Sogeti_Benchmarkrapport_2016

Profiteren van verandering
en digitalisering.
Benchmark over agility en cloud computing

Benchmark over agility en cloud computing | Sogeti Nederland B.V.
Inhoud
Voorwoord
Managementsamenvatting
Inleiding

01
Strategische aandachtspunten

02
Belang van business agility

03
Wendbare IT-organisatie

04
Veranderend IT-landschap
05
Het antwoord op uw innovatie-uitdagingen
03
04
05

06

10
18

26
32

3Benchmark over agility en cloud computing | Sogeti Nederland B.V.
Voorwoord
Sommige bedrijven worden links en rechts ingehaald
door innovatieve concurrenten. Andere zijn wendbaar
en bewegen moeiteloos mee met de ontwikkelingen. Ze
kunnen hun IT en organisatievorm continu afstemmen
op de marktveranderingen. Waar staat uw organisatie
op dat punt? Wat is uw grootste obstakel om sneller te
reageren op verandering: de IT of de aanpassing van
de organisatie? En welke stappen onderneemt u om uw
reactiesnelheid te vergroten?
Veel organisaties kiezen voor de cloud om flexibeler te
opereren. Dat begint soms met een paar applicaties voor
sales of HR, maar er zijn ook organisaties die applicaties
voor kernprocessen naar de cloud verhuizen. In beide
gevallen ontstaat (tijdelijk) een hybride omgeving die goed
beheerd en beveiligd moet worden.
In de benchmark onderzoeken we of er voldoende
technologische en organisatorische ondersteuning
en aandacht is om succesvol in te spelen op de
veranderingen. Het onderzoek is gehouden onder top 500
organisaties in de publieke en private sector in Nederland.
U kunt zich op alle aspecten rond dit thema spiegelen aan
andere organisaties. Dat levert u waardevolle inzichten op
om te profiteren van verandering en digitalisering.
Uiteraard bedanken we alle respondenten hartelijk voor
hun deelname aan het onderzoek. Tot slot wensen we
u veel wijsheid en inspiratie bij het benutten van de
resultaten die in dit rapport gepresenteerd worden.
Johan Flikweert
Business Development Manager Cloud
November 2016

4 Benchmark over agility en cloud computing | Sogeti Nederland B.V.
Managementsamenvatting
Deze benchmark maakt duidelijk in hoeverre organisaties
in staat zijn om succesvol in te spelen op verandering
en digitalisering en wat hun aanpak is. In totaal hebben
73 respondenten een online enquête ingevuld. Hun
organisaties behoren wat omvang betreft tot de top
500 van Nederland. De grootste respons kwam van
IT-managers en in mindere mate van directieleden.
Hieronder presenteren we de belangrijkste bevindingen.
Het onderzoek is uitgevoerd in de periode van juni tot en
met september 2016.
De directie wil meer snelheid en wendbaarheid
Markten veranderen razendsnel door nieuwkomers
als Spotify, Netflix, AirBnB en Alibaba. Het gaat
om technologisch gedreven bedrijven die nieuwe
verdienmodellen creëren. Bijna de helft van de
organisaties die heeft deelgenomen aan de benchmark
ziet tekenen van een ‘disruptive market’ en wil daar
wendbaar op inspelen. Vandaar dat zo’n 60% het
flexibiliseren en versnellen van de organisatie bovenaan
de agenda zet. Daarin kunnen ze nog een flinke
slag maken.
Top 500 organisaties lopen technologisch
niet voorop
Ruim de helft van de respondenten beschouwt de adoptie
van nieuwe technologie en digitale transformatie als
succesfactor voor hun organisatie. Maar het merendeel
beoordeelt hun organisatie niet als koploper bij de
adoptie van nieuwe technologie. Het is voor deze ‘late
majority’ een uitdaging om de werkwijze en het business-
model afgestemd te houden op de nieuwe technologische
mogelijkheden en de marktveranderingen.
Operationeel beheer vraagt te groot
aandeel budget
Het lukt een deel van de organisaties al om de
budgetallocatie meer te richten op IT-transformatie. Over
het algemeen is er echter nog weinig ruimte voor innovatie,
want 41% van de responderende organisaties besteedt
minder dan 10% van het IT-budget aan projecten die
business en innovatie en groei ondersteunen. Nog altijd
wordt het overgrote deel van het budget gespendeerd aan
het draaiende houden van bestaande infrastructuur en
applicaties. Niet gek dat ‘het vernieuwen en optimaliseren
van processen’ als grootste uitdaging wordt genoemd bij
de digitale transformatie van organisaties.
Ruimte maken voor innovatie vraagt
andere expertise
Kernvraag is dus hoe een organisatie de IT-huishouding
zo kan inrichten dat er meer capaciteit en budget
beschikbaar komt voor innovatie. Ruim een derde van de
organisaties werkt met een eigen datacenter waar vaak
beheerintensieve systemen draaien. Daarnaast heeft
30% een hybride omgeving waar secundaire applicaties
via de cloud worden afgenomen. Dat maakt het moeilijk
om overzicht te houden over de verschillende SLA’s. De
verandering van een IT-beheerorganisatie naar een
wendbare IT-serviceorganisatie vraagt niet alleen om
passende technologie en functionaliteit maar ook een
nieuwe sets van skills. Die zijn nodig om ‘dichter op de
business’ te zitten bij het begeleiden en ondersteunen van
veranderingen.
Kortom, er is een doordachte strategie nodig voor de
digitale transitie waarin de cloud een rol speelt. De
responderende top 500 organisaties leggen bij deze
transitie minder focus op de technologie zelf dan op
het begeleiden van veranderingsprocessen (60%) en de
ontwikkeling van het kennisniveau (44%). Omdat maar
20% van de organisaties een geïntegreerd meerjarenplan
voor de transitie ontwikkeld heeft, ligt hier één van de
belangrijkste uitdagingen.
“Omdat maar 20% van de
organisaties een geïntegreerd
meerjarenplan voor de
transitie ontwikkeld heeft, ligt
hier één van de belangrijkste
uitdagingen.”

Benchmark over agility en cloud computing | Sogeti Nederland B.V. 5
Wat is uw functie?
Antwoord Percentage
CIO 6%
IT-Director 11%
IT-Manager 56%
IT-Architect 5%
Informatiemanager 4%
IT-beheer/regie/analyse 5%
Operationeel management 8%
Financieel management 3%
Anders 2%
In welke markt is uw organisatie actief?
Antwoord Percentage
Publieke sector 44%
Dienstverlening 13%
Energie, utility, chemische industrie 13%
Financiële sector 12%
Productie, automotive, lifestyle, wetenschap 7%
Consumentenproducten, retail, distributie,
transport
6%
Telecom, media, entertainment 5%
Inleiding
Dit rapport bevat de belangrijkste uitkomsten van
de benchmark over agility en cloud computing. De
onderzoeksperiode liep van juni tot en met september
2016. De benchmark is afgenomen in de vorm van een
e-survey, waaraan een aantal stellingen is toegevoegd die
interessante reacties hebben opgeleverd.
Voor het onderzoek zijn top 500 organisaties in de publieke
en private sector in Nederland benaderd. De verhouding
tussen deelname in de publieke en private sector ligt op
44% om 56%. In de private sector zijn de respondenten met
name actief in de dienstverlening (13%), financiële sector
(12%), en de energie, utility en chemie sector (13%). We
hebben voor het benchmarkonderzoek 277 organisaties
gesproken, waarvan 73 de online enquête volledig hebben
ingevuld . Uit het hoge responspercentage is af te leiden
dat het onderzoeksthema sterk leeft bij de doelgroep. De
respondenten werken op het snijvlak van business en IT. Ze
zijn voor het grootste deel (eind)verantwoordelijk voor de
IT-strategie bij hun organisatie en de afstemming met de
business en bedrijfsprocessen.
De grootste respons (56%) is gekomen van IT-managers
en in mindere mate (17%) van de directie en de board
(CIO, IT-directeur). Opgeteld functioneert driekwart van
de respons op strategisch besluitvormingsniveau. Overige
deelnemers zijn betrokken bij de IT-architectuur, beheer/
regie en informatiemanagement. Verder heeft 8% een
managementfunctie in de operatie die niet direct IT-
gerelateerd is.
Dit rapport over het onderzoek is als volgt gestructureerd.
In het eerste hoofdstuk kijken we naar de strategische
doelstellingen van organisaties en de IT-uitdagingen
die ze ervaren bij het realiseren hiervan. Het tweede
hoofdstuk belicht de business agility van organisaties. In
het derde hoofdstuk wordt duidelijk wat het belang is van
een wendbare IT-organisatie. En het laatste hoofdstuk
verheldert wat de kansen en knelpunten zijn in het
veranderende IT-landschap.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Sogeti door
marktonderzoeksbureau ProSpex.

