Este documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), incluyendo su definición, orígenes, evolución y cómo implementarlo en 10 pasos. Explica que el CMI permite transformar la estrategia en objetivos operativos mediante el uso de indicadores desde varias perspectivas. Describe las 4 perspectivas principales (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje), y cómo establecer objetivos y estrategias para cada una en función de la estrategia general de la organización.

1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA
ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
23 de Junio de 2009
Jordi Viñas

2. 2
CONTENIDOS
1. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?
2. Los 10 pasos para la construcción de un CMI
3. El Sistema de Gestión Integral
4. La implantación de un CMI
5. Conclusiones
6. Bibliografía

3. 3
1
¿QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?

4. 4
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Es una herramienta que permite transformar la estrategia en
objetivos operativos, es decir, en acciones específicas a realizar.
En qué se basa?
Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se
evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).
Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área
(ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo
que le es crítico.
Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización.
¡Fundamental en las organizaciones deportivas!

5. 5
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nacimiento (principios años 90)
Con la llegada de los sistemas de información, la gestión
de los servicios obliga a competir y profesionalizarse
teniendo en cuenta…
Elementos tangibles Elementos intangibles
Ejemplos en una instalación deportiva:
Máquinas de fitness
Características de la instalación
Servicios deportivos novedosos
Relación de la organización con las
nuevas tecnologías
Estrategias de fidelización
Clima laboral

6. 6
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nacimiento (principios años 90)
Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con
indicadores económicos y financieros.
Para evaluar elementos intangibles se requieren
indicadores complementarios.
El CMI nace como instrumento para complementar los
indicadores económicos y financieros utilizados
habitualmente.

7. Se podrán agregar otras
perspectivas en función del
entorno y de la
organización.
PROCESOS INTERNOS
7
El CMI considera la organización desde diferentes puntos de vista:
PERSPECTIVAS
Financiera
Comercial o Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva FINANCIERA
Objetivos Indicadores
Perspectiva APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Objetivos Indicadores
Perspectiva COMERCIAL
Objetivos Indicadores
Perspectiva
Objetivos Indicadores
Fuente: Norton Kaplan
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nacimiento (principios años 90)

8. 8
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Evolución (finales años 90)
Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, este
instrumento ha ido evolucionando como solución a una de las
grandes deficiencias de los sistemas de gestión actuales:
La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazo
con las actuaciones a corto plazo
Motivos
Los indicadores económico-financieros
solamente ofrecen
información histórica y a corto plazo.
PERSPECTIVAS del CMI
Permitirán tener una visión global
de la organización y vincular la
estrategia con la gestión operativa.

9. 9
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Evolución (principios años 00)
El CMI ha seguido evolucionando intentando encontrar relaciones
causa-efecto entre los indicadores de las diferentes perspectivas.
Indicadores inductores / Indicadores de resultado
Financiera
Clientes/Usuarios
Perspectivas
Procesos internos
Aprendizaje y Crecimiento
MAPAS ESTRATÉGICOS

10. Perspectiva de PROCESOS
10
EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO y CLUBS/ASOCIACIONES
Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano.
Ej. Ayuntamientos y Clubs
Perspectiva de CLIENTES
Perspectiva de
DESARROLLO Y
APRENDIZAJE
Fuente: Hovárth Partners, adaptado
¿Cómo nos
debemos
presentar ante
nuestros
clientes?
Objetivos Indicadores
¿Qué objetivos
financieros
debemos
conseguir?
Perspectiva FINANCIERA
Objetivos Indicadores
¿En qué
procesos/
actividades
debemos ser
mejores?
Objetivos Indicadores
¿Cómo
conseguiremos
la capacidad
para canviar y
mejorar?
Objetivos Indicadores

