Kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - Heidi Keso
•
0 gostou•2,119 visualizações
Heidi Keson esitys Jan Degerlundin esitys: http://www.slideshare.net/Ekonomiliitto/kestvn-tysuhteen-elinkaari-ja-elementit-15-10-2013 Lotta Savinkon esitys: http://www.slideshare.net/Ekonomiliitto/kestv-johtajuus-tulevaisuuden-menestyksentekijn-lotta-savinko
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - Heidi Keso
Semelhante a Kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - Heidi Keso (20)
Mais de Suomen Ekonomit
Mais de Suomen Ekonomit (20)
Kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - Heidi Keso
- 1. Yhteistyössä: Suomen Ekonomiliitto SEFE ry. ja Empiros Oy Dosentti, KTT Heidi Keso PhD Susanna Perko
- 2. Empiros Oy – Toimii yritysten ja organisaatioiden johdon strategisena yhteistyökumppanina liiketoiminnan kehittämistyössä – Erityisosaamisalueita ovat • strategiatyö, johtamismallit, osaamisen johtaminen ja kehittäminen, muutoksen johtaminen sekä yhdessätekemisen käytännöt • Markkinointi ja viestintä, markkinatutkimukset ja digimarkkinointi • Kehittämiskohteiden tunnistaminen ja toimintasuunnitelmien tekeminen sekä rahoituksen hankkiminen kehitystyöhön – Työskentelytavat ovat vuorovaikutteisia, luovia ja osallistavia; niillä sitoutetaan yhteisiin tavoitteisiin
- 3. Tänään tarkastellaan kestävän johtajuuden herkkupaloja • Väittämät, joiden arvot ovat sijoittuneet vastauksissanne joko korkealle tai matalalle. • Väittämät, jotka ovat erityisen kiinnostavia kestävän johtamisen näkökulmasta. • Mittaristossa on 70 väittämää, joten käymme läpi vain muutaman väittämän taustalla olevia teoreettisia ja filosofisia perusteluja ja ajatuksia. • Lisäksi hyödynnetään toistemme tietoa ja keskustellaan asioista yhteisesti
- 4. Kestävä johtajuus lyhyesti määriteltynä • Se on johtajuutta, joka painottaa ihmisten ja luonnon hyvinvointia kestävämmän ja vastuullisemman toiminnan aikaansaamiseksi. • Toiminnalla tässä tarkoitetaan palvelu- tai liiketoimintaa. • Kestävä johtajuus liittää sosiaalisen, taloudellisen ja ekologisen ajattelun kaikessa toiminnassa
- 5. Miten käsite ”kestävä johtajuus” sai alkunsa • 1960-luvulla teollisuuden piirissä kasvoi huoli nolla-kasvun vaatimusten laajenemisesta. • Syntyi ympäristötietoisuutta. • Myöhemmin 80-luvun ja 90-luvun vaihteissa siitä kehittyi ympäristöjohtamisen tutkimussuuntaus ja oppiaine ekonomiopinnoissa. • Eettiset käytänteet ja eettinen johtaminen herättivät kiinnostusta myös ekonomien piirissä. • Osaamisen kehittämiseen ja johtamiseen alettiin kiinnittää huomiota 90- luvulla - osaamisen johtaminen, knowledge management, capability building - nostivat päätään Suomessa • Erilaiset työhyvinvointiin liittyvät tutkimukset osoittavat esimiestyötaitojen vaikuttavan oleellisesti työssäsuoriutumiseen (2000-luku) • Hyvän tiimityöskentelyn on todettu olevan vahva kilpailutekijä, mutta kaikki tiimityöskentely ei ole kestävää (2000-luvulla)
- 6. Kestävä kehitys + hyvä johtajuus = Kestävä johtajuus
- 7. Peruslähtökohtia • Miksi mittaristo: Sitä saat mitä mittaat! Johdon tehtävä on luoda toimintatavat ja mittaristot, jotka vievät toimintaa haluttuun suuntaan. • Yrityksen kilpailukyky ja kestävä toimintatapa vahvistavat ja edellyttävät toinen toisiaan. • Yritysten kannattaa luoda taloudellista arvoa tavalla, joka tuottaa myös yhteiskunnallista arvoa yhteiskunnassa esiintyviin todellisiin tarpeisiin ja haasteisiin. • Kilpailukyky on riippuvainen yrityksen omasta toiminnasta ja ympäröivästä yhteiskunnasta sekä luonnon tilasta ja hyvinvoinnista. (Porter & Kramer 2006, 2011)
- 8. Ekonomit ovat vaikuttajia eri organisaatioissa • SEFE halusi laittaa kortensa kekoon ja ottaa osaa keskusteluihin hyvästä johtajuudesta. • Samoin kestävä kehitys ja vastuullisuus puhuttavat yritysten ja organisaatioiden päättäjiä. • Toiminnanjohtaja Aija Bärlund ja kehitysjohtaja Anja Uljas halusivat tarjota työvälineitä yritysjohtajille ja esimiehille aiheen käsittelyyn. • Rakensimme mittariston, jonka avulla organisaatioissa voidaan ottaa aihe helposti käsittelyyn ja keskustelun pohjaksi. • Mittausten jälkeen tärkeintä on yhteiset keskustelut aiheesta ja sen jälkeen toimenpiteiden suunnittelu ja toteutus.