01
Strategische aandachtspunten
Focus op flexibiliteit en de digitale transitie
De directieagenda wordt vooral gedicteerd door
de behoefte om de organisatie te flexibiliseren en
ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving sneller te
adopteren. Dit heeft voor maar liefst 60% van de
organisaties topprioriteit. De private sector scoort hierop
iets hoger dan de publieke sector waar de helft prioriteit
geeft aan de verbetering van de wendbaarheid.
Inspelen op constante verandering wordt vooral ingegeven
door de digitale transformatie: het inzetten van technologie
en het internet om (nieuwe) diensten beschikbaar te stellen
en processen te automatiseren. Deze transformatie is met
58% de tweede prioriteit. Hierop scoort de publieke sector
met 63% juist iets hoger dan de private sector. Dit komt
wellicht door beleidsdoelen op het gebied van de digitale
overheid c.q. e-government.
Blijvende aandacht voor kostenbeheersing
Met 51% is het verlagen van bedrijfskosten de nummer
drie op de prioriteitenlijst van Nederlandse top 500
organisaties. In de commerciële sectoren gloort voorzichtig
herstel, maar de economische onzekerheid blijft. Dus
zit de hand nog vaak op de knip. Tegelijkertijd hebben
ontwikkelingen op het internet en mobiele technologie
de weg vrijgemaakt voor nieuwe spelers die markten
ontwrichten en bestaande verdienmodellen onder druk
zetten. Dat maakt het lastig voor bestaande bedrijven
om hun bedrijfskosten in lijn te houden met de omzet- en
winstontwikkelingen. Ze hebben behoefte aan flexibele
kostenstructuren om groei en krimp beter te kunnen
opvangen. In de overheid vragen de terugkerende
bezuinigingsronden, verandering van wetgeving en
decentralisatie meer aandacht voor kostenbeheersing.
Bij de publieke sector heeft kostenverlaging minder
prioriteit dan de private sector (44% om 51%).
Dat komt wellicht omdat het servicegebied van overheden
– en dus de ‘omzet’ – meestal een gegeven is. Ze
kunnen minder aan de financiële ‘knoppen’ draaien.
Kostenbeheersing bij de overheid is vaker het resultaat
van trajecten om meer digitale services aan burgers en
bedrijven te leveren. Dat kan leiden tot procesversnelling
en efficiencyslagen.
6
“De directieagenda wordt
vooral gedicteerd door de
behoefte om de organisatie te
flexibiliseren en ontwikkelingen
in de bedrijfsomgeving sneller te
adopteren.”

Beveiliging en privacy hebben topprioriteit voor IT
De IT-uitdagingen voor de directie liggen vooral op het
gebied van beveiliging en privacy. Begrijpelijk, want
er wordt via steeds meer kanalen gecommuniceerd en
organisaties zitten middenin de digitale transitie. De
topnotering komt vooral door het aandeel publieke sector:
daar is security voor 75% de belangrijkste IT-uitdaging,
terwijl het totaal van de respondenten op 58% ligt. Dit
verschil is mogelijk te duiden doordat de overheid als
wetgever en uitvoerder een voorbeeldfunctie heeft als
het gaat om de bescherming van persoonsgegevens.
Bovendien worden steeds meer privacygevoelige gegevens
vastgelegd nu de overheid processen verder digitaliseert.
Dit brengt uiteraard nieuwe uitdagingen op het gebied van
beveiliging met zich mee.
Digitalisatie en wendbaarheid IT-speelveld
In lijn met de algemene prioriteiten op de directieagenda
zijn ook het digitaliseren van diensten (55%) en het
flexibiliseren van de IT-organisatie (44%) belangrijke
uitdagingen. Daarnaast is er behoefte om de
beheercomplexiteit te verminderen (42%). Hiermee wil
men vanuit IT invulling geven aan het verder verlagen van
de bedrijfskosten. IT richt zich dus vooral op operationele
processen en minder op nieuwe waardecreatie voor de
organisatie. Pas wanneer het beheer minder complex
is, heeft men voldoende tijd om zich concentreren op
strategische business innovatie.
Welke van de volgende prioriteiten staan
momenteel op de directieagenda van
uw organisatie?
(maximaal 3 keuzemogelijkheden)
Antwoord Percentage
Flexibiliseren en versnellen van
de organisatie
60%
Digitale transformatie (digitaliseren van
huidige propositie, operatie en
klantbediening)
58%
Verlagen van bedrijfskosten 51%
Verhogen productiviteit medewerkers 32%
Klanttevredenheid en –retentie 32%
Business innovatie (nieuwe verdien- en
servicemodellen en nieuwe verkoopkanalen)
26%
Omzetgroei door nieuwe klanten 15%
(Inter)nationale expansie 10%
Welke IT-uitdagingen spelen hierbij een
belangrijke rol?
Antwoord Percentage
Privacy/beveiliging 58%
Digitaliseren van diensten 55%
Flexibiliseren van IT-organisatie 44%
Verminderen IT-beheercomplexiteit 42%
Cloud computing en toenemende
connectiviteit
37%
Big data 16%
Gebruik maken van IoT (Internet of Things) 11%
Verhogen van service levels 10%
Van detachering en projectbasis naar
servicebased (Pay-per-Use) modellen
7%
Native cloud softwareontwikkeling
(versnellen innovatie)
5%
Anders, namelijk ERP-implementatie,
datamanagement, kwaliteit
informatiebeheer
3%

Top 500 organisaties zien zichzelf niet
als innovators
Wat de adoptie van nieuwe IT-mogelijkheden betreft,
behoort het grootste deel (76%) van de top 500
organisaties tot de 'early' of 'late majority'. De publieke
sector schaart zich meer onder de 'late' (50%) dan onder
de de 'early majority' (40%). Maar ook in de private sector
zijn maar weinig innovators en early adaptors te vinden.
Het lijkt erop dat organisaties pas in beweging komen
als anderen aantoonbare resultaten hebben behaald met
een bepaalde vorm van business innovatie. Bij grotere
organisaties is het gezien de omvang uiteraard lastiger
om technologische en organisatorische innovatie door te
voeren. Het zijn ‘olietankers’ waar bijsturen een
tijd duurt.
Hoe typeert u uw organisatie in de adoptie van
nieuwe technologie en mogelijkheden?
Antwoord
Innovator (de organisatie is vaak een van de eerste)
Early adopter (de organisatie loopt voorop)
Early majority (na zichtbare resultaten staat de
organisatie vooraan de grote groep)
Late majority (na zichtbare resultaten volgt de
organisatie de grote groep)
Laggard (het moeten bewezen oplossingen zijn en indien
echt nodig adopteert de organisatie nieuwe technologie
en mogelijkheden)
0 20 40 60 80 100
36%
40%
5%
11%
8%