11. 11
2
LOS 10 PASOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

12. Asignación de
responsables y
responsabilidades 1
Identificación de
los proyectos
(gestión operativa)
12
Formulación
de la
estrategia
Diagnóstico
organizativo
por
perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
3 Perspectivas
Objetivos
4 estratégicos
Indicadores
estratégicos
Mapa estratégico
Concreción de las
metas
Diagnóstico
organizativo
global
2
5
6
operativos
8
9
7 Evaluación
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III

13. Asignación de
responsables y
responsabilidades 1
Identificación de
los proyectos
(gestión operativa)
13
Formulación
de la
estrategia
Diagnóstico
organizativo
por
perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
3 Perspectivas
Objetivos
4 estratégicos
Indicadores
estratégicos
Mapa estratégico
Concreción de las
metas
Diagnóstico
organizativo
2
5
6
operativos
8
9
7 Evaluación
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III

14. 14
DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO GENÉRICO
Diagnóstico
organizativo
La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un
primer aspecto esencial para la formulación de la estrategia.
El primer paso para formular la estrategia es el análisis interno de la
organización y de su entorno más próximo.
Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la
gestión de la organización.
Análisis
interno
Análisis
externo
Auditoría interna
— Personas (RRHH)
— Docs. de la propia organización
— ABC clientes
Herramientas
— Análisis del entorno
— Análisis competitivo
— Ciclo de vida del producto
— Matriz BCG
— Benchmarking

15. ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
15
Entorno
Estructura y
Cultura
Organizativa
Segmentación
en Grupos
Homogéneos
Descripción
puestos de
trabajo
VA: Valoración
actual de los
puestos
VF: Valoración
futura de los
puestos
Perfil teórico
del puesto
de trabajo
VA: Evaluación
del rendimiento
VF: Análisis del
potencial
Perfil real o
actual puesto
de trabajo
Flujo:
Reclutamiento,
selección e
incorporación.
Plan de carrera
Desvinculación
Compensación:
Retribución
Benef. sociales
Cond. trabajo
Conocimiento:
Formación
Acompañamiento
Equipos
Relac. humanas:
Relac. sindicales
Comunicación
Participación
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9
ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)

16. ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)
ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
16
Entorno
Estructura
Cultura
COHERENCIA HORIZONTA9L
Segmentación
en Grupos
Homogéneos
Descripción
puestos de
trabajo
VA: Valoración
actual de los
puestos
VF: Valoración
futura de los
puestos
Perfil teórico
del puesto
de trabajo
VA: Evaluación
del rendimiento
VF: Análisis del
potencial
Perfil real o
actual puesto
de trabajo
Flujo:
Reclutamiento,
selección e
incorporación.
Plan de carrera
Desvinculación
Compensación:
Retribución
Benef. Sociales
Condiciones
trabajo
Conocimiento:
Formación
Acompañamiento
Equipos
Relac. humanas:
Rel. sindicales
Comunicación
Participación
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
COHERENCIA VERTICAL

17. ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)
Coherencia Horizontal:
Entre Estrategia – Análisis – Políticas
Coherencia Vertical:
En los procesos de análisis y en las políticas de RRHH
Procesos de análisis HERRAMIENTAS
17
Políticas de RRHH GESTIÓN

18. Asignación de
responsables y
responsabilidades 1
Identificación de
los proyectos
(gestión operativa)
18
Formulación
de la
estrategia
Diagnóstico
organizativo
por
perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
3 Perspectivas
Objetivos
4 estratégicos
Indicadores
estratégicos
Mapa estratégico
Concreción de las
metas
Diagnóstico
organizativo
global
2
5
6
operativos
8
9
7 Evaluación
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III

19. 19
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSPECTIVAS
Perspectivas
Financiera
Comercial o de los clientes
Procesos internos
Aprendizaje y Desarrollo
Externas
Los colectivos que la
representan son externos
a la organización
Internas
Los colectivos que la
representan son internos
a la organización

