Gestão de Produto de TI - Visão Geral (Allan Moura)

GESTÃO DE PRODUTO
DE TI
VISÃO GERAL
Allan Moura
<ribeiromac@gmail.com>

ALLAN RIBEIRO
Consultor de Implementação MPS.BR SW e SV
Consultor e Avaliador CERTICS
Consultor em Metodologias Ágeis, Inovação e Gestão de
Produto
Analista de Projetos na Fumsoft
Graduado em Ciência da Computação
MBA em Gestão Estratégica de Negócio
ALLAN MOURA - DEZEMBRO 2015

AUTOCONHECIMEN
TO

PME
Pouca inovação
Direcionadas para desempenho
 Aumentar a produtividade da equipe
 Reduzir custo de retrabalho
Operam em cenário com pouca incerteza
Executa as atividades de evolução do produto
 Backlog = correções de bug, customização para o cliente, pequenas
evoluções do produto

PME
Serviços
Estratégia
Plano de
Negócio
Melhoria Contínua
Cliente/
Mercado
Marketing/ Venda

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

TECHNOLOGY ADOPTION LIFE
CYCLE

DIFUSÃO DA INOVAÇÃO

STARTUP
Inovação incremental
 MVP: entregar o que for de maior valor para o cliente primeiro
Direcionadas para crescimento
 Para virar uma PME
Competição acirrada
Maior grau de incerteza
Desenvolver novos produtos com baixo custo

GESTÃO DE PRODUTO
Gestão do
Negócio
Melhoria Contínua
MVP
Clientes Clientes
Clientes

SWOT

SWOT DA ORGANIZAÇÃO
Forças
• O que você faz bem?
• Que recursos únicos você pode
aproveitar?
• O que os outros veem como força?
Fraquezas
• O que pode melhorar?
• O que as outras pessoas veem
como suas prováveis fraquezas?
Oportunidades
• Que oportunidades tem
disponível?
• Que tendência você pode
aproveitar?
• Como pode transformar suas
forças em oportunidades?
Ameaças
• Que ameaças podem prejudica-lo?
• O que seus concorrentes estão
fazendo?
• As suas fraquezas expõe a quais
ameaças?

SWOT
EXEMPLO
Forças
• Software para automação
comercial
• Atende vários segmentos
Fraquezas
• O software não tem fácil
manutenção
• Atende apenas a desktop
Oportunidades
• Oferecer novos produtos para
diversos segmentos
Ameaças
• Perder mercado para sistemas
web
• Clientes com o sistema que não
automatiza todo o processo

DEFININDO ONDE
QUER CHEGAR

ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
Aumentar o número de funcionários?
Criar novos produtos para atender novos segmentos?
Especializar em um determinado tipo de cliente?
Venda internacional?
...onde você quer chegar?

ESTRATÉGIA
Conquistar um novo segmento de mercado
Conquistar uma nova região
Recuperar participação de mercado
 market share – que é o desafio mais complexo. Uma vez perdido, seu
concorrente se estabelece no seu lugar. Perder market share por
negligência deve ser considerado um erro intolerável
Reforçar o reconhecimento da marca

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
De acordo com Certo (2003, p. 78) planejamento é “o
desenvolvimento sistemático de programas de ação
destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos
de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da
seleção das oportunidades previstas”.
Assim sendo, deve-se concluir que: PLANEJAR = DECIDIR
Para tomar decisão
 Diagnóstico do ambiente externo
 Diagnóstico do ambiente interno

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PARA MPE E
STARTUP
a elaboração de um Planejamento Estratégico típico
demanda a elaboração das seguintes etapas:
1) Definição dos Fatores Críticos de Sucesso;
2) Redesenho de produto;
3) Redesenho do Modelo de Negócio;
4) Revisão das diretrizes estratégicas da empresa;
5) Criação de objetivos gerais e específicos;
6) Projeções financeiras;
7) Criação de estratégias de preço, distribuição e
promoção;
8) Plano de ação (Clientes piloto – para teste);
9) Vendas

OKR
Metas duram 3 meses
Adotar Stretch Goals – metas um pouco mais difíceis de
alcançam para estimular a equipe
Usar multiplicadores – OKR masters – Scrum Master ou
Black belts

INOVAÇÃO
Só temos aumento de receita sustentável por meio da Inovação!!