Hieronder een greep uit de reacties:
Stelling
Budget voor bestaande business of voor strategische innovatie?
In de benchmark was de bovenstaande stelling opgenomen. De respondenten zijn het overwegend oneens met deze stelling
(62%). Zoomen we in op de toelichting dan zien we het beeld dat ‘plakken van pleisters’ veelal geassocieerd wordt met
het niet op orde hebben van de IT. Terwijl de meesten hierbij juist denken aan het ‘in de lucht houden’ van systemen. De
bestaande IT-architectuur wordt als strategisch belangrijk beschouwd, maar het gaat vaak om complexe en oudere systemen.
Het operationeel beheer hiervan vraagt veel aandacht en budget.
 Een groot deel van het budget gaat naar
operationeel georiënteerde projecten en niet naar
strategische innovatie. Dat komt omdat een business
case voor innovatie vaak moeilijk is te formuleren.
 IT staat als enabler hoog op de agenda van directie.
Er is duidelijk een shift gaande naar meer innovatie,
maar de balans slaat nog door naar legacy.
 Organisaties reageren te traag op
verbeteringsmogelijkheden. Daar zit een component
van angst in. Men is niet tevreden over de huidige
gang van zaken, maar als er daadwerkelijk
veranderd moet worden, kleineert men het probleem.
 De digitale kennis van medewerkers is vaak
onvoldoende. Bovendien blijkt de informatievraag bij
de inrichting van systemen niet altijd duidelijk, wat
voor relatief veel bijstellingen zorgt.
 Door de enorme groei bestaat de IT uit een
verzameling van allerhande systemen en connecties.
 Dit wordt in stand gehouden, dus er is geen ruimte/
capaciteit voor strategische innovatie.
 Ons informatieplan is zeer ambitieus, maar leidt tot
zeer weinig innovatie. Het merendeel van het budget
gaat op aan de huidige operatie.
 Er loopt een aantal projecten waarbij de
dienstverlening systematisch verbeterd wordt, met
daarbij veel aandacht voor de klant en een meer
responsieve uitvoeringsorganisatie.
 Innovaties worden vooral toegepast op nieuwe
hulpmiddelen. Migratie van bestaande applicaties
blijft achter. En het draaiende houden van de
bestaande systemen kost relatief veel. Het blijkt
erg lastig om tegelijkertijd stapsgewijs te upgraden
én te blijven voldoen aan de wensen en eisen van
eindgebruikers.
 Hoewel wij investeren in innovatieve projecten als
vast-mobiel integratie en cloud software, wordt een
groot deel van het budget besteed aan licentiekosten
en andere operationele zaken.
 Het plakken van pleisters impliceert dat er plekken
zijn ‘waar het bloedt’. Een deel van het budget gaat
zeker op aan de continuering van de bestaande
diensten, maar daarnaast is er zeker ruimte voor
innovatieve veranderingen.
Ondanks de directieagenda wordt tot op heden het grootste deel van
budget door IT besteed aan het ‘plakken van pleisters’ en niet aan
de strategische innovatieprojecten.

Disruptie triggert innovatie en digitalisatie
Veel markten worden ontwricht door de wereldwijde online
en mobiele ontwikkelingen. Producten worden steeds meer
diensten, consumenten switchen van bezit naar gebruik en
alles moet direct en overal beschikbaar zijn. Innovatieve
bedrijven als Uber, Spotify, Netflix en AirBnB zetten sterk
in op technologie. Ze brengen vraag en aanbod snel en
transparant bij elkaar en creëren nieuwe verdienmodellen.
Van alle respondenten ziet 45% ontwikkelingen die duiden
op een ‘disruptive market’. Omgekeerd merkt 44% dit (nog)
niet en heeft 11% er geen mening over.
Disruptie wordt vooral gevoeld in de financiële sector,
gevolgd door de energie en utility sector, de chemische
industrie en dienstverlening. De publieke sector meldt hier
minder mee te maken te hebben. Sommige overheden
ervaren namelijk geen echte concurrentie op bepaalde
diensten en producten. Denk aan een gemeente die als
enige vergunningen mag afgeven. Andere overheden zien
echter wel disruptie.
Wel zagen we eerder dat ook de agenda van de publieke
sector sterk georiënteerd is op digitale transitie. Er zijn dus
andere drijvende krachten die de e-government agenda
vormgeven. Denk aan de bezuinigingen die overheden
dwingt om processen efficiënter in te richten en de
verwachting van burgers en bedrijven om op elk moment
bij het digitale loket terecht te kunnen. Online selfservice
wordt steeds gewoner.
Antwoord
Ja
Gedeeltelijk
Nee
Geen mening/weet niet
Bent u van mening dat uw organisatie op dit
moment te maken heeft met ontwikkelingen die
duiden op een ‘disruptive market’?
33%44%
11% 12%
02
Belang van business agility
10

De toekomst zal nog veel ontwrichtender worden
We zien dat organisaties die disruptie in hun markt nu
maar gedeeltelijk zien, wel van mening zijn dat de kans
(zeer) groot is dat nieuwe organisaties hun markt betreden
met innovatieve producten of diensten. Ze moeten nu
actie ondernemen om nieuwe spelers met innovatieve
proposities niet langszij te laten komen. In een dynamische
markt is de adoptie van nieuwe technologie cruciaal om
de digitale transitie te maken en de wendbaarheid
te vergroten.
Hoe groot acht u de kans dat nieuwe organisaties uw markt betreden met innovatieve
producten of diensten?
Antwoord Totaal Publiek* Privaat*
Zeer groot 4% 0% 7%
Groot 32% 19% 42%
Klein 36% 34% 37%
Zeer klein 15% 25% 7%
Niet 8% 13% 5%
Geen mening/weet niet 5% 9% 2%
* Naast de gezamenlijke uitkomsten van alle respondenten tonen we tevens de deelresultaten van alleen de organisaties in de publieke en private sector.
Adoptie van nieuwe technologie bepalend
voor succes
Voor 55% van de organisaties is de adoptie van nieuwe
technologie en digitale transformatie van diensten (zeer)
belangrijk voor het succes. Binnen deze groep opereert
het merendeel (38%) in de publieke sector. Maar ook zien
we de financiële sector weer die de adoptie van nieuwe
technologie en digitale transformatie vooral zeer belangrijk
vindt voor de concurrentiepositie. Organisaties die de
adoptie van nieuwe technologie niet echt belangrijk vinden
(7%) zijn allemaal actief in de (semi) overheidssector. Deze
groep ziet ook geen ontwikkelingen die duiden op een
‘disruptive market’.
Innovatie wordt niet alleen gedreven door de komst
van nieuwe toetreders. Ook zaken als veranderende
klantbehoeften en nieuwe wetgeving kunnen de trigger zijn.
Door de voortdurende veranderingen krijgen organisaties
dus steeds nieuwe uitdagingen om toegevoegde waarde
te leveren.

Meer focus op (digitale) procesverbetering dan
op business innovatie
Maar liefst 70% van de organisaties heeft stappen gezet in
de integratie en uitwisseling van data met ketenpartners
en online portals. Op de tweede plaats vinden we de
digitalisering van producten en services (64%). Slechts een
derde van de organisaties heeft innovatieve producten
of diensten geïntroduceerd. Vandaar dat ook business
innovatie door het ontwikkelen van geheel nieuwe
verdienmodellen met 19% laag op de agenda staat. De
stappen zijn vooral gericht op de bestaande proposities,
processen en structuren. Hierbij richt men zich op online
beschikbaarheid en zichtbaarheid. De meerwaarde ligt in
de versnelling van processen waarbij klanten of partners
betrokken zijn.
De focus op het verbeteren van bestaande processen
verklaart ook de eerder genoemde hogere scores op
kostenverlaging, digitale transitie en flexibilisering van de
organisatie. Omgekeerd is de lagere score voor business
innovatie in lijn met het feit dat de organisaties in de top
500 van Nederland zich meer zien als ‘majority’ (volger)
dan als ‘innovator’ (uitvinder).
Hoe bepalend zijn de adoptie van nieuwe technologie en de digitale transformatie van diensten
voor het succes van uw organisatie?
Zeer belangrijk 11% 6% 15%
Belangrijk 44% 28% 56%
Een van de factoren 38% 50% 29%
Niet echt belangrijk 7% 16% 0%
Onbelangrijk 0% 0% 0%

Toegevoegde waarde voor de tevredenheid van
klant en medewerker
Eerder zagen we klanttevredenheid en -retentie pas op
de vijfde plaats in de directieagenda staan. Toch noemt
bijna de helft van de organisaties dit als de belangrijkste
toegevoegde waarde die is gerealiseerd door innovatie en
de digitale transformatie. Daarnaast meldt circa een derde
verhoging van de medewerkertevredenheid en verbetering
van de concurrentiepositie te hebben gerealiseerd.
Onder ‘anders’ worden onder meer kostenverlaging,
behoud van marktaandeel en verbetering van de
ketensamenwerking genoemd.
Wat betreft het verkrijgen van nieuwe klanten en
realiseren van groei in (online) omzet liggen top 500
organisaties nog op achterstand. Dit onderbouwt de
eerdere conclusie dat men zich vooral concentreert op het
veranderen en digitaliseren van bestaande proposities en
bedrijfsprocessen. Daarbij ligt de focus op klantretentie,
maar ook op het behouden en aantrekken van nieuw talent
en verbeteren van de (online) concurrentiepositie. Het
innoveren van de business met nieuwe verdienmodellen,
gericht op nieuwe markten en nieuwe klanten is minder
aan de orde. Organisaties profiteren dus nog niet voluit
van verandering en digitalisering.
Welke stappen heeft uw organisatie al gezet als
antwoord op nieuwe online mogelijkheden of
veranderingen in de markt?
(meerdere keuzemogelijkheden)
Antwoord Percentage
Data-uitwisseling/-integratie met partners/
portals
70%
Digitaal aanbod van services en/of
commerce
64%
Nieuwe innovatieve producten/diensten
geïntroduceerd
34%
Mobiel aanbod van services en/
of commerce
27%
Nieuw verdienmodel(len) opgezet 19%
Geen stappen 7%
1-op-1 databasemarketing door centraal
klantbeeld
3%
Anders 3%
“Organisaties profiteren dus
nog niet voluit van verandering
en digitalisering.”