20. Asignación de
responsables y
responsabilidades 1
Identificación de
los proyectos
(gestión operativa)
20
Formulación
de la
estrategia
Diagnóstico
organizativo
por
perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
3 Perspectivas
Objetivos
4 estratégicos
Indicadores
estratégicos
Mapa estratégico
Concreción de las
metas
Diagnóstico
organizativo
global
2
5
6
operativos
8
9
7 Evaluación
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III

21. 21
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Ciclos de negocio de una organización
1. Fase de CRECIMIENTO
Objetivo principal: Incrementar ventas.
Lanzamiento de nuevos productos.
Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.
2. Fase de MANTENIMIENTO
Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.
Es la que se encuentran la mayoría de organizaciones que se dedican a la
gestión de equipamientos deportivos.
El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad
económica y al crecimiento del volumen de negocio (en este caso
mediante más inversiones).
3. Fase de MADUREZ
Objetivo principal: maximizar el retorno del flujo de caja.
Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones
realizadas.

22. 22
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia genérica a escoger por la organización
Estrategia de crecimiento
Estrategia de mejora de la rentabilidad
Ciclo de
negocio de la
organización
Estrategia genérica
seleccionada por la
organización
Objetivos de
la perspectiva
financiera
La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera
dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
resultados del diagnóstico organizativo

23. 23
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA COMERCIAL
3 estrategias:
Compitiendo en base a...
Carácter único del producto percibido Costes bajos
por el cliente
Todo el sector Diferenciación Liderazgo en costes
Concentración Segmento en o Enfoque
concreto
Porter, M.

24. ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
24
La estrategia a seguir comercialmente marcará el camino a seguir
para las perspectivas de Procesos internos y de Aprendizaje y
Desarrollo.
Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el
concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).
Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que crearan ‘valor’ a
nuestros clientes.
Tipo de actividades
de la cadena de
valor
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en presencia
directa del cliente.
Procesos de apoyo: Son aquellas
actividades que no se producen en contacto
directo con el cliente y, por tanto, que son de
apoyo a los ‘procesos clave’.

25. ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
25
La cadena de valor
1 2 3 4 5
Identificación
de las
necesidades
de los clientes
Las necesidades
de los clientes
están
satisfechas
Procesos de
innovación
Procesos
operativos
Procesos
de venta
Procesos de apoyo
1. Identificación del mercado
2. Creación de la oferta del servicio
3. Producción de los servicios
4. Entrega de los servicios
5. Servicios post-venda
De entre todos los procesos clave se deberán seleccionar aquellos que sean
coherentes con la estrategia competitiva comercial:
Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta

26. ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
El desarrollo de esta perspectiva facilita los medios necesarios para llegar a los
26
objetivos de las otras 3 perspectivas.
Se fundamenta en la correcta selección, formación y motivación del personal.
ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
Entorno
Estructura
Cultura
Segmentación
en Grupos
Homogéneos
Descripción
puestos de
trabajo
VA: Valoración
actual de los
puestos
VF: Valoración
futura de los
puestos
Perfil
teórico del
puesto de
trabajo
VA: Evaluación
del rendimiento
VF: Análisis del
potencial
Perfil real o
actual puesto
de trabajo
Flujo:
Reclutamiento,
selección e
incorporación.
Plan de carrera
Desvinculación
Compensación:
Retribución
Benef. Sociales
Condiciones
trabajo
Conocimiento:
Formación
Acompañamiento
Equipos
Relac. humanas:
Rel. sindicales
Comunicación
Participación
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9

27. ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
27
El conocimiento dentro de la empresa
se puede y se debe gestionar
Fuera de la
organización Transmisión Creación
Coaching o
Mentoring
Proyecto o
Teaming
Formación Conceptualización
Dentro la
organización
Conocimiento
Conocimiento

28. Asignación de
responsables y
responsabilidades 1
Identificación de
los proyectos
(gestión operativa)
28
Formulación
de la
estrategia
Diagnóstico
organizativo
por
perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
3 Perspectivas
Objetivos
4 estratégicos
Indicadores
estratégicos
Concreción de las
metas
Diagnóstico
organizativo
global
2
5
6
operativos
8
9
7 Evaluación
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
Mapa estratégico

29. 29
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se
deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDICADORES
INDUCTORES, miden las acciones que se realizan
para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.
RESULTADO, miden el grado de obtención de
resultados.
Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de
indicadores.

