[E-book] Gestão Avançada para SaaS

Gestão Avançada para SaaS
Viddheo

Básico Intermediário Avançado
Este conteúdo é ideal para
aqueles que estão dando os
primeiros passos no mundo
da Gestão Empresarial. Aqui
o conteúdo será abordado
de uma forma didática e
simples.
Os materiais de nível
intermediário são
destinados para aquelas
pessoas que já estão
familiarizadas com vários
termos relacionados a
Gestão Empresarial. Estes
materiais possuem um
conteúdo um pouco mais
aprofundado .
Os materiais de nível
avançado, são mais
complexos e por isso
exigem um maior nível de
conhecimento sobre
Gestão empresarial.
Ideais para profissionais
com bastante experiência
na área e que estejam
sempre buscando novos
conhecimentos.
Qual o nível deste material?

Sumário
Introdução............................................................4
Gestão de Métricas ..............................................6
Principais diferenças entre SaaS e licença perpétua...............7
Impactos no Fluxo de Caixa.....................................................9
O caminho das pedras para todo SaaS.................................10
Fase 1: A busca pelo Product Market Fit.....................11
Fase 2: Estratégia de Crescimento ..............................14
Fase 3: Controle Rigoroso de Métricas.........................15
Fase 4: Investimentos e Escala......................................20
Resumo do caminho das pedras..........................................25
Gestão de Marketing..........................................26
Definição da Buyer Persona.................................................28
Qualificação dos Leads.........................................................31
A métrica mais importante: Lead Velocity Rate (LVR).........32
Insights Gerais para o Marketing para SaaS......................35
A proporção 70/30................................................................36
Gestão Estratégica, Controladoria e Finanças......39
Missão, Visão e Valores........................................................41
Cultura Organizacional .........................................................47
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional ................49
Planejamento Estratégico............................................50
Planejamento Tático....................................................52
Planejamento Operacional .........................................54
Orçamento Empresarial .......................................................56
Simulações de Cenários........................................................59
Controladoria ....................................................63
Revisões Orçamentárias........................................................66
Indicadores de Desempenho................................................70
Finanças e Fluxo de Caixa......................................................71
Gestão de Produtos.........................................................74
Ótimos Desenvolvedores......................................................79
Para Fechar .....................................................................81
Sobre a Viddheo..............................................................82
Sobre a Treasy.................................................................83

Há tempos ensaiamos esse material. Em várias as
conversas e conselhos que trocamos entre Treasy e
Viddheo esse e-book surgia em pauta.
Decidimos te presentear e tirá-lo do campo das
ideias: juntamos o que aprendemos gerindo SaaS ao
longo dos anos e elaboramos este guia completo,
sobre Gestão Avançada para SaaS. Esperamos que
aproveite!
Equipes Treasy e Viddheo
Introdução
r
5

Nada mais coerente do que começarmos o
conteúdo mostrando um SaaS de cima, te dando
uma visão geral e estratégica das principais dicas de
como é gerir um negócio de Software como serviço.
Tanto o Treasy como a Viddheo são negócios SaaS,
batalhamos há um bom tempo nesse mercado e
temos certeza que podemos compartilhar bons
aprendizados deste caminho já percorrido! Vamos
lá?!
Definição para SaaS
Do início: SaaS significa Software as a Service, ou
Software como Serviço, onde o cliente paga uma
mensalidade ou anuidade para ter acesso a um
software online, e todos os custos e
responsabilidades (hospedagem, manutenção, etc.)
ficam por conta da empresa fornecedora desse
software.
Gestão de Métricas
r
7

Custo Inicial
O custo inicial para SaaS é muito menor para o
cliente, pois começa com a primeira mensalidade e
fica constante até um up-selling, onde o valor
cobrado para o cliente aumenta por uma
funcionalidade nova ou por um plano de mais valor
agregado, com mais recursos.
O software com licença perpétua normalmente
exige um pagamento único. No próximo ano há a
renovação e novamente cobrado um valor bem
mais alto do que as mensalidades normalmente
praticadas pelos SaaS.
Principais diferenças entre SaaS e Softwares com licença
perpétua
r 8Gestão Avançada para SaaS

Isso é ótimo para os clientes, mas merece extrema
atenção por parte a gestão da empresa que
comercializa seus sistemas pelo modelo Saas.
Perceba que pagamentos recorrentes exigem que
seu SaaS tenha uma base de clientes grande para
sustentar a operação da empresa, e esse retorno
em partes faz com que o fluxo de caixa seja mais
“doloroso” no modelo SaaS.
Sem contar que uma vez que o cliente custa para
ser adquirido, ele precisa ser mantido sem
cancelamentos para que o valor total pago nas
assinaturas seja maior do que o custo de aquisição,
e esse cliente não dê prejuízo.
Impactos no Fluxo de Caixa

Normalmente um SaaS percorre o caminho a seguir
antes de atingir milhões em faturamento anual.
O caminho das pedras para todo SaaS

O Product Market Fit é atingido quando seu SaaS
encontra um grupo de clientes com perfil
semelhante, disposto a pagar pela sua solução e
que ama e usa muito seu produto. Esse grupo de
clientes não pode ser de amigos, conhecidos,
parentes, etc.
Você nota que o Product Market Fit foi encontrado
quando acontecem alguns destas situações:
• A venda ocorre naturalmente, sem esforços
exagerados e o ciclo de venda começa a cair,
levando menos tempo do que no início;
• As métricas de uso do seu software sobem. Seu
público ideal usa, vê valor e volta para seu
software no próximo dia;
• Os pedidos por novos recursos, aquelas
modificações homéricas no seu algoritmo, caem
sensivelmente. Quando você está vendendo e cada
cliente demanda algo diferente atente-se pois pode
estar vendendo MUITO errado!;
• Você começa a sentir as renovações também mais
fáceis, pois os clientes já percebem valor no
produto e o incorporaram nas suas rotinas.
Essa é uma fase importantíssima e vai determinar a
velocidade com que você partirá para as próximas.
Fase 1: A busca pelo Product Market Fit
11Gestão Avançada para SaaS

Exemplo de busca pelo Product Market
Fit
Na Viddheo testamos o produto inicialmente com
empresas de consultoria. Apesar da venda fácil, eles
nunca utilizaram o produto com frequência. A ideia de
que a consultoria passaria mais tempo online e
reduziria custos de operação não se concretizava. Esse
se tornou um nicho com pouco uso, portanto, não
atrativo.
Ao testar o produto com imobiliárias, para que elas
fizessem atendimento online, vimos que o software
não estava pronto, e o mercado demandava cada vez
mais dele. Novas funcionalidades, rejeição inicial e
feições de pouca empolgação nas reuniões nos
fizeram escolher outro segmento.
Quando apresentamos o produto para empresas
que vendem software vimos o uso em horas por
cliente decolar. E o produto era usado para
demonstrações de venda (Inside Sales), e não mais
para atendimento online.
É essencial determinar o tipo de mercado que usa
seu produto, se importa com ele e está disposto a
pagar por isso
Fase 1: A busca pelo Product Market Fit

Uma vez encontrado o nicho ideal é hora de
acelerar o crescimento do seu SaaS através de uma
estratégia de aquisição de clientes.
Recomendamos sempre o livro Traction como guia
de base para determinar qual canal de tração é o
mais adequado para sua empresa.
Via de regra analise um canal sob duas óticas
principais:
– Grau de stress do canal: nossos concorrentes ou
outras empresas já usaram / saturaram esse canal?
– Velocidade dos resultados: quanto tempo essa
ação leva para ser implementada e trazer
resultados?
A ideia central é: teste as ações e os canais por um
tempo, veja quais os melhores resultados obtidos e
acelere o canal que mais te der resultados.
Outro ponto importante: o canal que te fornece os
primeiros 100 clientes é totalmente diferente do
que te fará chegar aos 1000.
Fase 2: Estratégia de Crescimento

