, Een medewerker:
zijn mensen veel gemotiveerder om zich ervoor in te zetten, Een van de WIG’s van ons team
dus op termijn is dat pure winst. Bovendien boor je zo de was: het aantal telefoontjes van
creativiteit van mensen aan, en ontstaan er ideeën waar je klanten over het stadium van hun
misschien zelf niet aan gedacht zou hebben. Het mes snijdt klacht naar maximaal 5 per week
dus aan verschillende kanten. terug te brengen tegen de tijd van de
tweede xQ-meting. Die telefoontjes
zijn een indicatie van onvrede en dat
aantal moet dus zo laag mogelijk zijn.
In de eerste weken van Q1 waren er
gemiddeld een 10-tal klanten die naar
de status van hun ticket vroegen.
Dit betekende iedere week een rode
smiley (die staat voor het niet
bereiken van het doel) Uiteindelijk is
ons team er de laatste week van Q1
in geslaagd om dit terug te schroeven
naar 5 klanten per week! Een mooi
resultaat dat we door hecht teamwork
hebben behaald.
Resultaten
Focus op resultaten
Business case
De echte verandering begon al direct na de 4D-cursus. Vooral de introductie van de WIG’s heeft een wereld
van verschil gemaakt. Voor die tijd was er weinig focus op wat nu echt belangrijk was. Tegenwoordig
ligt de focus duidelijk op resultaten. Elke week staat het bespreken van de WIG’s op het programma.
Wat hebben we gedaan, wat hadden we moeten doen, wat doen we volgende week? Dat houdt het
management scherp en vergroot de betrokkenheid van de medewerkers. Op een scorebord in de kantine
worden de resultaten nauwkeurig bijgehouden. Zo blijft het gesprek erover op gang en wordt inzichtelijk
wat goed gaat en waar nog harder aan getrokken moet worden. Dat werkt bijzonder motiverend en houdt
iedereen scherp.
Grotere klantgerichtheid
De bezinning op de koers heeft ook geleid tot een grotere klantgerichtheid, wat zich onder andere uit in
een nieuwe slogan. Lag het accent vroeger op technologie (‘Advanced telecom systems’), tegenwoordig
ligt het op klantgerichtheid (‘Taking care of your telecom’). Die invalshoek spreekt zowel klanten als
medewerkers aan.
Betere samenwerking
Het verhogen van de klanttevredenheid vroeg o.a. om een betere samenwerking tussen de commerciële
binnendienst en de technische dienst. In het verleden bestond er tussen die afdelingen een enorme kloof.
Het waren echt twee verschillende werelden. Dat was slecht voor de slagvaardigheid en de service aan de
klant, zoals o.a. bleek uit de vele telefoontjes ‘waar de installateur bleef’.
Onderdeel van het verandertraject was het maken van tandems. Er werden tweetallen samengesteld
van iemand van de commerciële binnendienst met een collega van de technische dienst. Voortaan
waren zij samen verantwoordelijk voor het contact met de klant. Dankzij die korte lijnen en de nauwe
samenwerking verminderde het aantal klachten aanzienlijk.

5. Joël Schols:
Het cursusmateriaal ligt niet in de bureaula, maar op het bureau.
Mensen nemen het regelmatig door en het leeft echt. Door dingen lang
genoeg te doen worden ze een gewoonte, onderdeel van de bedrijfscul-
tuur. Als het eenmaal op dat niveau zit hoef je niet meer veel te doen
om het levend te houden. We zijn nog niet waar we willen zijn, maar het
enthousiasme van het begin, het gevoel van een ‘winning team’, is wel
terug.
Meer duidelijkheid
Newtel was in het verleden vrij toegeeflijk voor mensen die de kantjes eraf liepen. Er werd veel door de
vingers gezien. Tegenwoordig heerst het besef dat je dat niet kunt maken naar de medewerkers die wel
voluit hun best doen.
Onvrede wordt niet meer toegedekt, maar uitgesproken. De filosofie is aangescherpt en er wordt meer
duidelijkheid geschapen. Gewoon benoemen wat er goed zit en wat niet, en wat dus moet verbeteren.
Dat maakt dat er sneller, makkelijker en slagvaardiger geopereerd kan worden. Niet voldoende (willen)
presteren of geen onderdeel willen uitmaken van de nieuwe bedrijfscultuur is een reden om afscheid te
nemen.
Hogere productiviteit
Die nieuwe zakelijkheid komt de sfeer en de resultaten ten goede. Als gevolg van de meer confronterende
koers heeft Newtel van een aantal medewerkers afscheid genomen. Het aantal medewerkers daalde van
80 naar 73. Het bijzondere is dat er evenveel werk verzet wordt als vroeger, maar dan met veel minder
mensen. De productiviteit per medewerker is dus met bijna 10% gestegen.