30. 30
INDICADORES ESTRATÉGICOS
CARACTERÍSTICAS
Deben ser claros, sin ambigüedades.
Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
medirse en el centro.
Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
ámibtos en los que trabaja la organización.
Deben estar conectados claramente y lógicamente entre ellos.
Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.

31. 31
REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES ejemplo
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA
PERÍODO
MEDICIÓN
META
3 3-4,9 5 o
Descripción
Fórmula
asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA
PERÍODO
MEDICIÓN
META
Descripción
Fórmula
asociada
Responsable
En € Mensual
Ingresos operativos obtenidos este mes.
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA
PERÍODO
MEDICIÓN
80.000 €
META
Descripción
Fórmula
asociada
Responsable
valores
indicativos
En porcentaje Mensual
5%
Incremento
ingresos
De
resultado
F-01 F-01.01
Incremento de los ingresos en relación al
mes anterior.
(F-01.03/F-01.02)*100
F-01 F-01.02
Ingresos este
mes
Inductor
F-01 F-01.03
Incremento de
este mes
Inductor
Ingresos operativos este mes - Ingresos
operativos el mes anterior
4.000 €
En € Mensual
Diferencia entre los ingresos operativos
obtenidos lel presente mes y el anterior

32. 32
EL MAPA ESTRATÉGICO
Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en
las cuatro perspectivas y conectados por medio de
relaciones causa-efecto.
Será interesante contar con pocos objetivos
estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras.
Es el principal instrumento para comunicar de forma
visual y rápida la estrategia de la organización al resto
de trabajadores.

33. 33
Estrategia
Clientes
Procesos
internos
Recursos
Identificar a un
responsable del
programa
Obj. 1
Obj. 2
Destinar recursos a un
programa de actividades
deportivas puntuales
Obj. 3
Definir la
producción del
servicio (proceso)
Obj. 4
Diversificar el
programa deportivo
para el usuario
Obj. 5
Ofrecer
actividades para
todas las edades
Obj. 6
Aumentar el
número de usuarios
Obj. 7
Mejorar el índice
de satisfacción
MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 1

34. 34
MAPA ESTRATÉGICO
Indicadores asociados a cada objetivo
O1. Destinar recursos a un programa de actividades
deportivas puntuales
I1.1 – € destinados a cada una de las actividades.
O4. Diversificar el programa deportivo para el usuario
I4.1 – Número de actividades mensuales nuevas.
O5. Ofrecer actividades para todas las edades
I5.1 – % de actividades por franjas de edad.
O6. Aumentar el número de usuarios
I6.1 – Número de altas mensuales.
O7. Mejorar el índice de satisfacción
I7.1 – Resultados en la encuesta de satisfacción anual.
I7.2 – Índice de rotación mensual.

35. 35
MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 2
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Incremento anual
ingresos
+25%
% ingresos por nuevos
servicios
30%
Incremento del consumo
interno/cliente
+10%
Mejora en la retención
de clientes
5%
Comunicación incidiendo
en los segmentos
potenciales
1 mes
Diseñar
material
gráfico
- €
Tiempo requerido para
hacer efectivos los
servicios
3 meses
Creación de
un equipo de
mejora
- €
Formación
complementárea
específica
20 horas
Inscripción a
cursos de
formación
- €
Retención del personal
'clave' en estos servicios
95%
Retribución
variable
(incentivos)
- €
- €
Cuadro de Mando Integral
Mapa estratégico
Plan de acción
Incremento de
ingresos por el
lanzamiento de nuevos
servicios.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Comecial
Perspectiva
Procesos
internos
Presupuesto total
Perspectiva
Aprendiz. y
Desarrollo
Satisfacer las
necesidades de los
actuales clientes.
Acelerar el desarrollo
de 2 nuevos servicios.
Formar interna y
externamente a las
personas que
participarán en estos
nuevos servicios.
Incremento
ingresos
Servicios
Servicios
Desarrollo
interno de los
nuevos
servicios
Plantilla
estable y
formada