- 9. SEFEn jäseniä mukana mittariston rakentamisessa 1. Vaihe: aihion esittely sekä sosiaalista, ekologista, kulttuurista ja taloudellista toimintaa mittaavien mittareiden keräys . Kulttuuri sulautettiin sosiaalisiin mittareihin (työpajat Sefessä, n. 40 hlöä mukana) 2. Vaihe: kysymyspatteristojen testaus (useita testaajia eri yrityksistä, usea professori, Sefen oma porukka). 3. Vaihe: laaditaan mittaristo ja muokataan se nettisovellukseksi, kirjoitetaan opas ja julkaistaan sivusto www.kestavajohtajuus.fi
- 10. Sitoutuminen: Visio ja strategia Johtajuus: Johtamistavat Käyttöönotto: Toimintatavat Talous ja muut onnistumisen tunnusluvut Kestävän johtajuuden ulottuvuudet
- 11. Väittämiä sitoutumis-osiossa Vision merkitys 2. ja 3. väittämä
- 12. Vision merkitys ja sen luominen • Visio voi olla kuva tai lause, joka kuvittaa tai kertoo tulevaisuuden toiminnasta, sen laadusta tai ominaisuuksista. • Se toimii hyvin, jos se koskettaa tunteita ja luo positiivisia mielleyhtymiä. • Sen tulee olla jaettu – kommunikoitu ja mieluiten yhteisen kokemuksen tulos.
- 13. ”Inhimillisyyteen perustuvassa liiketoiminnassa menestys lähtee siitä, että jokainen tutustuu omiin toimintatapoihinsa, uskomuksiinsa, haluihinsa ja toiveisiinsa rohkeasti, ilman kompromissin mahdollisuutta ja luo vision halutusta tulevaisuudestaan” Yksittäiset visiot yhdistetään yhteiseksi visioksi. Mitä organisaation visio kertoo minulle? Jos visio ei aukene? Jos visio aiheuttaa epävarmuutta tai ahdistusta? Arvokysymys? Vision omistajuus
- 14. Sitoutumis-osio jatkuu Strategian sisältö 6. väittää
- 15. Strategian sisältö • Strategiassa kerrotaan, mikä on tärkeää ja miksi. • Jos kestävän johtajuuden periaatteet ja toiminnalliset tavoitteet ovat tärkeitä, niiden tulee näkyä strategiassa. • Strategiakin on arvokysymys • Strategiassa priorisoidut tavoitteet sanoitetaan toimintasuunnitelman pohjaksi.
- 16. Sitoutuminen –osio jatkuu Sidosryhmien merkitys 8. väittämä
- 17. Sidosryhmät ja organisaatio Organisaatio Omistajat Asiakkaat Työntekijät Tavarantoimittajat Kaupunki, kunta, valtio Aktivistiryhmät Paikallinen yhteisö Media Kilpailijat Rahoittajat Välittäjät Ovatko kaikki organisaatiosi sidosryhmät tunnistettu? Miten niiden kanssa toimitaan?