Normalmente adota-se o Inbound Marketing como
estratégia principal: você atrai os visitantes através
de ranqueamento no Google ou mídias pagas,
converte-os em leads e relaciona-se com eles até se
tornarem clientes.
Mas essa não é a única maneira de ganhar tração:
você pode trabalhar com um programa forte de
indicações, associado à viralidade do seu produto
caso seu cliente use-o com outras pessoas (e não só
internamente).
O Slack, ferramenta de comunicação empresarial, é
um caso perfeito disso. O boca-a-boca dentro das
empresas e o espalhamento rápido é a forma com
que a empresa percebeu que poderia ganhar muita
tração, pois cada pessoa que cria uma conta
espalha os convites dentro da empresa onde se
encontra. Caso contrário de que adiantaria a
ferramenta, certo? E essa viralidade se espalhou e
fez com que a companhia tivesse mais de 750 mil
usuários ativos em menos de 2 anos.
Fase 2: Estratégia de Crescimento

A coleta de métricas pode começar muito antes da
terceira fase chegar. Na verdade cada ação que você
toma na direção de Marketing, Vendas ou qualquer
outra área deve ser acompanhada de perto (e com
números).
Porém, antes de atingir o Product Market Fit e
começar a crescer com constância, aquisicionar
novos clientes é absurdamente caro pois você “dá
tiros” em mercados ruins, que não compram seu
produto e, se o compram você os perde com
rapidez.
Uma vez estabelecido o canal de crescimento é
mais fácil monitorar as métricas, pois elas passam a
mostrar um padrão e você consegue prevê-las, e
principalmente, se antecipar de forma a maximizar
o resultado.
Nesta seção comentaremos sobre duas métricas
principais no crescimento para SaaS:
• Métrica 1: CAC (Custo de Aquisição do Cliente)
• Métrica 2: Churn (taxa de cancelamento)
Fase 3: Controle Rigoroso de Métricas

O Custo de Aquisição de Cliente é o montante
investido para se adquirir um cliente. Basta que
você some todos os custos de Vendas e Marketing
no período e divida pelo número de clientes.
A figura abaixo mostra a evolução do CAC para um
negócio SaaS. O CAC tende a ser alto no início, pois
você ainda não conhece sua Buyer Persona ideal e
gasta tempo demais com os clientes errados.
Quando se define um motor de tração e começa-se
a explorá-lo (2) o CAC diminui progressivamente.
Métrica 1: CAC (Custo de Aquisição do Cliente)

Quando você começar a esgotar um motor de
aquisição o CAC voltará a subir. Mencionamos
anteriormente que o motor de tração que te levará
aos 100 primeiros clientes não é o mesmo que te
entregará os 1000 clientes, lembra-se? Exatamente!
É hora de perceber a crescente do CAC e rever a
estratégia de crescimento.
É naturalmente esperado que a fase onde o CAC é
alto dure até 18 meses. Normalmente foque TODOS
os seus esforços até que o Product Market Fit seja
encontrado.
Você perceberá que o CAC cai automaticamente
quando público certo é atingido, pois o buzz em
torno de seu produto aumenta e chegam os
primeiros clientes por referência.
Entre 36 e 48 meses de exploração daquele motor de
aquisição os custos devem subir. Você provavelmente
verá o número de clientes não crescer como antes.
Adapte-se!
A melhor dica é: mantenha o CAC o mais baixo
possível, e uma vez que isso foi atingido atue
diretamente em aumentar o período que seu cliente
permanece na sua base, até o momento em que ele
cancela, mantendo uma baixa taxa de rejeição.
Métrica 1: CAC (Custo de Aquisição do Cliente)

A Taxa de Cancelamento é o maior vilão para SaaS
nessa fase de crescimento e controle rigoroso das
métricas. Isso porque uma Taxa de Cancelamento
alta é como um balde furado: você não consegue
manter um ritmo saudável de preenchimento de
clientes no seu pipeline, à medida que perde muitos
mês a mês.
Para calcular o Churn, analise o número de clientes
no início do período (mês ou ano), e quantos deles
deixaram de ser clientes ao final. Retire da conta
qualquer cliente novo durante esse período.
Os valores aceitáveis de Churn ficam entre 5 a 7%
dos clientes num ano (0,42% a 0,58% ao mês). Se
seu SaaS perde mais clientes do que isso esforce-se
ainda mais para retomar os trilhos.
Métrica 2: Churn (taxa de cancelamento)

Como melhorar o churn: você deve entregar valor
constantemente ao cliente, desde o primeiro uso.
Um time de Customer Success é fundamental para
monitorar o sucesso dos clientes, e verificar se eles
estão retirando o valor necessário de seu software.
Você não vende por muito tempo uma ferramenta
que seus consumidores consideram apenas “bacana
ter”. É preciso entregar resultados concretos
(financeiros ou não) aos clientes constantemente.
A dica de ouro sobre Churn: identifique e meça
métricas de “quase-churn”, não trate-o como um
evento a ser investigado no final do período, depois
que seus clientes já foram embora. Isso significa
identificar padrões de comportamento que levam o
cliente a cancelar o serviço antes que isso aconteça.
Isso te dará indicativos de quais clientes estão mais
propensos a cancelar o uso no próximo período. Por
exemplo: se o usuário não faz login por 15 dias
seguidos é provável que ele fique mais um mês e
saia.
Métrica 2: Churn (taxa de cancelamento)

Uma vez que você alcançou níveis seguros de taxas
de cancelamento (churn) e consegue demonstrar
tração com um CAC baixo é hora de dar escala ao
negócio. Empresas SaaS usualmente tem uma
constante necessidade de rodadas de investimento
para manter o ritmo de crescimento acelerado e
dominar a fatia de mercado.
A dica dessa fase é observar muito bem o cap table,
ou a distribuição de quotas dos sócios antes de
aceitar investimentos. Para você atingir R$ 100
milhões em renda recorrente anual seu SaaS
precisará de 3 rodadas de investimento
aproximadamente. Cuidar da diluição das ações dos
sócios fundadores é fundamental nessa etapa.
Uma das métricas mais importantes da fase 4 é
explicada abaixo:
Fase 4: Investimentos e Escala

Enquanto o foco das primeiras fases é: adquirir
engajamento na fase 1, ou seja, descobrir o público-
alvo certo no Product Market Fit, aquisicionar
muitos clientes a um custo mais baixo na fase 2,
reter esse clientes ao máximo na fase 3, a fase 4 é
muito caracterizada pelo controle e influência no
Customer Lifetime Value.
Fase 4: Investimentos e Escala

O Lifetime Value é o montante de dinheiro que um
cliente deixa em média com sua empresa durante
todo o ciclo de vida dele. Ele tem íntima relação
com o Churn, afinal quanto menos clientes
cancelarem mais dinheiro ao longo do tempo eles
vão deixar. Vamos analisar a equação para o cálculo
do LTV:
O LTV médio é calculado dividindo o ticket médio
pelo churn daquele período. Ou seja, quanto menos
pessoas saírem da base maior será o LTV. Porém, há
um outro método de influenciar positivamente o
LTV que é aumentando o ticket médio.
Confira algumas maneiras de aumentar o ticket
médio:
Realizando up-selling: uma das maneiras de se
aumentar o ticket médio é migrando parte de sua
base para planos de maior valor agregado. Dessa
forma o ticket médio sobe, aumentando o LTV
médio de seus clientes.
Métrica 3: Customer Lifetime Value (LTV)

