1. III Ежегодный Кадровый Симпозиум
Обучение и развитие менеджеров
как вклад в капитализацию компании
Лейкина Яна Владимировна,
руководитель Корпоративного
Человеческий капитал: университета ОАО «УРАЛСИБ»
модернизация
экономики Санкт-Петербург,
7 сентября 2012 г.

2. Факторы «декапитализации» компании глазами HR
Факторы «декапитализации» компании
Низкая
Невовлеченность
«Утечка мозгов» управленческая
сотрудников
культура
Средняя стоимость подбора
Согласно международной
составляет:
методике Хьюитт, каждый
Неэффективность
 топ-менеджера 3 800 000 р., невовлеченный сотрудник
процессов
наносит прямой ущерб
 руководителя - 708 000 р.,
Текучка персонала Компании в 10 000
 сотрудника среднего звена – долларов.
Невовлеченность
283 000 р.
персонала
Средняя стоимость обучения по
обязательным программам
обучения стоит в год:
 топ-менеджера - 226 212 р.,
 руководителя - 224 059 р.,
 специалиста - 123 619 р.
2

3. ФК «УРАЛСИБ»
916 точек продаж во всех субъектах РФ
Более 19 тысяч сотрудников
Точки продаж 2011
Банк 459
Структура
Страховая группа 390
региональн
Лизинг 46
ой сети
Факторинг 21
3

4. Система управления в ФК «УРАЛСИБ»
2011
Новый Кодекс корпоративной этики, сонастроенный с системой
управления по ценности Самоосознания
Внедрение управления по ЦЕННОСТЯМ в оперативную
деятельность – с 2011 г.
Изменения реализуются через корпоративную культуру
управления по ЦЕННОСТЯМ
2009
В Корпорации осуществлен переход от управления по целям к
управлению по ЦЕННОСТЯМ
2006-207
Внедрение BSC (Сбалансированной системы показателей)
2005
Пять банков, входящих в состав Корпорации, объединились
под брендом БАНК УРАЛСИБ
2004
ФК «НИКойл» и Банковская группа «УралСиб» объявили об
интеграции. Образована Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ»
1993
Основана Нефтяная инвестиционная компания
«НИКойл»
1988
Создан АКБ «АВТОБАНК». Банку выдана лицензия №30
4

5. Система обучения и развития
менеджеров в ФК «УРАЛСИБ»
5

6. Принципы обучения и развития руководителей
Соответствие культуре управления по
ценностям
Все программы обучения сонастроены с культурой управления по ценностям и стратегией
компании.
Соответствие Корпоративной модели
компетенций
Для развития каждой компетенции разработано не менее двух программ обучения.
Задания и упражнения в каждой программе ориентированы на осознание и моделирование
поведения, описанного в поведенческих индикаторах соответствующих компетенций.
Соответствие бизнес-контексту
Обучение построено на конкретных примерах и ситуациях, с которыми работают
руководители в Корпорации. По запросу программы сонастраиваются с учетом специфики
подразделений и видов бизнеса.
6

7. Эволюция систем управления
Управление по ценностям (MBV) – новый инструмент
стратегического лидерства. Это не просто новый
способ управления компанией, а новый способ MBV (Управление
понимания и применения знаний (новые компетенции по ценностям)
менеджеров!).
XXI
век
Основная цель MBV – внедрение личностных
параметров в менеджерское мышление, причем не MBO (Управление
только на теоретическом уровне, но и в повседневной по целям)
практике.
1960-е
MBV можно назвать и философией и практикой
менеджмента, связывающей важнейшие ценности MBI (Управление
организации с ее стратегическими целями. по инструкциям)
(“Managing by values” Simon L. Dolan and Salvador
Garcia, 2002). 1920 -е
7

8. Ценностный компонент в обучении
Примеры программ
Кармический менеджмент (Г.М. Роуч)
«Позитивная риторика» (Королихина Л.)
«Ценность и предназначение» (Солихин Т.)
«Интегральное развитие человеческого потенциала»
(Бальчюнене Р.)
«Синяя школа образов» (Клодетт Мельхисидек)
«12 архетипов» ( Хегай Е.)
«Нравственное лидерство» ( Хавард А.)
«Ответственное лидерство» (И. Шиянова)
«Радикальное прощение» (Коллин Типпинг)
8