Welke waarden heeft innovatie c.q. digitale transformatie uw organisatie opgeleverd?
Klantretentie/-tevredenheid 48% 53% 39%
Medewerkertevredenheid/aantrekkelijkheid werkgever 32% 31% 33%
Verbetering concurrentiepositie 32% 17% 40%
Verbetering van het bedrijfsresultaat (winstmarge) 23% 9% 34%
Groei in nieuwe klanten 12% 3% 19%
Groei in online omzet 11% 0% 20%
Algemene omzetgroei 8% 6% 11%
Verbetering kwaliteit processen/dienstverlening 7% 3% 11%
Geen waarde 5% 9% 3%
Anders 7% 11% 4%

Vernieuwen en optimaliseren van processen
is dé uitdaging
Organisaties ervaren bij de digitale transformatie vooral
uitdagingen in het vernieuwen en optimaliseren van
processen (62%) en applicaties (45%). Het blijkt lastig om
bestaande applicaties om te vormen voor het gebruik
in nieuwe online infrastructuren. Migratie in de vorm van
ombouwen van en het realiseren van veilige connectiviteit
kan complex en kostbaar zijn. Soms is volledige overbouw
nodig met bijvoorbeeld PaaS componenten (born in
de cloud) of een keuze voor nieuwe SaaS- gebaseerde
applicaties. Gezien het complexe en omvangrijke IT-
landschap vraagt dit om een gedegen transitieplan.
Daarin moeten alle aspecten worden meegenomen
van zowel de technologische cloud-infrastructuur als de
fasering van applicatievernieuwing, procesaanpassingen
en organisatieverandering. Bovendien moet het plan
aansluiten op de strategie van de organisatie.
Bijna de helft van de organisaties heeft (ook) uitdagingen
met het aanpassen van de IT-infrastructuur aan nieuwe
behoeften, bijvoorbeeld de integratie van data, processen
en leveringsketen. Verder vindt een derde het een
uitdaging om hiervoor de juiste mensen aan te trekken.
De verandering van een IT-beheerorganisatie naar een
wendbare IT-serviceorganisatie vraagt namelijk niet alleen
passende technologie en functionaliteit maar ook nieuwe
sets van skills. Die zijn nodig om ‘dichter op de business’ te
zitten bij het begeleiden en ondersteunen
van veranderingen.
Medewerkers moeten andere competenties en expertise
hebben om de nieuwe aanpak en methodes in de praktijk
te kunnen brengen. Naast de nieuwste technologische
kennis is ook steeds meer inlevingsvermogen en begrip
van zakelijke vraagstukken nodig om de brug tussen bytes
en business te slaan.
Welke aspecten zijn uw grootste uitdaging bij de
digitale transformatie van uw organisatie?
Antwoord Percentage
Vernieuwen en optimaliseren van processen 62%
Functionaliteit/applicaties vernieuwen
en uitbreiden
45%
Infrastructuur aanpassen en verder
integreren
38%
De juiste mensen aantrekken
(skills en expertise)
34%
Inspelen op governance verandering 29%
Combineren van nieuwe en historische
data
18%
Klanten/afnemers vinden en tevreden
houden
16%
Koppelingen maken met systemen
van leveranciers
16%
Anders 3%

“De verandering van een IT-
beheerorganisatie naar een wendbare
IT-serviceorganisatie vraagt namelijk
niet alleen passende technologie en
functionaliteit maar ook nieuwe sets van
skills. Die zijn nodig om ‘dichter op de
business’ te zitten bij het begeleiden en
ondersteunen van veranderingen.”

Aandacht voor het transitieproces van
de IT-organisatie
In een dynamisch en digitaal gedreven marktmodel
hebben bedrijven behoefte aan wendbare IT-faciliteiten.
Aan de ene kant moet IT sneller nieuwe of aangepaste
functionaliteit kunnen leveren. Aan de andere kant is er
behoefte aan het flexibiliseren van de kosten: de capaciteit
en prestaties dienen in lijn te blijven met het werkelijk
gebruik, ook bij snelle groei of krimp. Met methoden en
concepten als DevOps, Agile en Lean is de oplevering van
nieuwe applicaties te versnellen. Cloud computing biedt
de mogelijkheid om de schaalbaarheid te vergroten, te
flexibiliseren en daarmee de kosten te beperken.
Organisaties zien twee belangrijke uitdagingen bij de
transitie van de IT-organisatie en de adoptie van cloud.
De eerste is beveiliging en privacy (57%). Dit wordt met
name genoemd door de publieke sector, zo zagen we al
eerder. Werken in een open en hybride omgeving vraagt
meer aandacht voor beveiliging. Tweede uitdaging is het
transitieproces van de eigen IT-organisatie (56%).
Men moet de bestaande IT-infrastructuur blijven beheren
en is daar veel tijd aan kwijt. Eindgebruikers rekenen
op een hoge beschikbaarheid en performance die is
vastgelegd in SLA’s. Door de operationele werkdruk, kan
de IT-organisatie relatief nog weinig tijd vrijmaken voor
innovatie.
Bij strategische business ontwikkeling kiezen organisaties
vaak voor ‘startup’ teams die zich volledig richten op
vernieuwing. Zo accelereren organisaties de innovatie,
maar ze willen niet overhaast afscheid nemen van de
bestaande business die het geld binnenbrengt
voor innovaties.
03
Wendbare IT-organisatie
18

Wat zijn volgens u de belangrijkste aandachtspunten, eventueel uit eigen ervaring, bij de transformatie
van de IT-organisatie naar een agile ontwikkelen beheeromgeving en adoptie van de cloud?
Beveiliging en privacy 57% 75% 39%
Transitieproces van de eigen IT-organisatie 56% 54% 57%
Aantrekken van de juiste IT-skills (intern en/of extern) 27% 19% 34%
Helderheid in de regievoering over de verschillende cloudvormen en ketenpartners 27% 29% 25%
Alignment van (hybride) cloudontwerp met bedrijfsstrategie 26% 25% 27%
Voldoende expertondersteuning 22% 17% 25%
Het minimaliseren van het risico in bedrijfsonderbreking bij migratie 22% 34% 12%
Afhankelijkheid van derden (onderaannemers) van de cloud provider 12% 9% 15%
Anders 5% 6% 4%
Breed spectrum aan mogelijkheden om
agile te werken
Om hun wendbaarheid te vergroten maken organisaties
vooral gebruik van methoden om processen te
automatiseren (73%). Doorvragen leert dat ze hiermee
doelen op repeterende beheertaken. Door die taken te
automatiseren kunnen ze meer tijd vrijmaken om innovatie
te ondersteunen. Ook het ‘inhuren’ van SaaS services wordt
veel genoemd (56%). Terecht, want door het ‘pay per use’
model kan IT snel open afschalen.
Daarnaast gebruikt meer dan de helft van de organisaties
methoden zoals agile en scrum om de IT-organisatie
wendbaarder te maken. In de financiële sector hebben
zelfs alle bedrijven dit geïmplementeerd. Bijna de helft
verzekert zich van flexibiliteit door te outsourcen. Dit is
relatief iets populairder in de publieke dan in de private
sector.
DevOps – een samentrekking van ‘development’
en ‘operations’ is alleen in gebruik bij de publieke
en financiële sector (14%). Ook Rapid Application
Development wordt nog niet veel toegepast (12%) en
beperkt zich tot de commerciële sectoren.