Abordaremos mais profundamente o assunto na
Gestão de Produto. Pense por ora que a intenção é
migrar seus usuários naturalmente, lançando
funcionalidades que ele veja valor à medida que vai
obtendo mais resultados com sua ferramenta.
Um exemplo prático: digamos que você tenha um
SaaS de marketing digital. Quanto mais leads vai
adquirindo mais você sente falta de uma
ferramenta de automação de marketing, para
comunicar-se com eles periodicamente.
Chega um momento que apenas leads não são
suficientes para gerar mais vendas, afinal você
precisa saber em quais investir. Você então contrata
o plano que tenha a funcionalidade de classificação
automática de leads.
Métrica 3: Customer Lifetime Value (LTV)

Uma das métricas mais importantes de se medir
num SaaS é a relação LTV / CAC. Mesmo que seu
custo de aquisição seja alto, se o cliente paga mais
do que este custo, então você tem um negócio
saudável financeiramente.
Recomendamos que você leia esse post completo
do blog ForEntrepreneus a respeito do assunto. Em
resumo, você precisa de uma relação LTV / CAC que
satisfaça duas condições:
• LTV / CAC > 3 (mirando de 5 a 6);
• Recuperar o custo de aquisição do cliente em
até 12 meses.
Métrica 4: LTV / CAC
Veja no gráfico abaixo do post que mencionamos
com as maneiras de se equilibrar a relação,
diminuindo o CAC e aumentando ao máximo o LTV.

Os SaaS geralmente passam pelas 4 etapas no
caminho do sucesso. Todas as métricas abordadas
são para monitorar o sucesso de forma indireta. Há
algo que seus investidores buscarão em todos os
momentos, e a métrica é crescimento (Growth).
Tudo gira em torno dele!
Elaboramos um Perguntas e Respostas com vários
experts internacionais sobre SaaS & Growth. Lá há
diversas dicas sobre todas as etapas que
conversamos sobre as 4 fases para SaaS.
Resumindo o caminho das pedras...

A gestão de marketing para SaaS passa quase
sempre pelo Inbound Marketing, onde a empresa
gera conteúdo, atrai leads e converte-os em vendas.
Porém, o foco deste e-book é avançar no conteúdo
e dar dicas e insights de como potencializar os
resultados do seu Marketing. Por isso passaremos
direto por princípios mais básicos sobre como gerar
leads, o que são Landing Pages, etc.
Separamos primeiro três etapas importantíssimas
pelas quais você DEVE prestar MUITA atenção, seja
qual for o tipo de negócio ou produto do seu SaaS.
Definição da Buyer Persona
Normalmente o empreendedor costuma
negligenciar o poder de se mapear uma Buyer
Persona muito bem logo no início da jornada. O fato
é que ela descreve quem é seu comprador, e isso
puxa toda a sua mensagem de marketing (apelos,
call-to-actions, etc.), e mais: determinará o futuro
dos seus leads.
Na etapa posterior abordaremos com mais
profundidade o que é uma qualificação de leads
bem feita, mas por hora tenha em mente que
definir o perfil de comprador ideal é escolher o
futuro do seu marketing.
Gestão de Marketing

Mapeie além do comprador (tomador de decisão) o
perfil da empresa que se interessa pelo seu
produto.
SaaS B2B também tem a necessidade crítica de
elaboração de personas.
Veja na sequencia, como exemplo, a Buyer Persona
da Viddheo:
28

Perceba o detalhamento das informações, como o
que leem, redes sociais que utilizam, quanto fatura
em média a empresa, quais ferramentas já utilizam,
etc. Quanto mais você souber sobre essa persona
que busca melhor, serão seus resultados. Elabore
também o discurso de vendas para esses
compradores ideais.
Qualificação dos Leads
A primeira dica é: pegue as informações mais
relevantes sobre sua Buyer Persona ideal e comece
a questionar seus leads nas Landing Pages. É vital
que você tenha uma ferramenta para classificação
dos leads nos perfis aos quais você recebe as
informações.
Por exemplo: na Viddheo duas variáveis
importantes que levamos em conta é o cargo do
lead (quanto mais próximo de Sócio ou CxO melhor)
e se a empresa já trabalha com Inside Sales. Isso
porque a combinação dessas características molda
alguém muito próximo do perfil ideal para a
empresa.
Monitore duas frentes de informação dos leads:
*Perfil: como acabamos de mencionar acima, o
perfil do lead ideal é vital para se qualificar os leads
gerados e saber como priorizar o tempo de cada
vendedor.
Qualificação dos Leads

*Interações: além de saber quais os melhores leads,
mapeie quais deles interagem mais com o seu
conteúdo (abrem e-mails, clicam, respondem,
baixam materiais, etc.). Dessa forma, além de saber
qual o melhor perfil, você tem a informação de
quais leads gostam mais do conteúdo.
A métrica mais importante: Lead
Velocity Rate (LVR)
Nos dois itens anteriores nos preocupamos em
traçar o perfil de cliente ideal e estratégias para
classificá-los. Isso faz sentido, pois a terceira etapa
(e mais importante) é o monitoramento da métrica
que vamos conhecer em mais detalhes.
O indicador que consideramos mais importante na
vida para SaaS é chamada de Qualified Lead
Velocity Rate (LVR). Ela traduz a velocidade com que
você atrai leads qualificados, e é expressa no
tempo. Por exemplo: 2500 leads qualificados / mês.
O ideal é que ela seja monitorada mensalmente,
junto com as métricas de vendas, pois essa é a área
onde ela mais impactará. Perceba que seu time de
Inside Sales trabalha as vendas com os leads
gerados pelo time de Marketing, o que torna a
métrica ainda mais vital.
A métrica mais importante: Lead Velocity Rate (LVR)

Importância:
1) A LVR é um indicativo de como seu time
de marketing está desempenhando. Não
importa o canal nem os meios: se seu time é capaz
de atrair público de qualidade numa frequência
regular o trabalho está sendo bem feito.
2) A LVR é um forte indício de como será o
próximo mês do time de Vendas. Como
comentamos acima, se o pipeline de leads gerado
foi fraco o time de Vendas terá um mês complicado
e deve se programar para reagir. Se você preza por
Leading Metrics (métricas que indicam o futuro) ao
invés de somente Lagging Metrics, essa é perfeita!
3) A LVR é utilizada em todos os momentos
para SaaS: não importa se você está buscando o
Product Market Fit ou se já achou o segmento ideal
e está dando escala ao negócio. Você sempre terá
uma meta para atrair leads e abastecer seu funil de
vendas.
Monitore mensalmente como seu time de
Marketing está evoluindo ao longo dos meses e
estipule novos desafios a cada mês.
Um exemplo abaixo, da empresa EchoSign,
mostrando as metas com aumento mensal em
torno de 10%. Para mais detalhes leia o post
completo de Jason Lemkin sobre Lead Velocity
Rate.