36. Asignación de
responsables y
responsabilidades 1
Identificación de
los proyectos
(gestión operativa)
36
Concreción de las
metas
Formulación
de la
estrategia
Diagnóstico
organizativo
por
perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
3 Perspectivas
Objetivos
4 estratégicos
Indicadores
estratégicos
Mapa estratégico
Diagnóstico
organizativo
global
2
5
6
operativos
8
9
7 Evaluación
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III

37. 37
LAS METAS
Definición:
Es el valor que se desea obtener para un indicador.
Características:
Tienen que ser concretas
Medibles
Realistas
Relevantes
Con períodos de medición y finalización
Utilidad:
Es un aspecto fundamental ya que:
Aquí se designa al responsable de cada objetivo
Se asumen compromisos
Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos

38. 38
3
EL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL

39. 39
MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
REDACTAR LA ESTRATEGIA
Definir misión, visión y valores.
Realizar análisis estratégico.
Formular la estrategia.
Plan estratégico
Mapa
estratégico
Cuadro Mando
Integral
Plan operativo
Presupuestos
Cuentas de
resultados
previsionales
Planes de
actividades
5Fase
indicadores
resultado
indicadores
resultado
Llevar a término las acciones
GESTIÓN
IMPLANTAR LA
ESTRATEGIA
Definir los objetivos
estratégicos.
Seleccionar indicadores
Seleccionar iniciativas
estratégicas.
PLAN OPERACIONES
Mejorar los procesos
clave.
Implantar el plan
comercial.
Planificar la capacidad
de los recursos.
Preparar presupuestos.
EVALUAR Y ADAPTAR
LA ESTRATEGIA
Realizar análisis de
viabilidad.
Programar sesiones de
correlación con la
estrategia.
Examinar nuevas
estrategias.
MONITORIZAR Y
APRENDER
Programar revisiones
de la estrategia.
Programar revisiones
de la operativa.
resultados
resultados
1Fase
2Fase
3Fase
4Fase

40. 40
4
LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

41. LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
3. Primer borrador
del CMI
41
1a. Diagnóstico
organizativo
Diagnóstico organizativo
global clasificando los
resultados en las
diferentes perspectivas.
meses 1 y 2
1b. Preparación
1 2 3 4
Tiempo (meses)
Cada directivo recibe
información y material
relevante sobre el CMI.
meses 1 y 2
2. Presentación del
diagnóstico organizativo
Sesión de trabajo grupal
para la presentación del
diagnóstico organizativo y
propuesta de los indicadores
seleccionados.
mes 3
Se trabaja con los
directivos y cargos
intermedios la visión, la
estrategia y el borrador
del CMI.
mes 4

42. 42
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
4. Concreción del CMI
Profundización en el borrador
del CMI corporativo y
desarrollo del CMI en cada
instalación y para los servicios
centrales.
meses 5 y 6
5b. Presentación del CMI
definitivo
5 6 7
Tiempo (meses)
5a. Presentación del CMI
a la Dirección General
Se consensua el CMI
definitivo tanto corporativo
como de las instalaciones con
la Dirección Gral. del Grupo.
mes 7
Se realiza una presentación a
todos los trabajadores del
Grupo para dar a conocer el
CMI corporativo y de las
diferentes instalaciones.
mes 7