Welke methoden om de ontwikkelen
beheerorganisatie wendbaarder te maken heeft
uw organisatie al geïmplementeerd?
Antwoord
Automatisering van processen
SaaS toepassingen
Agile of Scrum
Outsourcing
DevOps
Rapid application Development zoals Mendix
en Outsystems
51%
47%
14%
0 20 40 60 80 100
12%
56%
73%
Transitie vraagt een geïntegreerde IT-strategie
en meerjarenplan
Een derde van de organisaties heeft een strategie
ontwikkeld die business prioriteiten als uitgangspunt
neemt voor de transformatie naar een wendbare IT- en
organisatiestructuur.
Een vijfde deel werkt met een geïntegreerde strategie
waar alle onderdelen van de IT en organisatie zijn vervat
in een meerjarenplan. Opvallend is dat ook een vijfde deel
van de top 500 organisaties hiervoor überhaupt nog geen
strategie heeft ontwikkeld.
Algemeen gesteld is er dus ruimte voor verbetering. Al
eerder in het rapport zagen we dat organisaties het
transitieproces van de eigen IT-organisatie als een grote
uitdaging zien. Vooral het toesnijden van processen en
applicaties op de nieuwe digitale situatie blijkt lastig. Door
de complexiteit van de IT-infrastructuur is het niet realistisch
om met een big bang over te gaan naar een nieuwe en
flexibele infrastructuur. Technologische en organisatorische
veranderingen moeten stapsgewijs doorgevoerd worden.
Aan de andere kant hebben bedrijven in een dynamische
markt weinig tijd om in te spelen op nieuwe
business wensen.
“In de ‘perfect storm’ van
ongekende digitale
mogelijkheden, is de organisatie
zelf haar grootste vijand.
Overgeorganiseerde bedrijven
weten zich meestal geen raad
met alle mogelijkheden.
‘Unorganization’ kan bijdragen
aan een slimmere en andere
bedrijfsvoering.”
Menno van Doorn – Verkenningsinstituut Nieuwe
Technologie tijden VINT Symposium 2016

Welke strategie volgt uw organisatie in de
transformatie naar een wendbare IT- en
organisatiestructuur?
Antwoord Percentage
Een strategie gebaseerd op prioriteiten
vanuit de business
34%
Een geïntegreerde strategie voor alle
componenten van de IT en organisatie,
vervat in een meerjarenplan
21%
We hebben (nog) geen
transformatiestrategie voor de IT-organisatie
19%
Een strategie gebaseerd op contract- en
product lifecycle uitfaseringen
8%
Een strategie gericht op transformatie van
de belangrijkste IT-kernonderdelen
8%
Een strategie gericht op de transformatie
van functionaliteit die niet bepalend is
voor het onderscheidende vermogen
van de organisatie
4%
Anders 6%
‘Quickest win’ voor IT is sneller leveren
aan de business
De meest genoemde quick win in de transformatie
naar een wendbare IT-organisatie is het versnellen van
vernieuwingen en aanpassingen voor de business (62%).
Daarnaast denkt de helft aan kwaliteitsverbeteringen
en vermindering van de beheercomplexiteit. Eerder in
dit rapport zagen we al dat kwaliteitsverbeteringen met
name toegevoegde waarde voor de klanttevredenheid
heeft opgeleverd. Kostenvoordelen worden nauwelijks
genoemd als een quick win. Verderop in het rapport zullen
we zien dat de adoptie van cloud en de transitie naar een
wendbare IT-organisatie niet per definitie geassocieerd
worden met kostenvoordelen. Toch stelt het organisaties in
staat de capaciteiten beter af te stemmen op de actuele
behoefte. Ze kunnen dus meer doen met hetzelfde budget.

Transitieproces heeft prioriteit bij het ontwikkelen
van de IT-organisatie
Je zou verwachten dat IT vooral technologische prioriteiten
heeft. Dat blijkt niet uit de antwoorden op de vraag waar
de aandacht ligt in de ontwikkeling van IT-organisatie.
Men wijst minder op de migratie naar de cloud (26%)
of outsourcing (31%) dan op het begeleiden van
veranderingsprocessen (60%) en de ontwikkeling van het
kennisniveau (44%).
Deze uitkomsten onderschrijven het belang dat bedrijven
hechten aan organisatie- en procesveranderingen.
Aandacht voor verandermanagement en een
transitiestrategie zijn noodzakelijk, zo zagen we eerder. De
overstap naar de cloud is geen doel op zich, maar een
middel om de schaalbaarheid te vergroten en de kosten te
flexibiliseren. Technisch innoveren brengt pas de beoogde
voordelen als de organisatie en de processen mee
veranderen. Daarin ligt de grote uitdaging.
Waar ziet u vooral quick wins bij de transformatie
naar een meer wendbare IT-organisatie?
Antwoord
Versnelling in oplevering naar de business
Verbetering van de kwaliteit
Vermindering van beheercomplexiteit
Verhoging van servicelevel
Kostenvoordelen
Flexibilisering van insourcing en servicecontracten
Anders
51%
51%
27%
26%
0 20 40 60 80 100
8%
3%
62%
Waar ligt uw prioriteit in de ontwikkeling van
uw IT-organisatie?
Antwoord Percentage
Begeleiden van het transformatieproces in
algemene zin
60%
Ontwikkelen kennisniveau van eigen
IT-medewerkers
44%
(Verdere) uitrol en adoptie van Agile/Lean/
Scrum ontwikkelmethode(s)
26%
Migratie naar cloud 26%
(Opnieuw) sourcen van ontbrekende
competenties en services
21%
Aantrekken van nieuw IT-talent en –skills 16%
Beheer en ontwikkeling onder één noemer
brengen (DevOps)
14%
Anders 10%

“Flexibele IT is de basis voor zakelijk succes.
De migratie naar de cloud is hierbij een
belangrijk middel, maar geen doel. Het
is steeds de vraag hoe je zorgt dat de
organisatie meebeweegt.”

Stelling
‘Op basis van wat we nu weten hadden we jaren geleden andere
beslissingen genomen over de inrichting en organisatie van onze IT’.
Zijn destijds de juiste beslissingen genomen over IT?
In het onderzoek was de bovenstaande stelling opgenomen. Veelgenoemde (en begrijpelijke) reactie is dat je met de
wetenschap van nu in de snel veranderende IT-wereld (bijna) altijd andere keuzes zou maken. Zoomen we verder in dan zien
we dat organisaties enerzijds een kort cyclische kijk op IT hebben en aan de andere kant een visie voor de langere termijn
willen ontwikkelen. Het verhuizen van IT-systemen naar de cloud kan een acuut probleem in schaalbaarheid of resources
oplossen. Maar als je voor middellange termijn geen organisatie- en procesveranderingen doorvoert, verplaats je alleen de
complexiteit naar een outsourcing partner en zijn de IT-services nog steeds rigide.
 We hebben bij beslissingen toen al vooruit gekeken
maar de realiteit gaat nog sneller dan verwacht.
 Op basis van het overzicht en inzicht dat we een paar
jaar geleden hadden, is de juiste keuze gemaakt,
maar door de snelheid waarmee veranderingen
plaatsvinden kijken we nu meer naar de korte termijn.
 In de afgelopen jaren had misschien meer aandacht
mogen zijn voor de inrichting en organisatie van
de IT, met het oog op de toekomst en mogelijke
ontwikkelingen. Met één oog gericht op de horizon
hadden we misschien andere beslissingen
moeten nemen.
 Het is altijd makkelijk achteraf vast te stellen wat niet
goed is geweest. Omdat investeringen in IT jarenlang
meewegen in de exploitatielasten, ligt het niet voor
de hand om snel andere wegen in te slaan als de
keuze eenmaal gemaakt is.
 We hebben op zich wel de juiste beslissingen
genomen, maar het duurt lang voordat ze allemaal
zijn uitgevoerd en geoperationaliseerd.
 De IT is een dynamische wereld dus kun je met de
kennis van vandaag niet stellen dat je jaren geleden
andere beslissingen genomen zou hebben. Als je ver
in de toekomst kunt kijken zou het allemaal simpeler
worden.

