[Danish] Præsentation af paradokser og strategier til deres håndtering.

1. PARADOKS-
STRATEGIER
HVORDAN NAVIGERE I
PARADOKSERNES PARADIS?
BETINAWOLFGANG RENNISON
Ph.d.i ledelse
Forsker,forfatter & foredragsholder
Ledelsesliv by Rennison
Ansvarshavende redaktør af LEDERLIV.dk
rennisonresearch@gmail.com,29706060
DISPOSITION:
1. Hvad er et paradoks?
2. Hvilke paradokser?
3. Hvorfor paradokser?
4. Hvordan mestres paradokser?

2. HVAD ER ET PARADOKS?
Et paradoks er ”en tilstand, hvor to diametralt modsatte ideer/kræfter er
til stede samtidigt, hvoraf ingen kan løses eller elimineres.” (R. Stacey 2003).
”Et paradoks er i sin karakter uløseligt, det er kendetegnet ved to
modstridende fordringer, der gælder på samme tid – der hersker
uafgørbarhed og ubestemthed. Paradokset lader sig derfor ikke løse
og opløse.” (B. Rennison 2011:273).
”Et paradoks opstår, når to elementer – tanker, udsagn, følelser og
handlinger – som hver for sig er sande og gensidigt udelukkende,
samtidig viser sig at være indbyrdes forbundne, når de ses i
sammenhæng.” (L. Lüscher 2012:22).

3. HVILKE PARADOKSER?
Udgiftsstyring OG Høj faglig kvalitet
Klart placeret ansvar OG Samarbejde i flydende netværk
Resultatorientering OG Relationsorientering
Enhedsfokus OG Helhedsfokus
Central styring OG Decentral autonomi
’Dokumentaristis’ OG Af-bureaukratisering
Strategi og planlægning OG ‘Strategizing’ og ‘rullende’ tilpasning
Standardisering OG Skræddersyede løsninger
Visionær OG Driftsnær
Kortsigtet præstationskrav OG Langsigtet udviklingsmål
Fornyelse OG Stabilitet
Effektivitet OG Trivsel
Homogenitet OG Diversitet
Selvledelse OG Rammer og retninger
Kontrol/konfronterende OG Tillid/anerkendende
Tydelig OG Tilbageholdende
Nærhed OG Distance
Robusthed OG Sårbarhed

4. HVORFOR PARADOKSER?
Vi er fri for at træffe valg mellem de modsatrettede og modstridende
alternativer – vi træffer et valg i dem og med dem.
Det er ikke et spørgsmål om ‘enten-eller’ eller ‘både-og’, men om ‘såvel-som.
Pluralisme fremfor polarisering.
Paradokser indeholder stor rummelighed og fleksibilitet
og giver mulighed for en mere kompleks og nuanceret forståelse.
Accept af paradokser som grundvilkår.
Perspektivrigdom. Åbenhed for andetheden.
Kreativ energi og produktiv drivkraft.
Paradoks-elasticitet giver dynamik og smidighed.

5. 1. INDIVIDUEL TÆNKETID
Tænk over en eller to situationer hvor du har oplevet, at arbejdet med paradokser
gav anledning til refleksion, fornyelse og kreativitet. Det kan både være resultatet,
stemningen, kommunikationen, samarbejdsformen eller andet der fungerede rigtigt
godt. Find konkrete eksempler.
2. KOLLEKTIV DELING
Fortæl jeres gode historie(r) til hinanden. Stil nysgerrige og opfølgende spørgsmål.
F.eks.: Hvad var det specielt i situationen, der virkede? Hvad skete der helt konkret?
Hvad gjorde du? Hvad gjorde de andre? Hvad skete der omkring dig?
Hvad fortæller disse erfaringer dig om paradokser som mulighed for refleksion,
fornyelse og kreativitet?
3. FÆLLES OPSAMLING
Sammenfat fællestrækkene: Hvilke gennemgående træk har I oplevet?
Hvilke forudsætninger oplever I som væsentlige for, at arbejdet med paradokser
giver mulighed for refleksion, fornyelse og kreativitet? Bliv enige om tre udsagn,
som repræsenterer jeres samlede opfattelse (post-it).
GRUPPE-SNAK 1

6. SOM DET SIGES…
”At min handling er sønderrevet med paradokser
betyder ikke, at den er umulig.
Det betyder blot, at paradokser
er betingelsen for dens mulighed ”
(Butler 2004:3)
“Paradox and absurdity keep us off balance.
In so doing they produce the humility, vitality,
and creative surprise that make life so worth living.
But they cannot be controlled.
They will always defy the attempt…
Paradox can only be ‘managed’ in the sense of coping with it…”
(Charles Handy f. 1932, citeret i Farson 1996:15)

7. HVORDAN MESTRE PARADOKSER?
AF-PARADOKSERINGSSTRATEGIER:
➢ FUNDAMENTALISME – ‘enten-eller’ – ignorans og entydighed
➢ BALANCE – ‘både-og’ – sympati og skizofreni
➢ DEKOBLING – ‘hverken-eller’ – fravælgelse (sag),
udskydelse (tid), arbejdsdeling (social)
➢ SPIL – ‘kasten rundt’ – abeflytning og ansvarsforflygtigelse
➢ HYKLERI – ‘slet ikke’ – skinmanøvre og impression-management
I