Fonte: https://www.saastr.com/wp-content/uploads/2012/12/screen-shot-2012-12-11-at-2-25-45-pm.png

Separamos essa seção para te dar três dicas sobre a
responsabilidade da área de Marketing tem nos
assuntos de SaaS & Crescimento e como ser um
CMO melhor.
Indicamos também este post com Brian Balfour, VP
of Growth da HubSpot, sobre crescimento para
negócios SaaS.
Dois jogos, duas medidas…
O motor de crescimento que te trouxe os 100
primeiros clientes não será o mesmo que te levará
aos 1000 consumidores, e isso é simples de se
analisar: alguns canais tem validade e simplesmente
não rendem como antes.
Por exemplo: redes sociais tem um ciclo de vida, e
elas podem até garantir os primeiros clientes mas
não sustentarão um crescimento acelerado. Já
motores de crescimento como Inbound Marketing e
SEO tem resultados duradouros, escaláveis e podem
ser usados durante anos para trazer clientes.
Consulte também outras alternativas: SaaS podem
adquirir clientes por meio de parcerias de negócio
(canais de distribuição). Por exemplo o HubSpot e
outros SaaS de Marketing Digital fazem parcerias
com agências para acelerar o ganho de clientes.
Insights gerais para o Marketing para SaaS

Outro exemplo de motor é o Paid Search Aquisition:
aquisição por buscas pagas. Você investe em
campanhas de anúncios (Facebook Ads ou Google
Adwords) e elas te retornam clientes, que ao pagar
a mensalidade sustentam o modelo de aquisição.
A proporção 70 / 30
A má notícia sobre os motores de aquisição é que
eles tem de ser substituídos ou complementados
por novos. Brian Balfour elenca uma proporção de
70% do seu tempo dedicados a motores que estão
dando resultado e 30% a novos motores, para
sustentar o crescimento acelerado.
Faz sentido, certo? Imagine todas as ferramentas
disponíveis e todas as possibilidades que seu SaaS
tem para crescer. Não sustente seu Marketing
apenas num motor ou somente nos que
funcionaram, abandonando testes de novos.
Speed!!!Speed!!!Speed!!!
Repare que a métrica mais importante que
elencamos é a Lead Velocity Rate, ou velocidade de
aquisição de leads (qualificados). Tudo no universo
de SaaS precisa de senso de urgência, pois SaaS são
negócios onde o melhor sobrevive (“winner takes it
all”).
Portanto cada teste, mudança e projeto de
marketing precisa ser conduzido com muita
velocidade. Não estimulamos pressa, isso é
totalmente diferente. Veja o impacto do número de
postagens mensais no tráfego e aquisição de leads
de um blog neste estudo do HubSpot:
A proporção 70 / 30

Fonte: https://viddheo.com/blog/wp-content/uploads/2015/01/blogs-posts-x-traffic.jpg

Fonte: https://viddheo.com/blog/wp-content/uploads/2015/01/blog-posts-x-leads.jpg

Gestão Estratégica, Controladoria e
Finanças
Viddheo

Startups, em especial as que atuam no modelo de
negócios SaaS, possuem características e
particularidades que as diferenciam das empresas
convencionais. Porém, startups de SaaS também
possuem muitas características em comum com
empresas mais tradicionais.
Sendo assim, muitas das ferramentas de gestão
utilizadas pelas empresas tradicionais também são
perfeitamente aplicáveis e costumam gerar ótimos
resultados quando utilizadas para a gestão para
SaaS.
Inclusive um erro muito comum é “fazer pouco
caso” das ferramentas mais clássicas (e úteis) e
achar que seu SaaS deva ser gerido utilizando
apenas as “ferramentas de gestão da moda” como o
Business Model Canvas, OKRs, Design Thinking etc.
Uma coisa não elimina a outra!
Para desmistificar isto de vez, na sequência
apresentamos alguns instrumentos clássicos de
gestão para Planejamento, Controladoria e
Finanças que seu SaaS precisa conhecer ainda hoje!
Gestão Estratégica, Controladoria e Finanças

Missão, Visão e Valores
O primeiro passo para um planejamento best-in-
class é a definição da Missão, Visão e Valores de
seu SaaS. Esta é certamente uma das formas mais
simples e ao mesmo tempo poderosas de inspirar,
motivar e engajar todos na empresa.
Missão
A Missão é a declaração concisa do propósito
fundamental da organização, a finalidade de sua
existência, o motivo pela qual foi criada. A Missão é
como o DNA da empresa, definindo a sua
identidade e não costuma mudar ao longo do
tempo.
Por exemplo, a Missão da Treasy é: “Simplificar a
Gestão Orçamentária das Organizações”. Simples e
objetivo, não acha? E realmente não precisa
complicar. O importante é que a Missão comunique
de forma clara e objetiva a todos na empresa o que
se espera de seu trabalho e também como a
organização quer ser reconhecida por seus clientes.
Visão
Já a Visão representa um estado futuro para a
empresa, onde ela deseja chegar, o que quer
alcançar. Diferente da Missão, a Visão é criada para
um período de tempo pré-determinado, portanto a
visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo
com o momento que organização se encontra.
Missão, Visão e Valores

A Visão deve facilitar as respostas para as perguntas
como:
• O que a empresa quer se tornar?
• Aonde queremos chegar?
• Em que direção devemos apontar os esforços
dos dirigentes e colaboradores?
• Para onde os recursos investidos estão levando
a empresa?
• O que eu estou ajudando a construir?
Uma dica fantástica é que o enunciado da Visão
deve conter tanto aspiração como inspiração.
A aspiração de tornar-se "algo" e também a
inspiração de porque esse "algo" deve merecer e
valer a pena o esforço para ser concretizado.
Ou seja, a Missão deve gerar orgulho em todos os
envolvidos por estarem participando da construção
dessa Visão e inspirá-los a buscar por isto.
A Visão também precisa ser prática, realista e
visível. Colocando de outra forma, a Visão deve
mostrar a todos onde e quando a empresa quer
chegar. É aqui que a maioria das empresas erra!
Não se trata em criar uma frase vaga para colocar
na parede de entrada e no site da empresa, mas sim
viver essa Visão de forma radiante e transmitir a
equipe, clientes, fornecedores onde vê o seu
negócio dentro de 3, 5, 10, 20 ou mesmo 100 anos a
frente.
Visão

Valores
Uma vez definida a Missão (quem sua empresa é) e
a Visão (aonde ela quer chegar), precisamos definir
algumas “regras” para o jogo, ou seja, de quais
Valores não podemos abrir mão.
Existem muitas formas de se atingir um objetivo
(Visão), mas precisamos ter em mente quais são os
princípios ou crenças que servem de guia para os
comportamentos, atitudes e decisões de todas as
pessoas envolvidas na busca dos seus objetivos para
que a empresa exerça sua Missão e busque alcançar
sua Visão.
Na Treasy temos uma série de valores que nos
ajudam a nos manter resilientes e focados em nossa
Missão e Visão. Alguns exemplos de nossos valores
fundamentais são:
• Foco no Estratégico: as decisões diárias, por mais
corriqueiras que sejam, devem ser tomadas
olhando para o futuro, para nossa Visão. Quando
precisamos decidir, pensamos: “como essa ação
vai nos ajudar a alcançar os objetivos
estratégicos?”.
• Melhoria Contínua: nada está bom o bastante
que não possa melhorar. Kaizen neles!
Valores

• Sem mi mi mi: somos EBA e não UFA! Ficamos
contentes com oportunidades e encaramos de
frente os desafios. Eles nos ajudam a amadurecer
muito mais rápido.
Uma das empresas que admiramos muito e que tem
uma lista de valores fantástica é a Zappos, que
podemos dizer aqui (por enquanto) que é uma “loja
de sapatos”. Veja os valores deles:
• Entregue um "UAU" através dos serviços
• Abrace e conduza mudanças
• Crie diversão e um pouco de maluquice
• Seja aventureiro, criativo e cabeça aberta
• Procure sempre por crescimento e aprendizado
• Crie relacionamentos abertos e honestos
através da comunicação
• Crie um time positivo e um espírito de família
• Faça mais, usando menos
• Seja apaixonado e determinado
• Seja humilde
Valores