Business case
Meer verantwoordelijkheidsgevoel
Mensen voelen zich meer betrokken bij de organisatie en van daaruit verantwoordelijk voor het eind-
resultaat. Vooral het serviceteam, dat aanvankelijk het zorgenkindje was, heeft enorme sprongen gemaakt.
Dankzij het gemeenschappelijke referentiekader spreken mensen elkaar nu aan op dingen in plaats van te
gaan roddelen of klagen. Zo zijn medewerkers bijv. aangesproken op hun verantwoordelijkheid om op tijd
te komen. Vroeger zou dat met gemopper gepaard zijn gegaan, maar nu vond het gesprek plaats in een
positieve sfeer en zagen ze er ook de redelijkheid van in. Dat alles vertaalt zich in minder klachten, een
betere sfeer op de werkvloer, een betere samenwerking en een hogere productie.
Managementteam op een lijn
Het managementteam zit nu meer op een lijn, waardoor de slagkracht vergroot is en het mogelijk is de
medewerkers mee omhoog te trekken.
Nico Poelmans, operationeel directeur: Een medewerker:
De winst is vooral dat nu alle neuzen in dezelfde Bij elke WIG meeting kijk ik
richting staan. We werken met z’n allen in een goede sfeer weer uit naar het nieuwe score-
aan hetzelfde doel. Iedereen is zich nu bewust van het bord, om te weten of onze smiley
eigen aandeel in de doelstellingen van de organisatie en de al verbeterd is. Als dit dan niet zo
systematiek ondersteunt die pogingen. Iedereen werkt eraan is voel ik me ontgoocheld, maar
mee om te zorgen dat de individuele bijdrage ingekaderd kan ook gemotiveerd om de volgende
worden in het hogere doel. week er extra voor te gaan.

6. Oog op de toekomst
2e xQ meting (juni 2010)
Een jaar na aanvang van de interventie werd een tweede xQ-onderzoek gehouden. Daaruit bleek dat de
xQ-score op organisatieniveau was gestegen van 44 naar 56 (dus een stijging van 27%). De grootste
knelpunten waren duidelijk verbeterd t.o.v. een jaar daarvoor: synergie: 47 (was 38), verantwoordelijkheid
51 (was 33). Ook voor de overige punten was er sprake van een opgaande lijn. Duidelijkheid: 61 (was 49),
Commitment: 62 (was 56), vertalen naar actie: 59 (was 45), middelen en mogelijkheden ter beschikking
stellen: 54 (was 48). Kortom: grote verbeteringen in 1 jaar.
xQ rapportage voor Newtel
Management samenvatting
xQ1 xQ2 xQ1 xQ2
Duidelijkheid 49 61 41 56 Organisatieniveau
Weten we wat de doelstellingen zijn? Staan alle neuzen dezelfde kant
op voor het uitvoeren van de
Commitment 56 63 organisatiedoelen?
Onderschrijven we de doelstellingen?
Vertalen naar actie 45 59
Weten we wat we moeten doen om 42 54 Teamniveau
de doelstellingen te realiseren? Algehele Hoe goed voeren we afdelings- en
teamdoelen uit?
Middelen en mogelijkheden 48 54
xQ-score
ter beschikking stellen xQ1: 44
Verwijderen we obstakels?
xQ2: 56 Individueel niveau
51 58
Synergie 38 47 Hoe goed brengen individuele
Werken we samen om tot betere medewerkers de disciplines in de
manieren te komen om onze praktijk die nodig zijn voor een
doelstellingen te realiseren? goede uitvoering?
Verantwoordelijkheid 33 52
Leggen we aan elkaar verantwoording 2009 2010
af voor onze commitments? • Aantal medewerkers: 80 73
• Productiviteit per medewerker +10%
• Aantal telefoontjes van klanten
over het stadium van hun klacht 10 5
Joël Schols is ervan overtuigd dat Joël Schols:
die positieve lijn zich door blijft De sfeer in het bedrijf is wezenlijk veranderd. De betrokkenheid is vergroot
zetten: en de individuele bijdrage zichtbaar geworden. We zijn nog lang niet waar we
zijn willen, maar zitten wel duidelijk op de weg omhoog. Er zijn structurele
veranderingen doorgevoerd, en het kan niet anders dan dat dit vruchten
afwerpt. De grote sprongen komen nog, daar ben ik absoluut van overtuigd.
Corsendonk 5/a, 2360 Oud Turnhout, België | T +32 14 40 19 40 | E info@franklincovey.be | www.franklincovey.be