9. Корпоративная модель компетенций
Модель компетенций – это необходимый и
достаточный набор компетенций, обеспечивающих
эффективное выполнение работы.
Корпоративная модель компетенций включает в
себя два вида компетенций:
Корпоративные компетенции – это компетенции,
которые задают требования ко всем сотрудникам
Компании. Корпоративные компетенции основаны
на принципах корпоративной культуры управления
по ценности самоосознания и описывают
личностные качества и мотивацию сотрудников.
Менеджерские компетенции – это компетенции,
которые определяют готовность и умение
сотрудника исполнять управленческие функции.
Это компетенции, которые описывают навыки и
умения, необходимые для успешного
руководителя.
9

10. «Позитивное мышление»
Сохраняет уверенность в себе и позитивный настрой, в том числе и в сложных ситуациях.
Транслирует другим конструктивный подход к решению проблем и веру в успех.
1. Создает положительный образ конечного
результата. Транслирует другим свою веру в успех.
2. Проявляет уверенность в преодолении
сложностей, даже когда другие считают ситуацию
безвыходной.
3. Сохраняет работоспособность и эффективность в
ситуациях «неудач», стресса, в условиях временных
ограничений и больших объемов работ. Сохраняет
веру в свои возможности справиться с ситуацией.
4. Контролирует свое поведение, не допускает негативного влияния эмоций на деятельность.
5. Обращает внимание сотрудников на позитивные моменты проблемной ситуации, указывает
на новые возможности.
10

11. «Лидерство»
Вдохновляет на достижение высоких целей. Умеет вести за собой.
1. Личным примером вдохновляет и
эмоционально заряжает сотрудников на
достижение высоких результатов в работе.
2. При обсуждении вопросов с другими
(коллегами, партнерами) открыто
обозначает занимаемую позицию. Находит
сторонников и заручается их поддержкой
для продвижения своих идей.
3. Верно оценивает потенциал сотрудников,
ставит развивающие задачи, делегирует
необходимые полномочия.
4. Своевременно предоставляет сотрудникам сбалансированную обратную связь, поощеряет
успехи, поддерживает инициативы. Открыто обсуждает возникающие в работе трудности и
сбои.
5. Мотивирует сотрудников с учетом их личностных особенностей и потребностей, используя
различные инструменты материальной и нематериальной мотивации. 11

12. Матрица программ обучения менеджеров
12

13. Среднее значение
Ст
р ем
ле
ни
ек
са
Зд мо
ор о со
о
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
3
вы зн
ан
По й ию
об
з ит аз р
3,575
ив жи
но зн
ем и
ыш
3,295
Пр ле
ив ни
ер е
же
нн
3,66
Ор ос
ие ть
нт Ли
3,81
ац де
ия рс
тв
на о
ре
3,61
От зу
ве ль
та
тс
тв т
3,62
ен
но
ст
Ко
ма ь
Компетенции
Ор нд
3,685
га Ко но
ни ст
ь
Результаты оценки 360 градусов
за мм
ци
3,4
ун
яи ик
пл ац
Си ан ия
ст ир
ем
3,665
Кл но ов
ие ст ан
нт ьм ие
оо ыш
ри
3,495
ен ле
ти ни
ро я
ва
3,69
нн
ос
ть
3,715
13
Результаты оценки 360 менеджеров

14. Ключевые компетенции 2012 года
Ответственность – берет на себя ответственность за
свои действия и работу сотрудников
Лидерство – вдохновляет других на достижение высоких
целей
Командность – проявляет уважение к окружающим,
учитывает их потребности в совместном
взаимодействии
Организация и планирование – обеспечивает
достижение целей в установленные сроки за счет
грамотного планирования, четкой организации и
поэтапного контроля
14

15. Новые программы в 2012 г.
Программа Развиваемая компетенция
Роль и ответственность руководителя Стремление к самосознанию, Ответственность
Управление организационными конфликтами (2 ступень) Командность, Приверженность
Управление изменениями Лидерство, Позитивное мышление
Инструменты группового обсуждения Командность, Системное мышление
Эффективные стратегии совладания со стрессом Стремление к самоосознанию, Здоровый образ жизни
Предоставление и получение обратной связи Стремление к самоосознанию, Лидерство
Наставничество Лидерство, Коммуникация
Ответственное лидерство Ответственность, Лидерство
Программа повышения педагогического мастерства (МИРБИС)
Стремление к самосознанию, Лидерство
(Сергеев А.)
Президентская программа подготовки управленческих кадров
Системность мышления, Организация и планирование
(МИРБИС)
«Ситуационное руководство» CBSD (Астахова С.) Лидерство, Командность
«Позитивная риторика» (Королихина Л.) Позитивное мышление, Здоровый образ жизни
«12 архетипов» ( Хегай Е.) Стремление к самоосознанию, Лидерство
«Тонус-менеджмент» (Николаев П.) Позитивное мышление, Здоровый образ жизни
«Личная харизма: лидерство и власть» (Серегина И., Нигматянув Ответственность, Лидерство
Д.)
«Тренинг персональной эффективности и влияния» (Step Up Стремление к самосознанию, Ответственность
consulting)
«Четыре типа интеллекта» (Step Up consulting) Системное мышление. Здоровый образ жизни
«Радикальное прощение» (Коллин Типпинг) Стремление к самоосознанию. Позитивное мышление
«Живой кодекс» (И. Шиянова) Приверженность. Командность
«Ответственное лидерство» (И. Шиянова) Ответственность, Лидерство
«Управления изменениями» (П. Николаев) Стремление к самоосознанию. Лидерство
«Эффективная команда» (Teamlab) Командность. Приверженность 15