Muito das culturas de relacionamento da Viddheo
quanto da Treasy aprendemos com o livro
Satisfação Garantida (Delivering Happiness: A Path
to Profits, Passion and Purpose), escrito por Tony
Hsieh’s o fundador da Zappos. E ao conhecer a
empresa e sua história você compreende que a
Zappos não é apenas uma loja de sapatos. É um
lugar onde entusiastas por sapatos podem
encontrar mais gente interessada em seguir e
compartilhar dessa paixão.
E aqui vai uma DICA PARA PENSAR FORA CAIXA: na
hora de definir os valores de sua empresa, fuja dos
chavões como Respeito, Confiança, Integridade,
Comprometimento, etc... De forma alguma estamos
dizendo que estes valores não são importantes,
muito pelo contrário. O que acontece é que já são a
base de nossos relacionamentos sociais e
comerciais e não deveriam ser tratados como
diferenciais.
Portanto, vá além e identifique quais são os valores
que realmente importam para sua empresa, sempre
lembrando que a declaração da Missão, Visão e
Valores é a forma mais simples e poderosa de uma
empresa inspirar, engajar e motivar sua equipe,
praticando os princípios que levaram a empresa ao
sucesso e respondendo o que a organização se
propõe a fazer e para quem.
Valores

Vamos encerrar por aqui este assunto, mas para
você se aprofundar, recomendamos o post: Missão,
Visão e Valores – A forma mais simples e poderosa
de inspirar, motivar e engajar todos em sua
empresa.
E por favor, não siga em frente sem parar para
pensar e definir a Missão, Visão e Valores de seu
SaaS. Seguir em frente sem estas definições é como
tentar construir um arranha-céu sem trabalhar
antes nas fundações.
Valores

A declaração de Missão, Visão e Valores é o
primeiro passo para criação da Cultura
Organizacional de seu SaaS e aqui, novamente, é
necessário extremo cuidado! Uma vez criada a
cultura organizacional, provavelmente essa cultura
se manterá ad infinitum e o esforço para mudá-la
(caso necessário) será gigantesco!
Terry Deal e Arthur Kennedy, dois consultores da
McKinsey escreveram um livro chamado Cultura
Corporativa: Os Ritos e Rituais na vida corporativa,
onde apontam que toda empresa tem uma cultura,
e essa cultura é uma abreviação para “o jeito que a
gente faz as coisas na nossa empresa”.
Essa Cultura Organizacional tem quatro ingredientes
essenciais:
• Valores/ Crenças: definem a filosofia para tudo
que a empresa faz, essencialmente, o que ela
representa (falamos disto no capítulo anterior,
sobre Valores).
• Histórias/ Mitos: histórias inspiram contando
como os fundadores e funcionários superam
obstáculos e finalizam as tarefas necessárias para
alcançar os objetivos;
Cultura Organizacional

• Heróis: pense sobre o que é recompensado e
celebrado, como você se torna um herói dentro
da organização;
• Rituais: e por fim, crie rituais pensando em que e
como a empresa celebra suas conquistas.
Uma boa cultura organizacional pode ser a chave
para um SaaS vencedor e com crescimento
fenomenal, mas também pode ser o ingrediente
central para o fracasso caso não seja tratada com o
cuidado e atenção que merece.
Inclusive recomendamos o aprofundamento no
tema com este artigo, uma adaptação de um artigo
Cultura Organizacional
publicado por Steve Blank em seu blog
recentemente: Cultura Organizacional – Usando
Histórias, Heróis, Rituais e Cultura para promover a
Inovação e Melhoria de Resultados.

Agora que você já definiu as bases estratégicas
sobre as quais sua empresa será construída, chegou
a hora de começar a fazer alguns planos mais
“tangíveis”.
Vamos dividir estes planos em 3 etapas: o
Planejamento Estratégico, o Planejamento Tático e
por fim o Planejamento Operacional.
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Tudo começa com o Planejamento Estratégico,
onde você deve definir as estratégias com foco no
longo prazo da empresa.
Nesta etapa é preciso buscar sempre ter uma visão
holística da companhia e sem entrar muito em
detalhes, afinal o Planejamento Estratégico
geralmente é feito para um período de 5 a 10 anos
e seria bastante complicado e muito pouco provável
acertar tantos detalhes para um período tão futuro.
O importante aqui é levar em conta todos os fatores
internos e externos, por exemplo, o cenário
econômico global e a situação do mercado em que
a empresa atua.
Duas ferramentas clássicas bem úteis para esta
etapa são a Análise SWOT e as Metas e Objetivos
SMART.
A primeira ajuda a mapear todas as Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças e fornece
uma ótima base para a estruturação dos demais
planos estratégicos. Já a segunda é uma
metodologia bem bacana para definir as Metas e
Objetivos a serem alcançados pela empresa dentro
do horizonte que está sendo projetado de uma
forma que todos na empresa possam entender os
planos e assim se comprometer por completo.
Planejamento Estratégico

Alguns exemplos de objetivos estratégicos:
• Aumentar a satisfação dos clientes em 20%;
• Reduzir os custos produtivos em 15%;
• Elevar o índice de capacitação dos funcionários
em 30%;
Para deixar mais simples, separamos algumas
questões fundamentais que podem ajudar na hora
de realizar o Planejamento Estratégico de seu SaaS:
• Onde estamos?
• Aonde queremos chegar?
• O que valorizamos?
É importante ressaltar que apesar de o
Planejamento Estratégico ser criado para um
horizonte tão longo, é essencial que ele seja
revisado e atualizado constantemente. Se isto não
ocorrer, os planos sofrem um sério risco de ficarem
obsoletos e serem abandonados dentro da
empresa.
E talvez possa parecer insano fazer planos de 5 ou
10 anos para algo tão dinâmico como um SaaS, mas
acredite, esse exercício é extremamente revelador e
gera um “mapa mágico” do caminho a ser seguido.
Planejamento Estratégico

Avançando um pouco, o próximo passo é a criação
do Planejamento Tático. Estes são planos com foco
no médio prazo e com um pouco mais de detalhes
que o Planejamento Estratégico, mais ainda se
mantendo enxutos e com uma boa visão holística.
Uma das principais diferenças do Planejamento
Estratégico para o Planejamento Tático é que o
primeiro é voltado para a organização com um todo,
já o segundo já começa a ser mais orientado as
áreas e departamentos da empresa, sendo o
detalhamento com os meios para atingir os
objetivos e metas.
Ou seja, podemos dizer que o Planejamento Tático
é a decomposição do Planejamento Estratégico
para cada setor, para cada área da empresa.
No Planejamento tático as projeções também são
feitas para um período um pouco menor,
geralmente de 1 a 3 anos. Como SaaS são modelos
de negócios mais dinâmicos, você pode criar seu
planejamento Tático para períodos menores, de seis
meses a um ano e meio.
E nesta etapa que vamos ter os planos de
marketing, os planos de produto, planejamento de
pessoal e tudo isto resultando no planejamento
financeiro empresarial, com a visão geral de
entradas e saídas da companhia para o período que
está sendo planejado.
Planejamento Tático

Para facilitar o entendimento, separamos também
algumas questões a serem abordadas:
• O que fazer?
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quando vamos fazer (macro)?
A partir do Planejamento Tático temos como saída
os Objetivos Táticos para cada unidade da empresa
(marketing, vendas, desenvolvimento de produto
etc.).
IMPORTANTE: estes objetivos devem ser criados de
forma a garantir que os Objetivos Estratégicos
sejam alcançados. Ou seja, os Objetivos Táticos são
o desdobramento dos Objetivos Estratégicos em
partes menores.
Alguns exemplos de Objetivos Táticos:
• Garantir que os chamados de clientes sejam
atendidos em no máximo 01 dia;
• Garantir que nenhum bug crítico chegue ao
ambiente de produção;
• Garantir que 100% dos funcionários possuam
alguma graduação relacionada ao negócio;
É fundamental pensar no Planejamento Tático
como a conexão entre o Planejamento Estratégico
e o Planejamento Operacional (que vamos ver na
sequência).
Planejamento Tático