8. HVORDAN MESTRE PARADOKSER?
II
RE-PARADOKSERINGSSTRATEGIER:
➢ REFLEKSION – Thinking – analytisk distance
➢ PROFLEKSION – Doing – eksplorativ leg
➢ NARRATION – Telling/Naming – meningsmestring
➢ AFFEKTION – Sensing – nærværets intensitet

9. 1. INDIVIDUEL TÆNKETID
Tænk over hvordan du selv, dine kolleger og din arbejdsplads håndterer de
paradoksale krav og modsatrettede forventninger I står i?
Hvilke paradoksstrategier benytter I jer af? Hvornår? Hvorfor? Hvordan?
2. KOLLEKTIV DELING
Beret på skift for hinanden om jeres oplevelser og erfaringer med paradoks-
strategier. Hjælp hinanden med:
- At afveje fordele og ulemper ved den valgte strategi.
- At overveje alternative strategier: Hvad kunne man ellers gøre?
Hvad vil der ske, hvis du/I i stedet…?
3. FÆLLES OPSAMLING
- Hvad var det mest spændende, utrolige eller interessante paradoks I talte om?
- Hvad tænker I om de udfordringer, muligheder etc., der knytter sig til det
paradoks og til håndteringen af det?
- Opsaml de tre vigtigste indsigter I har fået (post-it).
GRUPPE-SNAK 2

10. HVORDAN MESTRE PARADOKSER?
III
DE FIRETRIN – en procesguide
➢ SCREENING Få overblik over feltets/situationens forskelligartede rationaler
➢ HACKING Udforske styrker og svagheder ved hvert af alternativerne
➢ TRANSLATERING Oversætte og kommunikere om alternativerne
➢ POSTIONERING Prioritere og oscillere mellem alternativerne

11. HOVEDUDFORDRING
Mestring af paradokser handler på én gang om
✓ at reducere kompleksitet
ved i en given situation at lægge et bestemt rationale
som præmis for den respektive sag/beslutning/opgave
og samtidig
✓ at producere kompleksitet
ved at opretholde valget mellem forskellige alternativer
og derved sikre et bredere udsyn og en alsidig ageren.
HVORDAN MESTRE PARADOKSER?
IV

12. ”Paradoksperspektivet bygger på den antagelse,
at vi mennesker er eminent gode til at operere i
en flertydig,modsætningsfyldt verden, som rummer
mange gensidigt modstridende sandheder
– at navigere i dem og skabe mening, råde- og
handlerum for os selv.” (L. Lüscher 2012:23).
”Evnen til at leve med forskelle og ligefrem nyde et
sådant liv og drage nytte af det, er vanskelig at tilegne
sig, og opstår bestemt ikke af sig selv. Denne evne er
en kunst, der som alle andre kunstarter kræver
fordybelse og træning.” (Z. Bauman 2006:138).
FLERTYDIGHEDEN SOM FAST MAKKER

13. TILMELD DIG GRATIS ONLINE
TIDSSKRIFTET
LEDERLIV.dk
OG MODTAG LØBENDE
INSPIRATION OM LIVET I
ORGANISATIONER
DU ER OGSÅ MERE END
VELKOMMENTIL AT SENDE
OS ET BIDRAG.
Kontakt Betina (ans.red.)
rennisonresearch@gmail.com
INSPIRATION

14. PUBLIKATIONER AF EGEN AVL
BETINAWOLFGANG RENNISON
▪ De 9 P’er – et problemkatalog for offentlig ledelse nu og fremover, bidrag til Ledelseskommissionen 2018,
https://ledelseskom.dk/publikationer/forskerbidrag [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”Selvskabt ledelse”, I: P. Helth (red.) Lederskabelse (3.udg.), 2018, Samfundslitteratur.
▪ ”Refleksiv ledelse”, I: P. Helth (red.) Lederskabelse (3.udg.), 2018, Samfundslitteratur.
▪ ”Ledelseskritik & kritikledelse – parasit, performativitet & praksis” (2017), i Den kritiske leder ,
K. Mellon (red.), Dafolo Forlag, jan 2017 [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”Polyfont lederskab” (2014), i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring og ledelse,
K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag. [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”De fire lederskaber” (2014), i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer, F.B.Andersen (red.), VIA Systime.
▪ ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden” (2014a), Tidsskrift for Erhvervspsykologi.
▪ ”Ledelse” (2014b), i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S.Vikkelsø (red.). Hans Reitzels Forlag.
▪ ”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse”, i Økonomistyring & Informatik, 29. årg. 2013/14.
▪ “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales” (2012),
I:The Illusion of Management Control, N.Thygesen (red.), Palgrave Macmillan.
▪ Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse (2012), Gyldendal Business.
▪ Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend (2011), Samfundslitteratur.
▪ Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, (2009), Hans Reitzels Forlag.