“Je moet op een nieuwe manier naar de
toekomst kunnen en durven kijken. In de
woorden van Henry Ford: “If I had asked
people what they wanted, they would have
said faster horses.”

04
Veranderend IT-landschap
Op weg naar een hybride omgeving
Ruim een derde van de organisaties werkt met een on-
premise datacenter dat men zelf op locatie beheert.
Daarnaast heeft 30% een hybride omgeving met eigen
datacenter(s), interne en externe hosting en IT-diensten
vanuit de cloud. Een minderheid van 14% heeft een eigen
datacenter dat een externe partner op afstand beheert
en 15% combineert eigen datacenters met outsourcing
van platforms of applicaties aan een cloud provider. In de
publieke sector is vaak gekozen voor outsourcing (extern
beheer op een externe locatie). In andere sectoren zien
we geen duidelijke correlaties met keuzes op dit gebied.
Eerder in dit rapport zagen we dat 56% van de
organisaties SaaS-toepassingen heeft geïmplementeerd.
Dat rijmt niet goed met de locatie en beheervorm van
datacenters op dit moment. In totaal heeft 63% het
datacenter in eigen beheer en laat dit niet hosten op een
cloud-locatie. Slechts 7% geeft aan al volledig in de cloud
(private en/of public) te werken. Mogelijk worden SaaS
applicaties buiten het zicht en verantwoordelijkheid van
het eigen datacenter gepercipieerd. Een derde van de
organisaties die aangeven geen datacenters in de cloud te
hebben, maken wel gebruik van SaaS-applicaties.
Antwoord
On premise; beheer op eigen locatie(s)
Wij hebben een hybride omgeving met eigen
datacenter(s), interne- en externe hosting en IT-diensten
vanuit de cloud
Outsourcing: beheer op afstand door een externe partner
Wij werken volledig vanuit de cloud (private en/of public)
Een combinatie van keuzemogelijkheden a en d
Hoe en waar heeft u op dit moment uw
datacenter(s) ingericht?
34%
30%
15%
14%
7%
26

Schaalbaarheid belangrijker dan
kostenbesparing
Organisaties zijn kostenbewust, maar het verbeteren van
de schaalbaarheid is in financieel en technologisch opzicht
de belangrijkste reden om naar de cloud te verhuizen
(41%). Verlagen van de datacenter- en ICT-kosten vinden
we op een gedeelde tweede plek (29%). Met hetzelfde
percentage scoort de eerder gemelde behoefte om de
beheercomplexiteit in de datacenters op te lossen. Het
argument om geen kapitaalinvestering in IT meer te doen
maar te kiezen voor maandelijkse operationele kosten
(van CAPEX naar OPEX) scoort met maar 19% relatief laag.
Onder het antwoord ‘anders’ vinden we argumenten als
risicospreiding, verminderen van afbreukrisico’s, ontbreken
van eigen specialistische kennis en ontwikkelingen in de
markt sneller volgen.
Cloud computing geeft organisaties meer agility
Meer dan de helft van de organisaties (53%) kiest voor de
cloud om sneller te kunnen meebewegen met de markt. De
time-to-market wordt steeds korter, dus moeten bedrijven
ook ondersteunende IT-faciliteiten sneller realiseren. Het
duurt soms te lang om zelf toepassingen te bouwen. In de
cloud is IT sneller en beter schaalbaar af te nemen.
Voor ruim een kwart van de organisaties is het verbeteren
van de online dienstverlening naar klanten een argument
om cloud computing verder te adopteren. Wendbaarheid
is daarbij belangrijk, want klanten stellen steeds nieuwe
eisen aan online services. Een betere fit met de 24/7
economie, bijvoorbeeld door e-commerce en mobiele
business services uit te breiden, is voor 23% van de
organisaties reden om meer cloud technologie in te gaan
zetten. Slechts 8% van de organisaties geeft aan de back-
en frontoffice applicaties nooit naar de cloud te verhuizen.
Dit beeld van de argumenten om cloud technologie vaker
in te zetten weerspiegelt de genoemde prioriteiten van
de directie- en IT-agenda. Hierin staat flexibiliseren en
versnellen van de organisatie bovenaan, gevolgd door de
digitale transformatie en het digitaliseren van diensten. De
cloud kan dus als technologisch middel invulling geven aan
de strategische (IT)-agenda.
Wat zijn uw belangrijkste technologische en
financiële argumenten om (eventueel) meer van
cloud technologie gebruik te maken?
Antwoord Percentage
Betere schaalbaarheid van de IT-services 41%
Verminderen van de beheercomplexiteit 29%
Verlagen van de datacenter-/IT-kosten 29%
Hogere beschikbaarheid en betere
serviceniveaus
19%
Geen kapitaalinvestering in IT maar
maandelijkse operationele kosten
(van Capex naar Opex)
19%
Betere toegankelijkheid tot innovatie 19%
Verbeteren van beveiliging 8%
Betere voorspelbaarheid in
kostenontwikkeling
5%
Geen. Wij verhuizen onze back- en frontoffice
transactieapplicaties nooit naar de cloud
5%
Anders 10%
Wat zijn vanuit het business perspectief
de belangrijkste redenen voor (eventuele)
uitbreiding van cloud computing?
Antwoord Percentage
Wendbaarheid; sneller kunnen inspelen op
veranderingen in de markt
53%
Verbeteren online dienstverlening naar
klanten
27%
Betere fit met de 24/7 economie, zoals
e-commerce en mobiele business
23%
Hogere productiviteit van medewerkers 14%
Verbeteren van medewerkertevredenheid/
aantrekkelijke werkgever zijn
10%
Geen. Wij verhuizen onze back- en frontoffice
applicaties nooit naar de cloud
8%
Anders, namelijk 15%

Beveiliging en privacy blijven bottlenecks
Het beeld bestaat nog steeds dat in het eigen datacenter
de beveiliging en privacy beter geregeld is.
In ieder geval heb je de security dan zelf in de hand
en houd je controle op het naleven van de compliance-
en security-voorschriften. Vandaar dat de belangrijkste
reden voor organisaties om datacenters on-premise
en in eigen beheer te houden wordt ingegeven door
overwegingen van beveiliging (60%) en privacy (45%). De
bescherming van persoonsgegevens en privacy is met
name een issue in de publieke sector. Dat is logisch omdat
de kernsystemen/applicaties in deze sector vaak zeer
privacygevoelige gegevens bevatten. Denk aan data over
burgers, bedrijven, patiëntendossiers en fiscale gegevens.
De verhuizing van deze systemen naar de cloud is nog
ver weg. Toch verwacht het publiek dat de zorgsector,
het onderwijs en andere overheden steeds meer digitale
diensten aanbieden via hun frontoffices.
Derde belangrijke reden om datacenters on-premise
en in eigen beheer te blijven houden, is dat men geen
financiële voordelen ziet in de cloud (29%). Een kwart
van de organisaties overweegt geen verhuizing naar de
cloud omdat ze ‘gevangen zitten’ in legacy systemen. De
applicaties zijn niet geschikt te maken voor deployment
in de cloud. Een schaalbare private cloud of deels
moderniseren van services met behulp van native
development in de cloud kan hier uitkomst bieden.
De vrees voor een te sterke afhankelijkheid van de cloud
provider speelt bij bijna een kwart van de organisaties bij
de beslissing om niet naar de cloud over te stappen. De
voorwaarden van de cloud vendor mogen de infrastructuur
dus niet in beton gieten en geen drempels opwerpen bij
een eventuele exit-strategie. Dat is overigens ook vaak het
geval bij software die on-premise wordt gebruikt.