Por fim, temos o Planejamento Operacional com
planos bem mais focados no curto prazo,
geralmente elaborados para períodos mais curtos,
de 3 a 6 meses, com as definições de métodos,
processos e sistemas a serem utilizados para
alcançar os objetivos globais.
Estes são planos bem mais detalhados que as
etapas anteriores, especificando as pessoas
envolvidas, cada uma de suas responsabilidades,
atividades, funções e divisão de tarefas além dos
equipamentos e recursos financeiros necessários
para colocar os planos em prática.
Como resultado da etapa de Planejamento
Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e
Cronogramas das atividades que precisam ser
desenvolvidas dentro do período de tempo que está
sendo planejado. Uma ferramenta muito útil nesta
etapa é o 5W2H que auxilia a empresa a montar os
Planos de Ações sem esquecer nenhum detalhe
importante.
Veja abaixo alguns exemplos de Objetivos
Operacionais:
Planejamento Operacional

• Implantar um sistema de relacionamento e
gestão de chamados de clientes;
• Implantar um programa de controle de
qualidade de software;
• Fechar parceria com uma universidade para
capacitar os funcionários.
Na hora de pensar no Planejamento Operacional de
sua empresa, além das informações do 5W2H,
algumas questões que podem ajudar são:
• Como fazer?
• Quem vai fazer?
• Qual o prazo esperado?
• Quais as ferramentais e recursos necessários?
• Quanto vai custar?
• Quais as alternativas?
Além disto, é essencial uma avaliação dos riscos de
cada atividade planejada, bem como a definição de
planos de contingência para caso um desses riscos
se concretize.
Para se aprofundar no assunto, recomendamos o
artigo Planejamento Estratégico, Tático e
Operacional – O Guia completo para sua empresa
garantir os melhores resultados!
Planejamento Operacional

Chegou a hora de partirmos para um “Numbers
Game” onde vamos basicamente transformar este
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional em
números.
E é isso mesmo, simples assim!
Depois que sua empresa definiu seus Objetivos
Estratégicos, os subdividiu em Objetivos Táticos
para cada área da empresa e criou planos de ação
para os Objetivos Operacionais, o próximo passo é
transformar tudo isto em números com ajuda do
Orçamento Empresarial.
O Orçamento Empresarial para SaaS é geralmente
composto pelo:
• Orçamento de Vendas
• Orçamento de Deduções sobre Vendas
(Impostos, Comissões etc.)
• Orçamento de Gastos com Pessoal
• Orçamento de Despesas Operacionais
• Orçamento de Investimentos
• Orçamento Financeiro (Empréstimos ou
Financiamentos que vamos ver a frente)
Orçamento Empresarial

Se você já acompanha o blog do Treasy,
provavelmente já leu aqui uma das frases que mais
repetimos por aqui: “o Orçamento Empresarial é a
tradução do Planejamento Estratégico em
números”.
No Orçamento Empresarial, os planos de marketing
de seus SaaS se tornarão Projeções de Despesas, os
planos de vendas virarão Metas de Receita, os
planos de contratação de funcionários serão
convertidos em Projeções de Gastos com Pessoal, a
compra de computadores e equipamentos serão
Projeções de Investimentos e assim por diante.
Assim, sua empresa possuirá um plano completo de
quanto precisa faturar, quais são os limites de
custos e despesas que precisa respeitar, quais
investimentos precisa realizar e poderá acompanhar
os números ao longo do ano, verificando se está
caminhando para alcançar sua Visão ou se precisa
de algum ajuste na operação. Chamamos isto de
Acompanhamento e Controle Orçamentário (que
vamos ver com mais calma na sequência).
Se você ainda não utiliza o Orçamento Empresarial
(Budget) na gestão de seu SaaS, confira o material
completo (e-book + webinar) que preparamos para
auxiliar nos primeiros passos! Basta clicar nos links
abaixo para fazer o download do e-book ou assistir
ao webinar:

• Webinar: Orçamento Empresarial na prática
• E-book: Guia prático do Orçamento Empresarial
E se você quiser conhecer ainda mais desta prática,
confira um post matador que preparamos e é um
Guia Completo da Gestão Orçamentária com tudo
que você precisa saber em um só lugar!

Com o Orçamento de seus SaaS em mãos para o
próximo ano (ou pelo menos semestre) chegou a
hora de avaliar alternativas. É ai que entram as
Simulações de Cenários.
A Análise e Simulação de Cenários é perfeita na
hora de desenvolver novas estratégias e avaliar os
ganhos e perdas de cada um dos possíveis caminhos
que podem ser tomados.
De forma geral, este tipo de análise auxilia a
explorar os diversos rumos que seu SaaS pode
seguir e então escolher seguir aquele que melhor
condizer com os objetivos (Visão) e que vão gerar os
melhores resultados com o menor esforço.
A Análise de Cenários é crucial na gestão para
SaaS, auxiliando na previsão de situações futuras
mais diversas.
E é de senso comum que empresas que adotam a
Simulação de Cenários em sua gestão reagem
melhor a mudanças, são mais preparadas para
aproveitar oportunidades e criam melhores planos
para solucionar problemas que possam aparecer
durante o percurso.
Simulação de Cenários

Na prática, Simular Cenários é muito simples e
consiste basicamente em partir de um Orçamento
base já existente e criar diversos modelos
derivados deste, onde são alteradas variáveis chave
para o modelo de negócios da empresa e então
avaliado os impactos no Resultados (DRE) e no
Fluxo de Caixa.
Algumas empresas chegam a criar dezenas de
Simulações de Cenários todos os anos, mas você
pode começar com bem menos e mesmo assim já
estará muito a frente da maior parte das empresas
no Brasil (incluindo seus concorrentes).
Nossa sugestão é começar com duas Simulações,
sendo:
• Um Cenário Otimista, onde a ideia central é
prever um ambiente extremamente favorável
para seu SaaS, em que todas as metas de
Faturamento sejam batidas, as Despesas fiquem
abaixo dos limites estabelecidos e assim por
diante...
• E um Cenário Pessimista em que o oposto
acontece, prevendo as piores situações de
Receita, Despesas e Investimentos para seu
SaaS.
Mas não é porque é uma simulação que você vai
“chutar uns valores loucos”. Ao definir um novo
Cenário, você deve utilizar projeções possíveis de
E como se faz isto?

serem realizadas, simulando as situações e
mudanças mais prováveis e sempre lembrando que
o que for definido e homologado, vira a nova meta
ser batida.
Alguns exemplos de Premissas que podem ser
utilizadas para Simular Cenários em seu SaaS:
• Abertura de novos canais de marketing e
vendas (impacto nas Receitas);
• Contratação de novos vendedores (impacto nas
Receitas e nas Despesas);
• Corte ou contratação de pessoal (impacto na
Lucratividade);
• Alteração de Prazos Médios de Pagamento ou
Recebimento (impacto no Fluxo de Caixa).
Este tipo de análise, também pode ser utilizado
para tomar decisões mais simples, como realizar a
aquisição de um novo equipamento ou a
contratação de uma única pessoa. O importante é
que os gestores tenham o hábito construir cenários
futuros e avaliar os ganhos e perdas de cada ação,
antes de tomar sua decisão.
Lembrando que o segredo de um bom
planejamento está em fazer as perguntas corretas!
São inúmeras as Premissas Orçamentárias
(variáveis) que podem ser alteradas causando
impacto nos resultados planejados de seu negócio.
E como se faz isto?