DO MANUAL DE OSLO
A inovação é a introdução de algo novo em qualquer
atividade humana
É vetor de desenvolvimento humano para melhoria da
qualidade de vida da população
Inovar significa introduzir algo novo ou modificar
substancialmente algo existente
Inovação refere-se ao conhecimento, à informação e à
criatividade – É um processo
 Como todo processo deve ser gerenciado

INOVAÇÃO
- Aumento de receita por
meio da inovação
- Ações Apple +12.000%

INOVAÇÃO
- Receita 62% produtos que
não existiam 3 anos atrás.

INOVAÇÃO
Temos que criar novos
motivos para as pessoas
comprarem ao invés de
cortar custos

PASSOS PARA COMEÇAR
1. Recrutar pessoas diferentes
2. Manter mentes jovens
3. Descobrir as necessidades dos clientes
4. Descobrir os principais problemas da empresa
5. Promover o join venture entre setores
6. Promover um programa sistêmico de inovação
7. Incluir o índice de inovação na avaliação de
desempenho
8. Premiar os inovadores
9. Motivar pessoas

MODELAGEM DO
PRODUTO

VISÃO DO PRODUTO
Polycom, empresa especializada em soluções de
telepresença, vídeos, voz e compatilhamento de conteúdo,
reconheceu que seus clientes precisavam de conferências por
telefone que fossem mais parecidas com conversas naturais,
frente a frente – sem qualquer distorção, ecos ou outras
interrupções. Assim, ela visionou um produto com os
seguintes atributos
 Qualidade de áudio incrível – permitindo que mais de uma
pessoa ao mesmo tempo fale e ainda assim seja entendida
 Simples de usar – sem botões nem fios confusos
 Aparência de primeira classe – usado em uma sala de
conferência executiva

VISÃO DO PRODUTO
Quem irá comprar o produto? Quem é o consumidor alvo?
Quem usará o produto? Quem são seus usuários alvo?
Que necessidades o produto resolverá? Que valor ele
agregará?
Quais atributos do produto são críticos para atender às
necessidades selecionadas e, portanto, para o seu sucesso?
Aproximadamente, como ele se parecerá e se comportará?
Em que áreas se destacará?
Como o produto pode ser comparado com os já existentes,
tanto de concorrentes quanto da mesma empresa? Quais
são os pontos de venda exclusivos do produto? Qual o
preço alvo?
Como a empresa ganhará dinheiro vendendo o produto?
Quais são as fontes de receita e qual é o modelo de
negócios?

VISÃO DO PRODUTO
“Antecipamos o
lançamento de muitos
produtos, mas [as
pessoas] se lembrarão
daqueles que
realmente importam e
dos que têm muito
potencial para o
usuário”
Marissa Mayer
Atualmente – CEO Yahoo
vice president dos serviços geográficos da Google

VISÃO DO PRODUTO
Como o futuro é incerto, a visão deve abranger a
próxima versão do produto. Mesmo que o sonho a longo
prazo de Steve Jobs fosse dominar o mercado de telefone
móvel, certamente não foi este o objetivo para o primeiro
iPhone
Grandes ambições são mais bem realizadas com um
passo de cada vez.

ENCONTRANDO O PRODUTO
CERTO
Cliente
Usuários de taxi
classe média alta
Pessoas que querem
abandonar o ônibus e
carro
Problema
Desconforto dos onibus
Falta de educação dos
taxistas
Dificuldade de chamar
taxi
Taxi não aceita cartão
Preço da gasolina
Produto
Uber

CASE SUPERMERCADO
http://globoplay.globo.com/v/4546253/

VISÃO DO PRODUTO
Desejável: resolve problemas
ou necessidades do cliente.
Viável: atende os objetivos
estratégicos da empresa
Possível de ser construído:
existe tecnologia disponível
para resolvê-lo

CONCORRENTES
Procure os produtos dos concorrentes, vejam como eles
resolvem os problemas dos clientes

BUSSINESS MODEL CANVAS

VALUE PROPOSITION

LEAN STARTUP
Conjunto de processos usados por
empreendedores para desenvolver
novos produtos e mercados
 Software livre e open source
 Métodos ágeis
 Customer development
Pensamento enxuto aplicado ao
processo empreendedor
Validar e eliminar suposições incorretas
do mercado o mais rápido possível
Diminuir o tempo, o custo e o trabalho
para encontrar tração no mercado