16. Мануалы по развитию компетенций
РУКОВОДСТВО ПО РАЗВИТИЮ
КОМПЕТЕНЦИЙ
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАВЛЕНИЮ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ
ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
16

17. Повышение профессиональной квалификации
Программы повышения профессиональной
квалификации
• Президентская программа подготовки
управленческих кадров РФ ( МИРБИС)
• Программа «Риск менеджмент» (РЭА им.
Г.К.Плеханова)
• Курс повышения квалификации аудиторов
(Финансовый университет при Правительстве РФ)
• Программы обучения для участников рынка ценных
бумаг (НАУФОР и СКРИН)
• Обучение и аттестация по программе
«Противодействия легализации средств, полученных
преступным путем, и финансированию терроризма»
(Новый паритет)
• Универсальные центры: семинары и вебинары по
всем направлениям банковской деятельности
(Институт банковского дела Ассоциации российских
банков, Внешаудит, Бизнес Школа Консультант)
Обучение по видам бизнеса
(проводится в соответствии с занимаемой должностью)
Розничный Бизнес Поддержка бизнеса
Корпоративный бизнес Служба Содействия Бизнесу
ГИД УРиР Служба Комплаенс
17

18. Информационный портал
УЧЕБНЫЙ
УЧЕБНЫЙ
ТЕСТЫ ПО
ТЕСТЫ ПО ПОРТАЛ ЭЛЕКТРОННАЯ
ЭЛЕКТРОННАЯ
ПОРТАЛ
ОЦЕНКЕ
ОЦЕНКЕ БИБЛИОТЕКА
БИБЛИОТЕКА
ВИДЕО
ВИДЕО
КОНФЕРЕНЦ
КОНФЕРЕНЦ
СВЯЗЬ
СВЯЗЬ
18
18

19. Управленческий
кадровый резерв
19

20. Цели и задачи управленческого кадрового резерва
Цели:
создание системы кадровой преемственности для:
• повышения устойчивости бизнеса и
обеспечения непрерывного функционирования
компании
• выявления, развития, продвижения и
удержания лучших менеджеров ФК «УРАЛСИБ»
Задачи:
• формирование управленческой и
профессиональной культуры, поддерживающей
развитие Корпорации
• создание системы Управления знаниями
Корпорации ключевыми сотрудниками КР
• укрепление имиджа привлекательного
работодателя
20

21. Концепция Кадрового резерва
Ориентация на стратегию развития бизнеса и
Основа концепции
культуры управления по ценностям
Кадровая опора, обеспечивающая устойчивость
Идеология КР
бизнеса
М2-М3 ЦО/УЦО (до уровня Руководителя
Целевые позиции Департамента)
М3-М7 Региональная сеть (до уровня Руководителя
Филиала)
• 2 резервиста на одну позицию: один готов через
год, второй через 2-3 года
• Кандидаты в КР выдвигаются руководителями +
возможность самовыдвижения
• Персональный состав КР определяется по
Подход к
результатам оценки и утверждается Правлением
формированию КР
• Выделение уровней КР по степени готовности
резервистов: КР первой очереди (возможность
назначения в течение года), КР второй очереди
(возможность назначения в течение 2-3-х лет)
• Мобильность резервистов на ряд позиций
21

22. Концепция Кадрового резерва
Подход к При появлении управленческой позиции, на которую
продвижению сформирован КР, в первую очередь на нее
резервистов рассматриваются претенденты из числа КР
Комплексный подход к обучению и развитию на
основе ИПР по результатам оценки
Подготовка Сочетание аудиторного обучения с обучением
резервистов действием и индивидуальным коучингом
Использование современных методов подготовки
управленцев
Разработка системы материальной и
Мотивация нематериальной мотивации.
Ответственность
руководителя в Наставничество и коучинг резервистов
подготовке руководителями.
резервистов
22