Essas premissas vão variar de acordo com o porte
ou ramo de atuação de seu SaaS, mas é de extrema
importância que você como CEO ou CFO, conheça
quais são as que realmente importam para o seu
negócio, e utilize isto para simular cenários e se
preparar para os mais prováveis, criando planos de
ação para aproveitar oportunidades e minimizar
riscos.
E como se faz isto?

Se você (assim como nós) já tem um pouco mais de
estrada, deve lembrar daquele comercial do Gelol
da década de 90 que dizia “não basta ser pai, tem
que participar”. Na Gestão Orçamentária é bem por
ai: não basta planejar, é preciso acompanhar!
Um dos erros mais comuns (e um dos mais graves)
na Gestão Empresarial é criar um ótimo
Planejamento, seguindo todos os passos anteriores
e depois abandoná-lo em uma “gaveta”.
Em inglês, Planejamento e Orçamento são Planning
and Budgeting. Digo isto, porque em inglês fica mais
claro com “ing” no final das palavras, que indica que
elas estão gerúndio. Ou seja, o Planejamento e
Orçamento devem ser vistos como instrumentos
“vivos” e dinâmicos dentro da organização e usados
desta forma.
Para isto, é essencial termos em mente 3 termos
chave:
• Acompanhamento Sistemático dos Resultados
• Melhoria Continua
• Revisões Orçamentárias
O que acompanhar
Dentro da Gestão Orçamentária, temos as
informações em 3 “tempos”: passado, presente e
futuro, que geralmente nos referimos como
planejado, realizado e histórico.
É em cima destes 3 tempos que vamos construir
nossas análises:
Acompanhamento e Gestão Orçamentária

A primeira delas é a análise Planejado x Histórico
que nos mostra se o que o que planejamos faz
sentido. Com poucas exceções, toda empresa busca
crescer ano a ano. Se ao comparar seu
planejamento com o histórico do ano anterior, você
não obtiver um cenário de crescimento, uma luz
amarela deve acender! Recomendamos aqui uma
análise mais detalhada do seu Planejamento para
entender os motivos da retração.
Também precisamos acompanhar regularmente o
Planejado x Realizado que nos diz se os objetivos e
metas planejados estão sendo alcançados. É normal
que hajam desvios e nem tudo sai como
planejamos, mas se as coisas estiverem fugindo
demais ao esperado, podem ser necessárias ações
mais “enérgicas” para retomar o curso planejado
(ou aproveitar as oportunidades, caso os desvios
sejam positivos).
Por fim, mas não menos importante, temos
também a análise Realizado x Histórico que
semelhante a primeira, compara os resultados
obtidos com os resultados do ano anterior,
mostrando se a empresa está realmente
melhorando seus resultados e crescendo
anualmente.
Acompanhamento e Gestão Orçamentária

Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje!
SaaS em geral possuem muitos números disponível
e precisam ser movidos pela mentalidade “data-
driven”. Ou seja, todas suas decisões devem ser
embasadas em fatos e números. E um dos maiores
ganhos que uma empresa obtém com a
implantação da Gestão Orçamentária é a criação de
um referencial comparativo muito claro e objetivo
para auxiliar na tomada de decisões.
E com os dados, vem de brinde a possibilidade de
adotar a Melhoria Continua como filosofia. Ou seja,
você planeja e depois acompanha os resultados,
identificando o que está saindo como esperado e o
que está desviando e atua para corrigir estes
desvios. Além disto, com os dados orçamentários
sua empresa pode comparar o quanto está
crescendo mês a mês.
PARA REFLEXÃO: você já parou para pensar que se
todo dia seu SaaS conseguir melhorar apenas 1% o
seu resultado, no final de um ano a melhoria
acumulada vai ser de mais de 3.600%? Parece
inalcançável não é? Mas melhorar 1% por dia é
possível, certo? Portanto, adote o PDCA como
ferramenta de melhoria continua da Gestão
Orçamentária de sua empresa e torne isto
realidade!
Revisões Orçamentárias

Planejar e acompanhar é ótimo, mas revisar é
preciso!
Como já falamos antes, planejar é fundamental,
porém, nem sempre o cenário planejado se
concretizará. Isto pode acontecer por diversos
motivos, como:
• Mudanças nas Políticas Públicas;
• Mudanças na Cultura Social;
• Alterações do Macro Cenário Econômico
(Crescimento, Desenvolvimento ou Crise);
• Entrada de novos concorrentes no mercado;
• Alterações nas demandas dos consumidores;
• Ou outras inúmeras outras variáveis não
controláveis.
Quando os cenários previstos não ocorrem por
influencias destas variáveis externas ou mesmo
devido a mudanças na Visão Estratégica da
empresa, a revisão das Metas Orçamentárias é
fundamental.
Damos a isto o nome de Revisões Orçamentárias,
que apesar do nome complicado, são simplesmente
o processo de reavaliação das metas planejadas
para um determinado horizonte de tempo.
Você deve realizar uma Revisão Orçamentária em
seu SaaS assim que notar que os planos atuais já
não fazem mais sentido ou estão defasados.
Revisões Orçamentária

O mais comum entre as empresas brasileiras é
realizar o Orçamento anualmente com revisões
semestrais, mas empresas tão dinâmicas como os
SaaS é preciso pensar em até mesmo revisões
trimestrais de seu Planejamento Orçamentário.
Isso porque as coisas mudam, e precisamos mudar
com elas quando necessário. Ou seja, é preciso
analisar sistematicamente os resultados para
identificar quando pode ser necessária uma Revisão
Orçamentária, mas se o tempo passou e os planos
ainda continuam pertinentes, talvez não seja
necessário alterá-los.
Resumindo: revisar os planos é bom, mas quando
for preciso.
Revisões Orçamentárias

Falamos um pouco acima que SaaS são
extremamente férteis no fornecimento de métricas
e indicadores. Use esses números a seu favor!
Muitas empresas convencionais gastam verdadeiras
fortunas para conseguir um Dashboard de
Indicadores de Desempenho e muitas vezes não
chegam nem perto do que um SaaS tem de bandeja.
Não desperdice essa vantagem natural deste tipo
de modelo de negócios.
E como já abordamos bastante sobre métricas para
SaaS no primeiro capítulo deste e-book, não vamos
nos alongar aqui. Mas ainda assim separamos 4
artigos que complementam o tema para você poder
se aprofundar. Três deles falando de Indicadores de
Desempenho mais amplos como Ticket Médio
Margem de Contribuição e EBITDA e quarto artigo
detalhando indicadores específicos e fundamentais
para empresas SaaS, como CAC, LTV e Churn.
• Indicadores de Desempenho - O Guia definitivo
para sua empresa - Parte 01
• Indicadores de Desempenho - O Guia definitivo
para sua empresa - Parte 02
• 5 Indicadores de Desempenho fundamentais
para gestão obtidos facilmente no DRE de sua
empresa
• Indicadores de Desempenho para Startups - O
que qualquer CEO de uma empresa nascida
para crescer rápido precisa saber!
Indicadores de Desempenho