- 18. Jaettu johtajuus – sitouttaa ja valtaistaa Sitoutuminen –osio jatkuu 11. väittämä
- 19. Jaettu johtajuus – uusi ajattelutapa Yhdessätekeminen Johtajuus ei ole yhden ihmisen ominaisuus Jaettu tieto Hierarkian häivyttäminen Jaettu tietämättömyys Jaetut kokemukset
- 20. Jaettu johtajuus kannattaa Ihminen keskiössä Hyvinvointi Dialogi Kestävyys Tavoitteellisuus
- 21. Jaettu johtajuus – uudet toimintamallit Mukaan ottaminen Iso kuva Kuulluksi tuleminen Toisten arvostus Organisaatiorakenne Suhteet ja verkostot = luottamuspääoma Ajattelutapa = kieli Osaamisen arkkitehtuuri
- 22. Jaettu johtajuus – johtamisen kohteista tulee vertaisia toimijoita Prosessi tukee muutosta Vallan eri muodot ja seuraukset käytännössä Asiakas tai organisaatio n jäsen Ryhmät & tiimit & yksilöt
- 23. Jaetun johtajuuden haaste Piirakan jakamisen sijaan piirakan leipomista yhdessä Rohkeaa yhdessätekemistä luottamuksen ja kunnioituksen ilmapiirissä
- 24. Jaetussa johtamisessa • Otetaan riskejä, koska ei käytetä itselle tuttua ja varmennettua ajattelumallia • Arvostetaan osaamista, joka kummastuttaa eikä tunnu soveltuvan tilanteeseen • Suhtaudutaan kriittisesti arvostettuihinkin käsityksiin hyvästä toiminnasta (esim. tehokkuus) • Annetaan tilaa ja aikaa sosiaaliselle tiedon prosessoitumiselle
- 25. Jaetussa johtamisessa • Otetaan riskejä, koska ei käytetä itselle tuttua ja varmennettua ajattelumallia • Arvostetaan osaamista, joka kummastuttaa eikä tunnu soveltuvan tilanteeseen • Suhtaudutaan kriittisesti arvostettuihinkin käsityksiin hyvästä toiminnasta (esim. tehokkuus) • Annetaan tilaa ja aikaa sosiaaliselle tiedon prosessoitumiselle
- 26. Sitoutuminen –osio jatkuu Organisaatiomalli 12. väittämä Mitä jos organisaatiomalli kuvaisi toiminnan virtaa, ei pelkästään raportointisuhteita?
- 27. Perinteinen organisaatiokaavio - kuvaa raportointisuhteita ja hierarkiavaltaa REHTORI DIVISIOONAN JOHTAJA (dekaani) YKSIKÖN JOHTAJA DIVISIOONAN JOHTAJA YKSIKÖN JOHTAJA DIVISIOONAN JOHTAJA YKSIKÖN JOHTAJA JOHTORYHMÄ HALLINTOJOHTAJA
- 28. Epävirallinen organisaatio - kuvaa suhteita organisaatiossa TIEDONSIIRTO HILJAINEN TIETO LUOTTAMUS VUOROVAIKUTUS 28
- 30. Hämähäkki-organisaatio Hämähäkillä on pää, joka on sen elämän elinehto Johtaja ja johto Avainasemassa yksilöasiantuntijatSäännelty innovaatiotoiminta Päätöksenteko “pää”konttorissa
- 31. Meritähti-organisaatio Meritähden elämä ei pysähdy vaikka se jaettaisiin kahtia. Se uusiutuu yhä uudelleen ja uudelleen. Ei tunnistettavaa johtoa Intoenergiasta innovaatioita Inhimillisyys välttämätön tekijä Avainasemassa asiantuntijoiden suhteet Uusiutuu, vaikka jalka katkeaa Jaettu arvomaailma
- 32. Hämähäkki-organisaatio - haasteet 2010-luvulla? Johtaja ja johto Avainasemassa yksilöasiantuntijat Säännelty innovaatiotoiminta Mistä huippuasiantuntijat? Inhimillisyys jatkuva ongelma Päätöksenteko “pää”konttorissa Ihmiset eivät ryhdy innovatiivisiksi “Pää pokki” Mitä sitten?