23. Развивающие действия и зоны ответственности (по ИПР)
1. Обучение на рабочем месте
• Делегирование задач со стороны вышестоящего
руководителя
• Кросс-функциональная проектная деятельность
• Обучение действием (аction learning) –решение
реальных задач бизнеса в специально
сформированной рабочей группе до 6 чел. в
течение определенного периода
2. Наставничество
• Коучинг
• Собственно наставничество
• Менторинг
3. Обучающие мероприятия
• Семинары
• Тренинги
• Конференции
• Учебные сессии
• Самообучение
23

24. Инструменты работы с Кадровым резервом
Коучинг – раскрытие потенциала человека для достижения
поставленных целей через нахождение дополнительных
ресурсов
Наставничество – метод оперативного включение человека
в выполнение должностных обязанностей на рабочем месте
через передачу базовых ЗУН, необходимых для выполнения
должностных обязанностей и вовлечение в деятельность
организации через ознакомление с Корпоративной культурой
Менторинг – долгосрочное сотрудничество начинающих и
более опытных коллег в плане достижения первыми своих
познавательных целей, прогресса в личностном развитии и
профессиональном росте
24

25. Программы обучения для Кадрового резерва в 2012 г.
Название программы
1 Программа повышения педагогического мастерства (МИРБИС) (Сергеев А.)
2 Президентская программа подготовки управленческих кадров (МИРБИС)
3 «Ситуационное руководство» CBSD (Астахова С.)
4 «Позитивная риторика» (Королихина Л.)
5 «Интегральное развитие человеческого потенциала» (Бальчюнене Р.)
6 «Фасилитация как ключевая управленческая компетенция» (Курдова М.)
7 «12 архетипов» ( Хегай Е.)
8 «Тонус-менеджмент» (Николаев П.)
9 «Нравственное лидерство» ( Хавард А.)
10 «Личная харизма: лидерство и власть» (Серегина И., Нигматянув Д.)
12 «Тренинг персональной эффективности и влияния» (Step Up consulting)
13 «Четыре типа интеллекта» (Step Up consulting)
15 «Радикальное прощение» (Коллин Типпинг)
16 «Живой кодекс» (И. Шиянова)
17 «Ответственное лидерство» (И. Шиянова)
18 «Тонус-менеджмент» (П. Николаев)
19 «Управления изменениями» (П. Николаев)
20 «Эффективная команда» (Teamlab)
21 «Ценность и предназначение» (Солихин Т.)
22 «Синяя школа образов» (Клодетт Мельхисидек)
25

26. Результаты
26

27. Результаты
Вовлеченность сотрудников ФК
Сред. РФ 60%
Рег. сеть 23% РС 39% РС 50%
 Уровень вовлеченности 2008 2010 2011
Лучший
работодатель
сотрудников Корпорации вырос с ФК 34% ФК 40% ФК 53% России - 83%
2008 2010 2011
40% до 53% (опрос проводился по
ЦО 33% ЦО 44% ЦО 63%
международной методике). Прогноз 2008 2010 2011
составлял 45% 0 30% 45% 65%
100%
Зона Зона Зона Зона
разрушения неопределенност и без раз личия результ ат ив ност
и
 Сохранность ключевого персонала
Численность Сохранность
Корпорации стабильно выше рынка сотрудников сотрудников
(чел.)
91,5%
19 140 19 240 87% 93%
17
985
2009 2010 2011 2009 2010 2011
27

28. Уровень вовлеченности
Динамика вовлеченности
сотрудников ФК «УРАЛСИБ», %
Согласно международной методике Хьюитт,
каждый не вовлеченный сотрудник наносит
прямой ущерб Компании в 10 000 долларов
28

29. Количество сотрудников, участвующих в программах обучения
Количество сотрудников, участвующих в программах обучения, чел.
29

30. Удовлетворенность обучением
Динамика удовлетворенности
Динамика удовлетворенности обучением растет за счет:
сотрудников ФК Уралсиб, по анкетам
• увеличения объема программ
обратной связи (10-бальная шкала)
• увеличения количества
программ
• сонастройки с актуальными
потребностями бизнеса
• использования новых,
современных подходов к
обучению
• оптимального времени
• применения интерактивных
форм обучения
• связи обучения с оценкой
30

31. «УРАЛСИБ» в HR-рейтинге
В 2011 году ФК «УРАЛСИБ» возглавил рейтинг работодателей России
(рейтинг проводит компания HeadHunter)
Рейтинг работодателей России – это объективный показатель
привлекательности компании как работодателя.
Он включает три индекса:
• исследование мнений сотрудников (вовлеченность);
• опрос соискателей;
• оценку HR-политик компании.
31

32. Спасибо за внимание
32