Vala Afshar, CMO do HuffingtonPost, resume bem o
trabalho de um empreendedor: don’t run out of
money, don’t run out of money and don’t run out
of money.
A gestão do dinheiro de uma startup começa nas
mãos de um CEO e essa é uma realidade até que
seja possível contratar um CFO ou alguém para
incorporar essa função.
Sendo assim, mantenha um olho atento sobre as
finanças de seu empreendimento. Saiba
exatamente quais são seus custos principais e tenha
uma noção de quanto tempo de vida sua empresa
tem, sempre, pois essa métrica nunca é grande o
suficiente para confortos. And DON’T YOU EVER
RUN OUT OF MONEY.
E como vimos lá no primeiro capítulo, o modelo de
negócios SaaS é bastante “ingrato”. A maioria das
empresas SaaS possuem um grande custos de
aquisição de clientes (CAC) e esse custo é realizado
praticamente todo a vista. Já a Receita para SaaS
Finanças e Fluxo de Caixa

acontece em doses homeopáticas, a medida que os
clientes pagam as mensalidades. Dependendo do
Ticket Médio que seu SaaS cobra, pode levar até
mesmo anos para gerar LTV suficiente para
recuperar o custo que aquisição dos clientes.
Portanto é fundamental uma Gestão de Caixa no
estado da arte para não deixar faltar dinheiro para
seu SaaS e muito provavelmente você precisará
buscar investidores externos dispostos a apostar
seu dinheiro para financiar o crescimento e
expansão de sua startup.
Inclusive este é outro fator crítico para um SaaS:
uma gestão eficiente do Cap Table (distribuição dos
percentuais do capital social da empresa). Isto
porque SaaS é um negócio que exige várias rodadas
de investimento até que se crie um
empreendimento de centenas de milhões em renda
recorrente anual (A.R.R.). Portanto, se você perder
30% numa rodada Seed você trabalhará no final por
2 a 3% de tudo aquilo que construiu, dada a diluição
que cada fundo fará com seu capital social.
Desmotivante, né? Cuide bem das ações de sua
empresa.
Para fechar esta parte, algumas dicas rápidas:
• Nunca deixar sua empresa sem dinheiro! Já
falamos, mas não custa repetir.

• Paciência e Controle! Cuidado com os custos e
despesas. Na ânsia de crescer, alguns SaaS acabam
se precipitando e “queimando” capital muito
rápido, de forma errada, em processos e canais que
ainda não foram validados corretamente. Assim,
acabam precisando buscar mais rodadas de
investimentos ou mesmo quebrando a empresa.
• Speed, Speed, Speed! Se o fluxo de caixa para
SaaS não é favorável (o custo de aquisição de
clientes vem antes da receita) foque em atingir o
Break Even Point para balancear a equação.
Lembrando da máxima dos SaaS: “winner takes it
all”!

Costuma-se principalmente atribuir o crescimento
para SaaS às áreas de Marketing e Vendas. E isso
ocorre naturalmente, dado a relação direta delas ao
sucesso do negócio.
Porém, sem um produto de qualidade, fácil de usar
e que retenha os usuários não adianta atrair
público, muito menos vender mais.
Vamos neste capítulo definir conceitos essenciais de
produto e abordar os requisitos ideais para seus
desenvolvedores.
Diferença entre MVP e MSP
Você provavelmente deve ter ouvido falar na sigla
MVP (Minimum Viable Product), ou seja, o produto
minimamente viável. Ele é apenas o suficiente para
Gestão de Produtos
demonstrar o valor inicial do seu serviço, e
normalmente carece de vários aspectos como
design, User Experience, funcionalidades extras,
estabilidade, confiabilidade, etc.
Normalmente você vê os 10 primeiros clientes
aceitando a proposta de valor inicial e comprando
seu MVP. Porém, para chegar aos 100 clientes você
precisará de um MSP (Minimum Sellable Product),
ou produto minimamente vendável.
Esse produto minimamente vendável passou pelas
características que o MVP não tinha: projeto de
design e UX, stress test para determinar bugs e
melhorar estabilidade e confiabilidade, e tem um
roadmap claro de produto, o que nos leva ao
próximo conceito.

Roadmap de Produto
O roadmap de produto é um mapa, uma estratégia
do software, e como a proposta de valor será
traduzida em funcionalidades do seu SaaS. O
horizonte de elaboração de um roadmap de
produto é de médio a longo prazo.
As funcionalidades não são escolhidas e projetadas
ao longo do tempo apenas baseando-se no que
seria importante estar presente na estrutura do
produto, mas sim para diferenciação de mercado e
ganho de market share.
Alguns mitos sobre o roadmap de produto:
• É somente um mapa das próximas features: o
roadmap de produto é muito mais do que
somente funcionalidades colocadas numa linha
do tempo. É uma estratégia de diferenciação da
concorrência, vista sob a ótica de
desenvolvimento. Pensar somente em features
é programar-se para perder o norte estratégico.
• Serve somente para investidores: o roadmap
de produto serve também para investidores
terem uma análise de como a empresa está se
posicionando. Mas a principal função dele é
fornecer um horizonte estratégico para a
empresa frente aos concorrentes, para ser
analisado no dia-a-dia e orientar as decisões de
trabalho;
Gestão de Produtos

• Foco na empresa: o roadmap de produto tem
foco no cliente e nas demandas observadas por
eles. Este documento é elaborado com foco
total no mercado.
Up-selling
Up-selling é a tática de agregar funcionalidades e
recursos disponíveis em planos de maior valor e
conduzir o cliente naturalmente à migração através
do sucesso dele, dentro de seu SaaS.
Isso faz com que o ticket médio por cliente
aumente, melhorando a saúde financeira do seu
SaaS a longo prazo.
Perceba que a segunda parte da nossa definição
envolve algumas premissas:
• Migração natural: qual o caminho natural para
que o cliente percorra dentro do seu SaaS? Ele
não pagará por funcionalidades secundárias,
pelas quais não usará.
• Sucesso do cliente: qual o caminho que um
cliente traça à medida que está tendo sucesso
com sua plataforma? Quais marcos ele precisa
atingir para ver sentido em outra
funcionalidade?
Vamos exemplificar: suponha que sua empresa seja
um SaaS de Marketing Digital. Existem inúmeras
vertentes pelas quais você pode seguir, mas pense
no seguinte caminho lógico: seu cliente começa a
gerar os primeiros leads, e já não consegue mais
lidar com a quantidade de leads de maneira
manual.
Gestão de Produtos

Surge a primeira demanda por uma funcionalidade
de automação de marketing. Após certo tempo, a
quantidade de leads é tão grande que fica mais do
que essencial classificar os leads de acordo com a
Buyer Persona ideal (lembre-se dos passos na
gestão de marketing).
Estruturar seu up-selling envolve ambos: fazer uma
migração natural, através do sucesso do cliente.
Dessa forma ele estará disposto a subir o próximo
degrau e lhe dar mais dinheiro por mais valor
agregado. Antes disso, é perda de tempo!
Gestão de Produtos

Vamos começar do início: antes de tudo, SaaS são
empresas de software e empresas de tecnologia
precisam ter ótimos programadores. Não bons, não
medianos, ÓTIMOS!
Pense principalmente por fases: os primeiros
desenvolvedores serão chave para seu produto.
Segundo especialistas nenhuma startup se recupera
de 10 primeiras contratações ruins. Portanto,
capriche muito nos primeiros desenvolvedores que
você contratar.
Estes profissionais construirão as bases do que será
seu produto daqui a 3 anos. E um produto escalável
passa pelas mãos de ótimos programadores. Ponto!
Ótimos Desenvolvedores

A gestão para SaaS tem inúmeras nuâncias assim
como todo tipo de negócio. O que nos fascina nesse
universo é o conjunto de dificuldades a serem
superadas, como ganhar tração, aumentar o MRR
mantendo churn baixo, aumentar o LTV dos clientes
e mantê-los ativos. Exemplificando assim, parece
impossível, mas diversos SaaS já conseguiram!
Nosso desafio é contribuir para seu sucesso
também com esse guia. Esperamos que tenha
gostado do conteúdo!
Equipes Treasy e Viddheo
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Viddheo
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Controladoria, onde sua empresa pode aplicar de forma fácil
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