- 33. Meritähti-organisaatio – onko tämä tulevaisuuden organisaatio? Suhteet vaativat aikaa ja ponnistuksia Monitavoitteisuudesta yhteinen suunta? Innovoinnin kanavointi liiketoiminnaksi? Ei tunnistettavaa johtoa Intoenergiasta innovaatioita Inhimillisyys välttämätön tekijä Avainasemassa asiantuntijoiden suhteet Uusiutuu, vaikka jalka katkeaa Jaettu arvomaailma Mitä tarkoittaa inhimillisyys liiketoiminnassa?
- 34. Hämähäkki + meritähti = yhdistelmäorganisaatio/hybridiorganisaatio Uskomme, että se mahdollistaa kollektiivisen osaamisen hyödyntämisen liiketoiminnan kasvun tukena
- 35. Vallan ja vastuun suhde 2. väittämä Johtamistavat –osio
- 36. ESIMIESORIENTOITUNUT JOHTAMISTYYLI alaisten vastuun oton alue johtajan auktoriteetin alue ALAISORIENTOITUNUT JOHTAMISTYYLI Johtaja tekee päätöksen ja ilmoittaa siitä Johtaja ”myy” päätöksen Johtaja esittää ideat ja pyytää kysymyksiä Johtaja esittelee alustavan päätöksen, jossa muutos- mahdollisuus Johtaja esittää ongelman, kuuntelee ehdotuksia, tekee päätöksen Johtaja määrittelee rajat, pyytää alaista/ ryhmää tekemään päätöksen Johtaja antaa alaisen toimia määrittele- missään rajoissa Mukaillen johtamiskirjallisuuden teoreetikkoja Tannenbaum & Schmidt
- 38. ”Suurissa yrityksissä johtaminen ei enää onnistu yksilötyönä, vaan valtaa pitää pystyä jakamaan. Tehokkainta vallankäyttöä on tiedon jakaminen.” - Maarit Toivanen-Koivisto, Onninen konsernin hallituksen pj.
- 40. KONTROLLI JOUSTAVUUS Henkilöstövoima- varjojen kehittäminen Muutoksen ja kasvun johtaminen Tuloksen ja tuotoksen maksimointi Jatkuvuuden lujittaminen Johtaminen vaatimusten ristipaineessa Neljä osaamisaluetta SISÄISET PROSESSIT & IHMISTEN HYVINVOINTI YMPÄRISTÖ & ORGANISAATION MENESTYS
- 42. • Vierekkäiset roolit täydentävät toisiaan, vastakkaiset roolit tarjoavat haasteen johtajalle – vastakkaisen olemassaolon huomaaminen tärkeää. • Malli antaa välineitä hahmottaa monimuotoista johtamistyötä ja johtajan omia kehittymisen suuntia (ei jäädä vangiksi omaan toimintamalliin – on aina tehty näin).
- 43. 24 JOHTAMISTEHTÄVÄÄ Tarvittavat taidot ovat opeteltavissa, kun johtajan/esimiehen tarvitsemat taidot pilkotaan tehtäviksi
- 44. KONTROLLI JOUSTAVUUS YMPÄRISTÖSISÄISET PROSESSIT MENTORI YHTEYKSIEN TEKIJÄ OHJAAJAKOORDINOIJA INNOVOIJA TUOTTAJA TARKKAILIJA TUEN ANTAJA Muutoksen mahdollistaminen Luova ajattelu Muutoksen johtaminen Valta-aseman luominen Sopimusten tekeminen Ideoiden eteenpäin vienti Päämäärien ja sääntöjen asettaminen Tehokas delegointi Roolien ja tehtävien asettaminen Henkilökohtainen tuottavuus ja aikaansaavuus Vastuunotto Tehtäväsuuntautuneisuus ja energisyys Tiedon arviointi, faktat Yksityiskohtaisuuksien hallinta, kontrolli ja analyysi Tiedon hankinta ja vastaaminen Suunnittelu Organisointi ja aikataulutus Tekniset- ja talousasiat Itsensä ja muiden ymmärtäminen Ihmisten välinen vuorovaikutus Alaisten kehittäminen Tiimin rakentaminen Osallistava päätöksenteko Kriisien hoitaminen