Wat zijn volgens u de belangrijkste redenen om datacenters on-premise en in eigen beheer
te blijven houden?
Beveiliging van bedrijfskritische data 60% 65% 56%
Privacy van persoonsgegevens 45% 75% 22%
Ontbreken van financiële voordelen om naar de cloud te gaan 29% 22% 34%
Onze legacy applicatie(s) kunnen moeilijk tot niet vanuit de cloud worden gebruikt 25% 13% 34%
Te sterke afhankelijkheid; vendor lock-in 23% 25% 20%
IT is te belangrijk, het is een strategisch onderdeel van onze kernactiviteit 15% 16% 12%
Risico’s van bedrijfsonderbreking bij migratie naar de cloud 12% 13% 12%
Er is geen barrière 7% 6% 7%
Onvoldoende kennis binnen de organisatie m.b.t. nieuwe IT-technologie 1% 0% 1%
Anders 3% 4% 3%
IT-budget moet kantelen van operatie naar
business innovatie
Het IT-budget wordt voor een groot deel besteed aan het
onderhouden, ondersteunen en uitbreiden van bestaande
IT-configuraties De rest kan gebruikt worden om nieuwe
systemen, applicaties en services op te zetten die business-
innovatie en groei ondersteunen. We zien hierin grote
verschillen. Aan de ene kant reserveert 41% van de
organisaties hiervoor minder dan 10% van het totale IT-
budget. Omgekeerd stelt 37% van de respondenten meer
dan 20% van het IT-budget beschikbaar voor strategische
innovatie. Het lukt dus een vrij grote groep toch om de
budgetallocatie te richten op de IT-transformatie.
Zal het percentage van het IT-budget dat gespendeerd
wordt aan business innovatie en groei de komende tijd
stijgen? Dat ligt wel in de lijn der verwachting gezien de
aandacht en interesse voor de wendbaarheid van de
organisatie. Uit de directie- en IT-agenda blijkt het belang
dat organisaties hechten aan de inzet van technologie om
hun concurrentiepositie te verstevigen. Maar we zagen
dat de huidige innovaties vooral betrekking hebben op
bestaande proposities, processen en structuren. De echte
business innovatie moet vaak nog van de grond komen.
Dat geldt ook voor toepassingen op het terrein van ‘the
Internet of Things’ zoals u kunt lezen in het onderzoek naar
de stand van IoT bij Nederlandse organisaties:
www.sogeti.nl/updates/blogs/nieuwe-iot-verdienmodellen-
nog-een-brug-te-ver.

De innovatieroute is ingezet, maar de aanpak
verschilt sterk
De plannen voor vernieuwing zijn afhankelijk van het
belang en de plek die applicaties innemen in het
bedrijfsproces. Daarnaast speelt de behoefte aan
maatwerk een rol. Sommige omvangrijke kernsystemen zijn
moeilijk te vervangen door moderne applicaties, omdat die
simpelweg niet voorhanden zijn. Hoe dichter applicaties
op de kern van het onderscheidend vermogen zitten,
hoe minder snel organisaties besluiten ze te vervangen
door standaard software vanuit de cloud. Die software
kunnen concurrenten immers ook gebruiken. Een eventuele
migratie van kernsystemen wordt ook vaak gezien als een
risicovol proces. De strategie van de meeste organisaties
is geleidelijke vervanging van oude applicaties door SaaS
oplossingen (34%). Ze kiezen minder vaak voor flexibele
applicatieschillen rond bestaande systemen (18%) of het
compleet opnieuw ontwikkelen van applicaties (16%).
Hoewel een groot deel van de Nederlandse top 500
organisaties zichzelf niet als ‘innovators’ ziet, merken
we wel een duidelijke beweging naar het gebruik van
applicaties vanuit de cloud. Opgeteld heeft 70% de weg
ingezet in de vorm van SaaS, volledige herbouw (born in
the cloud), webtechnologie voor flexibele applicatieschillen
en het cloud-enabled maken van applicaties.
Een kwart van hen heeft nog geen (integrale)
transformatiestrategie ontwikkeld en bij de rest verschilt
de strategie per applicatie(cluster). Blijkbaar is er nog
onvoldoende aanleiding om dit op de agenda te plaatsen.
Heeft uw organisatie een strategie en
stappenplan om uw bestaande landschap van
(legacy-)applicaties te vernieuwen?
Antwoord Percentage
Wij faseren deze langzaam uit en
vervangen ze voor cloud/SaaS-
gebaseerde applicaties
34%
Nee, wij hebben geen strategie/plan 26%
Wij bouwen op basis van web-technologie
flexibele applicatieschillen om bestaande/
legacy applicaties heen
18%
Wij voorzien in een volledige
herbouw/redesign
16%
Wij maken ze cloud-enabled in een
private cloud
14%
Wij maken ze cloud-enabled in een
public cloud
3%
Anders 4%
Hoeveel procent van uw totale IT-budget gaat
naar projecten die business innovatie en groei
ondersteunen?
Antwoord
25%
20% - 25%
15% - 20%
10% 15%
5% - 10%
0% - 5%
Geen
22%
0 20 40 60 80 100
15%
4%
23%
14%
12%
10%

Stelling
Samenspel van IT en business bepaalt de transitiesnelheid
In het onderzoek was de bovenstaande stelling opgenomen. Bijna 80% van de organisaties is het oneens met deze
stelling. Zoomen we in op de toelichtingen dan zien we een genuanceerd beeld. Respondenten stellen dat de gewenste
organisatieveranderingen parallel moeten lopen met de IT-ontwikkelingen, maar dit is niet overal het geval. Grootste
uitdaging is de versnelling die wordt gevraagd in business/IT alignment. Door digitalisatie zien we wel dat technologie een
steeds belangrijkere rol vervult in het succes van organisaties. Maar ook het absorptievermogen van de organisatie om
nieuwe technologie in te bedden in de strategie, organisatie en processen is cruciaal. Het managen van de verandering
wordt daarbij vaak onderschat.
 Onze organisatie wordt geremd door de bestaande
IT-infrastructuur en de aanwezige competenties.
 IT alleen is niet zaligmakend. Je moet de mensen ook
meekrijgen en daar zit een knelpunt.
 De legacy systemen en bestaande architectuur
vormen bottlenecks voor business changes.
 Knelpunten zijn koppelingen tussen interne en externe
applicaties. Hiervoor zijn niet voldoende standaarden
en als die er wel zijn worden ze niet altijd nageleefd.
 Met een beter business/IT alignment zou de
ontwikkeling van onze organisatie sneller verlopen.
 Vroeger werkte IT remmend bij ons. Nu zorgt de
versterkte samenwerking met de business voor een
versnelling.
 De ontwikkeling wordt geremd wanneer de
organisatie niet voldoende flexibel is om te
innoveren. IT moet hiervoor de deze basis leggen en
participeren in het verandermanagement.
 Onze organisatie is belast met de uitvoering van
landelijke wetgeving die vaak verandert. We zijn
continu bezig om samen met IT-leveranciers en
landelijke organisaties op IT-gebied efficiënte
oplossingen te realiseren.
‘De ontwikkeling van onze organisatie wordt geremd door de huidige IT.’