43. 43
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
6. Implantación del CMI
Se planifica y se implementa
el CMI de manera que se
recoja la información y se
comunique en la organización.
meses 8 a 12
8 12
Tiempo (meses)
7. Revisiones periódicas
Se propone crear un esquema de
revisiones periódicas mensuales
inicialmente y trimestrales
después, en las que se revise y se
documente la información del CMI.
años 2 y 3
n+2

44. 44
5
CONCLUSIONES

45. CONCLUSIONES
El sector deportivo se encuentra en un entorno muy cambiante,
por tanto la planificación a medio-largo plazo resulta
fundamental.
45
En los diferentes ámbitos del sector deportivo (público-asociativo-
comercial) existen manifiestas resistencias a llevar a
término procesos de planificación más allá de un año
(temporada).
Un proceso de planificación estratégica en la actualidad hace
indispensable que sus iniciativas puedan traducirse en tareas
operativas.
Las organizaciones deben dejar de basar su toma de decisiones
en informaciónn económico-financiera, sin tener en cuenta otros
aspectos que son los que provocan los resultados éconómicos.

46. 46
CONCLUSIONES
El CMI es un instrumento que permite operativizar los
objetivos estratégicos de la organización a través de
indicadores de diferentes perspectivas.
En esta operativización, lo más relevante es la relaciónn
causa-efecto entre los objetivos estratégicos planteados.
La construcción del CMI debe asumirse como un nuevo
proyecto en la organización pero su mantenimiento y
evolución es un proceso continuo en el tiempo.
La construcción de un CMI puede durar entre 4 y 6 meses
en una organización (Norton Kaplan).

47. 47
REFLEXIÓN EN LA IMPLANTACIÓN
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La implantación de un Plan Estratégico en la organización
pueden suponer grandes cambios para las personas que
trabajan en ella
Los cambios alteran la cultura de la organización
y provocan inseguridad
La inseguridad es la base de la resistencia al cambio

48. De un mal líder, sus seguidores dicen: ‘era un mal líder’
De un buen líder, sus seguidores dicen: ‘era un buen líder’
De un mejor líder, sus seguidores dicen: ‘lo hemos hecho nosotros solos’
Confucio
48
CONCLUSIONES

49. 49
6
BIBLIOGRAFÍA

50. 50
BIBLIOGRAFÍA
Páginas web
www.thepalladiumgroup.com
www.apqc.org
www.hbr.org
Libros
Kaplan Norton (2002) Mapas estratégicos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Kaplan Norton (2000) Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Kaplan Norton (1998) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Niven (2002) El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Especialmente: Cap. 13 - El Cuadro de Mando Integral en el sector público y en
empresas sin ánimo de lucro. Págs. 375-400.
Horvath Partners (2003) Dominar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Especialmente: Cap. 8.2 - Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la
administración pública. Págs. 452-477.

51. 51
BIBLIOGRAFÍA
Artículos
Kaplan Norton (1992) ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’ a
Harvard Business Review, gen-feb 1992.
Kaplan Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to work’ a Harvard Business
Review, sept-oct. 1993.
Kaplan Norton (1996) ‘Using the Balanced Scorecard as a strategic management
system’ a Harvard Business Review, gen-feb 1996.
Kaplan Norton (2001) ‘Having trouble with your strategy? Then map it!’ a Harvard
Business Review, gen-feb 2001.
Vivas (1998) ‘La práctica del Cuadro de Mando Integral en organismos públicos’ a
Harvard Desuto Finanzas y Contabilidad, mar-abr 1998.
Rodríguez Ortiz (2002) ‘El Cuadro de Mando Integral y su aplicación al control de la
gestión en las administraciones públicas’ a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, nov-dic
2002.
Alonso (2004) ‘El Cuadro de Mando Integral en una pequeña empresa’ a Harvard Deusto
Finanzas y Contabilidad, jul-ago 2004.

52. 52
PRESENTACIÓN REALIZADA POR
Jordi Viñas Fort
Socio-Director
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