- 46. Miksi yhdessätekemistä on opeteltava? • Yhdessätekeminen on vaativampi ponnistus kuin yksin tekeminen, koska – Oma tieto asetetaan muiden arvioitavaksi – Vuorovaikutus vaatii aikaa ja energiaa (sosiaalisuus) – Herättää paljon tunteita antaa asiantuntijuutensa yhteiseen käyttöön (emotionaalisuus)
- 47. Aloitteellisuutta Vastuun ottamista tekemisen virrasta ja rytmistä Käytäntöjen ja toimintatapojen kehittämistä Onnistumisten juhlistamista! Yhdessätekeminen tarvitsee
- 48. Suomalainen taloushistoria osoittaa jaetun johtajuuden voiman • Nokia: Ollila ja Kallasvuo - tunnetut tiimijohtajat • Elektrobit: Omistaja antaa tilaa muiden johtajuudelle • YIT: Kiertävä johtajuus johtotehtävissä • Delta Sports: Kiertävä toimitusjohtajuus
- 50. Tiimin toimintaa voi mitata ja kehittää kestävämmäksi
- 51. Tähtitiimi™ -mittari • Koostuu 14 menestystekijästä, joita tarkastellaan nelikentässä. Nelikentän akselit ovat: – tavoitteellisuus – kestävyys Alhainen tiimin tavoitteellisuus Tiimin vahva kestävyys Tiimin heikko kestävyys 6.0 7.0 8.0 9.0 6.0 8.0 9.0 1.0 2.0 3.0 3.0 2.0 4.0 1.0 4.0 7.0 Korkea tavoitteel- lisuus
- 52. KASINO MENESTYJAN KAMARI TEHDAS Paljon aikaiseksiVähän aikaiseksi Jaksetaan hyvin Jaksetaan kehnosti Tavoitteellinen ja kestävä toiminta - tiimin neljä kammaria
- 53. Kollektiivinen tieto • Kollektiivinen tiedonrakennus välttämätöntä asiantuntijoille, organisaatiolle sekä asiantuntijuudelle – Teorioiden muodostus on mitä suurimmassa kollektiivista tiedonmuodostusta • Kollektiivisessa tiedonrakentamisessa on myös hiljainen tieto mukana • Yhteisen toiminnan ja keskustelun kauttasyntyvä tieto voi olla luonteeltaan joko käsitteellistä tai käytännöllistä, kuitenkin aina niin että tiedon subjekti on ryhmä • Kollektiivisella tiedonmuodostuksella tarkoitetaan aina tavoitteellista ja tietoista toimintaa, jossa ihmiset asiakkaiden, oppilaiden, työkavereiden kanssa pyrkivät selvittämään tiettyä ongelmaa tai ilmiötä. • Kollektiivinen tiedonmuodostus onnistuessaan luo sellaista tietoa, joka on enemmän kuin mihin asiantuntijat yksin pääsisivät. • Kollektiivisesta tiedonmuodostuksesta voidaan puhua myös rakentavasta yhdessätekemisestä. Mukaillen: Parviainen 53
- 54. Hiljainen tieto 7. väittämä Käytännöt -osio
- 55. Hiljainen tieto • Tieto voidaan jakaa eksplisiittisen tietoon (sanat, numerot, kaavat, kartat) ja hiljaiseen tietoon (tacit). • Ihmisen tiedosta suuri osuus on tunteita ja ”kätkettyä todellisuutta”. (Polanyi) • Hiljainen tieto on kaiken tiedon perusta (Polanyi ) • Hiljaista tietoa on kaikki se, minkä muistamme ja tiedämme muulla tavoin kuin sanoina tai muina symboleina. (Lincoln & Guba) • Hiljaiseen tietoon sisältyy kaikki geneettinen, ruumiillinen, intuitiivinen, myyttinen, arkkityyppinen ja kokemusperäinen tieto, jota ihmisellä on ja jota ei voida ilmaista verbaalisin käsittein. • Hiljaisesta tiedosta käytetään myös käsitettä kokemusperäinen tieto (Jaana Venkula) Polanyi , Nonaka, Lincoln & Guba , Koivunen
- 56. Iloista päivää! Jos kiinnostuit, ota yhteyttä: heidi.keso@empiros.fi 0400 554433