LEAN STARTUP

OUÇA O CLIENTE
1. transformar ideias em hipóteses de negócios, descobre o
“produto mínimo viável”
2. testa o interesse pela hipótese, se não há interesse “pivota”
3. acelera investimento em marketing e vendas para ampliar o
negócio
4. deixa de agir como startup e cria departamentos
encarregados para a execução do modelo
1 2 3 4

DESENVOLVIMENTO RÁPIDO
http://hbrbr.com.br/por-que-o-
movimento-lean-startup-muda-
tudo/

MODELOS DE NEGÓCIO
Formas de ganho
 Calda longa
 Uberização
 Oceano azul – buscar um mercado que não tem concorrente
 SAS
 Mensalidade

PRODUTO MÍNIMO
COMERCIALIZÁVEL
(MMP – MINIMUM MARKETABLE PRODUCT)
Cooper (2001) indica uma taxa de fracasso de 25% a 45%
para novos produtos
Os mercados desenvolvem-se inesperadamente, e a
reação do cliente é difícil de prever.

PRODUTO MÍNIMO
COMERCIALIZÁVEL
(MMP – MINIMUM MARKETABLE PRODUCT)
Criar um produto mínimo nos dá uma série de vantagens
(Smith e Reinertsen 1997), e Denne e Cleland-Huang,
2004). O produto é lançado mais rapidamente, e o
tempo para o mercado é reduzido; a funcionalidade é
lançada de maneira mais oportuna. O produto é
desenvolvido a um custo mais baixo e gera um maior
retorno do investimento. Os pagamentos são recebidos
mais cedo, melhorando o fluxo de caixa, e o aprendizado
é acelerado. Reduzindo o tempo para o mercado,
podemos escutá-lo e a ele responder com mais
frequência, em vez de tentar antecipá-lo.

PRODUTO MÍNIMO
COMERCIALIZÁVEL

CONSTRUINDO O
PRODUTO

SCRUM
Processo de desenvolvimento interativo e incremental de
projetos, que utiliza o gerenciamento descentralizado,
com base em agilidade e interatividade. O feedback em
ciclos, entre equipes ou colaboradores, é o maior
diferencial em relação ao comando tradicional. Para isso,
a equipe conta com ferramentas e diretrizes que
permitem uma rápida resolução de problemas e
garantem que o projeto siga adiante sem interrupções
drásticas.

SCRUM PARA STARTUP
Pré-game
 Planejamento
 Objetivo: construir a primeira versão do produto XXX para os Cliente
TipoYYY até a data dd/mm/aa possibilitando ele realizar vendas pelo
celular.
 Equipe: A, B, C
Game
 Sprints 1 ou 2 semanas
Pós-game
 Customer Validation

CICLO DE
DESENVOLVIMENTO SCRUM

REUNIÕES
Pré-game
 Planejamento macro
Game
 Planning 1
 Planning 2
 Daily Scrum
 Retrospective meeting
Pós-game
 Entrega do produto

REUNIÕES DO SCRUM
Sprin
t
Plan
ning
1
Sprin
t
Plan
ning
2

CONCLUSÃO
O Gerente de Produto é o responsável por cuidar do
negócio do produto, definir o caminho e a estratégia
Incentivar a inovação do produto, para que ele não
morra.
Definir o essencial do produto (MVP) que traga um
melhor retorno para a empresa a um baixo custo.

REFERÊNCIAS
Gestão de Produto com Scrum – Pichler
Gestão de Produto: Como aumentar as chances de sucesso
do seu software – Joaquim Torres.
Guia da Startup: como startups e empresas estabelecidas
podem criar produtos web rentáveis – Joaquim Torres
Lean Startup – Eric Rise
Site Endeavor
Bussiness Model Generation: Inovação em Modelos de
Negócio. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
Value Proposition Design – Como construir proposta de
valores inovadoras. Alexander Osterwalder, Greg Bernarda

REFERÊNCIAS
http://startupi.com.br/2014/11/scrum-lean-kanban-
ou-lean-startup-diferencas-entre-as-metodologias-
ageis/#sthash.8AX9W8d2.dpuf
http://hbrbr.com.br/por-que-o-movimento-lean-
startup-muda-tudo/
http://pt.slideshare.net/webgoal/lean-startup-agile-
brazil-2011?qid=8d67f460-6c2d-49a2-89ac-
7771d0fe460f&v=qf1&b=&from_search=3

Gestão de Produto de TI - Visão Geral (Allan Moura)

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Gestão de Produto de TI - Visão Geral (Allan Moura)

Notas do Editor