05
Het antwoord op uw
innovatie-uitdagingen
De uitkomsten van dit onderzoek bevestigen eens te meer
dat IT tot voor kort voornamelijk gericht was op continuïteit,
met stabiliteit als bepalende factor. IT-investeringen
moesten minimaal vijf jaar meegaan. In deze periode
wordt het grootste deel van de inspanningen ingezet
voor systeemtechnisch beheer en het functioneel in stand
houden van zowel de infrastructuur als de applicaties.
Dat verklaart ook waarom het overgrote deel van de IT-
investeringen wordt uitgegeven aan beheer. 80% wordt
toebedeeld aan het in stand houden van de IT-huishouding
en 20%, of soms zelfs minder, vertelt dit onderzoek, is
bestemd voor innovatie.
Transformatie naar ‘Unorganized’
Deze 80-20 regel moet omgedraaid worden. Anders
gezegd, het IT-beleid moet de transitie maken van
stabiliteit naar flexibiliteit. De business vraagt tenslotte om
snellere vernieuwing en wil niet belemmerd worden door
lange ontwikkeltijden op basis van bestaande infrastructuur
en applicaties. Bovendien stelt de markt steeds andere
eisen aan een organisatiestructuur. Traditionele top-down
hiërarchie en vastomlijnde functies transformeren naar
een zogenaamd ‘unorganized’ landschap waarin ruimte
ontstaat voor disruptieve ontwikkelingen.
Echter, in deze sneller veranderende omgeving waarin
alles digitaler, mobieler en beweeglijker wordt, zullen
budgetten niet substantieel stijgen. Dus hoe zorg je ervoor,
dat IT zo wordt ingericht dat er meer ruimte ontstaat
voor versnelde innovatie? De route van stabiliteit naar
flexibiliteit kent verschillende wegen. Tegelijkertijd zijn de
uitgangspunten min of meer hetzelfde; IT-management
gaat uit van de bedrijfsdoelstellingen en stuurt op
processen, data, mensen met relevante competenties
en de toepassing van technologie. Uiteraard binnen de
kaders van de maatschappelijke, micro-economische
omgeving en weten regelgeving. Zo kan een organisatie
de ambitie hebben een 'digitaal bedrijf' te zijn en een
strategie te hebben die uitgaat van innovatie op het
gebied van processen, data, mensen en technologie.
Scenario’s voor transities naar meer innovatie
Veel organisaties vertrouwen op Sogeti voor hun transitie
naar een flexibele IT-omgeving. Uiteraard gebaseerd op
eigen situatie en wensen. Daarmee is de route voor iedere
organisatie anders. Toch schetsen we hierbij drie scenario’s
die voor veel organisaties van toepassing zijn.
 Innoveren met het bestaande IT-landschap
In dit scenario wordt kritisch gekeken naar de huidige
IT-huishouding. In intensieve workshops maken we
processen inzichtelijk en hoe die te moderniseren.
We maken een inventarisatie van de infrastructuur
en applicaties op eigen locatie en beoordelen of
bijvoorbeeld een transitie naar een Platform-as-a-
Service (PaaS) omgeving winst kan opleveren. Onze
‘Application Modernization’ aanpak zorgt ervoor,
dat applicaties sneller en goedkoper ontwikkeld
worden. We helpen met het vernieuwen van data

batchprocessen. Zo kunnen we de tijdsduur voor
deze acties terugbrengen van bijvoorbeeld uren naar
minuten. Verder geven we inzicht in de competenties
ofwel specialisten die nodig zijn voor de aangepaste
beheeromgeving. In deze situatie kan bijvoorbeeld
volledig geautomatiseerd testen het verschil maken
voor meer ruimte voor innovatie, zeker als fysieke
sensoren integraal onderdeel uit maken van de
gehele keten. Daar waar de bestaande IT-omgeving
beperkend of vertragend is voor de (versnelling van)
de innovatie, minimaliseren we dat in dit scenario zo
veel mogelijk.
 Sneller innoveren naast het bestaande
IT-landschap
Op geen enkele manier geremd willen worden door
de bestaande IT-omgeving? Dan kan denken en
werken volgens het start-up principe een oplossing
zijn. Eenvoudig gezegd: houd bij de oplossing voor
een vraagstuk geen rekening met het bestaande
IT-landschap. Naast het bestaande landschap
wordt dan een omgeving gedefinieerd waarin
digitale producten snel en kostenefficiënt ontwikkeld
worden. Deze nieuwe omgeving komt veelal uit de
cloud. De snelste en goedkoopste manier om te
innoveren waarbij open afschalen in capaciteit
relatief eenvoudig is. In een dergelijke situatie
wordt de rol van architectuur belangrijker omdat je
meestal vanuit een gestandaardiseerde omgeving
opereert en ook in de toekomst flexibel wil blijven.
In dit scenario is het van belang dat je mensen
bijeen hebt die durven los te laten en als een start-
up kunnen denken en handelen. Snel schakelen met
korte communicatielijnen is essentieel. Dit kan in
zogenaamde DevOps teams. Deze aanpak vraagt van
de mensen andere en aanvullende competenties dan
bij de traditionele ontwikkelmethoden. Sogeti helpt
meerdere grootzakelijke organisatie met deze transitie.
Zowel met ervaren specialisten als volledig op elkaar
ingewerkte DevOps-teams.
 Digitaliseren en continu innoveren
In dit scenario richten we ons op een volgende stap
in het digitaliseringsproces. Bedrijfsprocessen worden
vervangen door IT. Met minimaal of zelfs geheel
zonder menselijk handelen komen bijvoorbeeld
voortdurend nieuwe software releases in productie,
zonder dat gebruikers daar iets van merken. De
ontwikkeling van Internet-of-Things oplossingen
versterkt de noodzaak tot verdergaande digitalisering
en het realiseren van een proces van continu
innoveren. Met de uitgebreide high-tech expertise van
Sogeti helpen we bij het toepassen van sensoren en
digitale regelapparatuur in productie- en
logistieke omgevingen.
Zo realiseren we bijvoorbeeld slim preventief
onderhoud op machineparken, op de fabrieksvloer
of in een windmolenpark. Dat bespaart miljoenen
euro’s aan reparatiewerk èn monteurs hoeven
niet langer in gevaarlijke omstandigheden hun
onderhoudswerk te doen. Een slimme IoT-oplossing
voor constante monitoring van verse producten die
via weg- of luchtvervoer worden verplaatst, voorkomt
grote schades aan verse producten. De slimme
internetsensoren die licht demente cliënten in een
zorginstelling op afstand in de gaten houden zonder
dat de privacy in het geding is, vervangt verplegend
personeel ter plaatse. Slechts een paar voorbeelden
van door Sogeti ontwikkelde innovatieve oplossingen
waarmee mensen in organisaties de ruimte krijgen
voor andere activiteiten. Naast high-tech expertise
is ook kennis en ervaring op het gebied van BI
Analytics (Big Data) en Cloud essentieel in
dit scenario.
De volgende stap naar meer innovatie
Bij ieder scenario is de uitdaging uiteindelijk breder dan
alleen de technologie. Ook de besturing (governance),
procesversnelling en expertise vragen om een aanpak
waar nog niet iedereen vertrouwd mee is. Herkent u dit? Of
gelden voor u andere uitdagingen rondom het creëren van
ruimte voor innovatie?
Neem contact met ons op via johan.flikweert@sogeti.com
of 088-6606600 voor een vrijblijvende afspraak. Op basis
van uw huidige IT-landschap geven we u graag inzicht in
de scenario’s die voor u van toepassing kunnen zijn op
weg naar een digitale organisatie.
Gebaseerd op uw wensen faciliteren wij u met onze
oplossingen en services zodat u optimaal kunt profiteren
van verandering en digitalisering!
www.sogeti.nl

Vragen, opmerkingen of verder praten
over het benchmarkrapport?
Neem dan contact op met Johan Flikweert
+31(0)88 660 6600 of via johan.flikweert@sogeti.com

Sogeti Nederland B.V.
Lange Dreef 17
4131 NJ Vianen
+31 886 606 600
www.sogeti.nl De benchmark is uitgevoerd door ProSpex.
Sogeti is een toonaangevende IT-dienstverlener op het gebied van technologie en engineering services. Het bedrijf biedt
oplossingen die digitale transformatie mogelijk maken. Grootzakelijke organisaties vertrouwen op de uitgebreide kennis en
ervaring voor clouddienstverlening, digitale veiligheid, kwaliteitszorg testing en digital manufacturing. Sogeti combineert
daarbij slagvaardigheid en implementatiesnelheid met sterke technologiepartnerships volgens bewezen methodieken. De IT-
dienstverlener voorziet in een eigen wereldwijd leveringsmodel Rightshore®.
Passie voor het vakmanschap zit in de genen van de meer dan 2450 Sogetisten werkzaam (dicht)bij de klant. Sogeti
Nederland B.V. maakt deel uit van de wereldwijde Sogeti groep met zo’n 25.000 IT-professionals in 15 landen, gevestigd
in meer dan 100 locaties in Europa, de VS en India. De Sogeti groep is een dochteronderneming van het in Parijs
beursgenoteerde bedrijf Cap Gemini S.A. Meer informatie is beschikbaar op www.sogeti.nl.
Op www.profiterenvanverandering.nl kunt u het benchmarkrapport als PDF downloaden.
Over Sogeti Nederland B.V.

Sogeti_Benchmarkrapport_2016

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (12)

Destaque

Destaque (10)

Semelhante a Sogeti_Benchmarkrapport_2016

Semelhante a Sogeti_Benchmarkrapport_2016 (20)

Sogeti_Benchmarkrapport_2016