1. ©SEG int. VOF | Lekdijk 173 | 2957 CG Nw. Lekkerland. | T: 0184 68 57 25 | F: 0184 68 64 82 | M: 062 888 555 3
| Info@Optimalist.nl l www.Optimalist.nl | K.v.K. Dordrecht: 23064246 |
Succes, Ervaring, Groei
MÉÉRMÉÉRMÉÉRMÉÉR RENDEMENT UIT MENSENRENDEMENT UIT MENSENRENDEMENT UIT MENSENRENDEMENT UIT MENSEN
Leiderschap
Vorige week was ik op bezoek bij het ministerie van Defensie. Men vertelde dat de
militaire staf ijverig zoekt naar een vorm van leidinggeven die meer aansluit bij de
moderne burgermaatschappij. Men beoogt een vorm van coachend leiderschap dat
gericht is op de ontwikkeling van het aan te sturen individu waardoor zijn capaciteiten
optimaal worden benut. De werknemer voelt zich gelukkiger, kan meer en mag meer.
Doordat hij groeit, groeit de onderneming ook. Dat is win/win voor iedereen.
Wat een doorbraak in de manier van denken bij onze krijgsmacht! Het is wel leuk om te
kijken hoe het anders denken bij Defensie is ontstaan.
Na de 2e
WO tot aan de jaren 90 was defensie gericht op verdediging tegen de dreiging
uit het oosten. We richtten onze wapens op elkaar, deelden af en toe een plaagstoot uit
en wachtten af. We hadden een gedeeltelijke beroepsmacht die we aanvulden met
dienstplichtigen. Er was dus altijd voldoende personeel. Want vanwege de dienstplicht
kon men bij overschot minder- en bij een tekort meer mensen oproepen. Het leiderschap
kon simpelweg directief zijn. Gewoon luisteren naar je meerdere in rang en vooral geen
commentaar leveren. De leider had de macht en je moest doen wat hij zei. De
dienstplichtigen kwamen in de burgermaatschappij en namen deze vorm van directief
leiderschap mee.
Nadat de muur viel veranderde er veel. De dreiging uit het oosten viel weg, er werd zelfs
samengewerkt met hen! Defensie werd omgevormd tot krijgsmacht. Van passief naar
proactief. Onze jongens trokken de wereld in, daar waar dreiging en zelfs daadwerkelijk
actie was. Denk aan Libanon, Bosnië, Afghanistan etc. Het ‘werk’ veranderde, de soort te
bedienen wapens ook. Er was veel minder personeel nodig, de dienstplicht werd
afgeschaft. De krijgsmacht werd een beroepsleger en dus een werkgever die personeel
moest gaan aantrekken. Er zijn altijd mensen die het leger in willen vanwege de actie en
het avontuur. Maar dat trekt niet voldoende gekwalificeerde mensen aan. Nee, de
werkgever moest ook aantrekkelijk worden voor personeel. Men kwam er in de loop der
jaren achter dat spannend werk, een goede opleiding, zorg, zekerheid, etc., niet
voldoende was om genoeg mensen aan te trekken én te behouden. Tot 2005 waren er
een kleine 10.000 vacatures met een netto toename van zo’n 600 per jaar. Kortom er
was eerder sprake van leegloop dan invulling.
Men kwam er na onderzoek achter dat er 2 belangrijke redenen waren, naast een aantal
factoren die in dit kader niet relevant zijn.
1) Het regelmatig verplicht overgeplaatst worden en verhuizen. Het moderne gezin
accepteert dit niet meer. De partner heeft zijn/haar eigen werk en leven en ook
de kinderen willen niet. Iedereen wordt mondiger. Het overplaatsen van personeel
moet dus meer in overleg gaan plaatsvinden met een betere en langduriger
planning zodat de frequentie van overplaatsing zo laag mogelijk is.
2) De beroepsmilitair wil betrokken worden in de besluitvorming, gehoord worden,
serieus worden genomen als gesprekspartner, zich ontwikkelen en wil beslist geen
autoritair leiderschap maar coachend leiderschap.
Kortom: de voorwaarden moeten in velerlei opzichten concurrerend zijn met de
burgermaatschappij. Onze krijgsmacht is daarom momenteel bezig het coachend
leiderschap aan te leren bij de leidinggevenden. En dat is een hele klus! Zij moeten de
leegloop en demotivatie keren. Deze is overigens niet dramatisch maar wel zorgelijk. Ik
denk dat het ze gaat lukken; zelfs een voorbeeld zullen gaan zijn!

2. ©SEG int. VOF | Lekdijk 173 | 2957 CG Nw. Lekkerland. | T: 0184 68 57 25 | F: 0184 68 64 82 | M: 062 888 555 3
| Info@Optimalist.nl l www.Optimalist.nl | K.v.K. Dordrecht: 23064246 |
Succes, Ervaring, Groei
MÉÉRMÉÉRMÉÉRMÉÉR RENDEMENT UIT MENSENRENDEMENT UIT MENSENRENDEMENT UIT MENSENRENDEMENT UIT MENSEN
Directief leiderschap Coachend leiderschap
Wat kunnen wij leren uit deze geschiedenis voor onszelf als burger managers?
Snel reageren op trends: voorkomen is beter dan genezen
Passief leiderschap kan in deze snel veranderende maatschappij niet meer: wees
proactief!
Directief leiderschap kan wel, maar alleen in speciale gevallen
Coachend leiderschap is gericht op de groei van de medewerker. Als deze groeit,
is het gevolg dat de onderneming waar hij werkt ook groeit. Investeer in uw
menselijk kapitaal!
Besef dat een goed loon op zichzelf niet de belangrijkste reden is voor personeel
om te komen en zeker niet om te blijven. Wel waarden als betrokkenheid,
ontwikkeling, inspraak en invloed, complimenten en erkenning, werksfeer en
plezier, voldoening, interesse in- en rekening houden met gezinssituatie.
Doe als leidinggevende je best om je medewerkers te motiveren door: emotie,
empathie, aandacht, interesse en stimulans. Dit kost moeite maar zal zeker
rendement opleveren voor de aan te sturen werknemers, de leidinggevenden en
het bedrijf.
Let op het anders denken in dit proces. Zoals oorzaak en gevolg in de goede
volgorde plaatsen.
Directief leiderschap kost de leidinggevende geen moeite en is gericht op zichzelf
en het bedrijf.
Coachend leiderschap kost de leidinggevende aanvankelijk meer moeite en is
gericht op de medewerker.
Focus op het welzijn en de groei van de medewerker en bewaak daarbij uiteraard
wel de bedrijfsdoelstellingen. Zie dit totaal proces niet als een star proces maar
meer als een flexibel organisch en dynamisch geheel.
Er is nog veel meer over te zeggen maar daarvoor nodigt u mij beter uit voor een
vrijblijvend en oriënterend gesprek. Coachend leiderschap is te leren, door iedereen!
Veel succes!
Arjan Koopmans