1. 1 | S t r o n a
Optymalizacja procesu rejestracji nowych klientów - case study
Optymalizacja istniejących procesów nie musi być trudnym i złożonym procesem. Nie rzadko zdarza
się, że w krótkim czasie dla wybranego procesu można wprowadzić zmiany, które w dużym stopniu
pozwolą na poprawę relacji z klientami, atmosfery w pracy czy redukcji kosztów. Przeprowadzenie
takich mini-projektów optymalizacyjnych w szeregu obszarów i procesów, a następnie uzyskany
dzięki nim efekt synergii w postaci zwiększenia efektywności i wydajności może stanowić dodatkowy
„powiew świeżego powietrza” oraz źródło energii dla całej organizacji.
W niniejszym artykule przedstawimy, w jaki sposób dokonano analizy i poprawy procesu rejestracji
nowych klientów w przedsiębiorstwie, w którym jednym z głównych celów strategicznych był wzrost
sprzedaży poprzez zwiększanie bazy aktywnie obsługiwanych klientów. Przedsiębiorstwo jest firmą
międzynarodowym koncernem będącym liderem w swojej branży. W Polsce prowadzi jedynie
działalność handlową skierowaną nie do finalnych odbiorców a do mocno rozproszonych
i zróżnicowanych dystrybutorów. Wybrany przez firmę segment klientów, który chciała obsługiwać
stanowił grupę klientów-przedsiębiorstw o największym potencjale i sile nabywczej. W związku z tym
była to grupa klientów o mocno sprecyzowanych oczekiwaniach nie tylko w zakresie oferty
handlowej, ale również jakości obsługi, elastyczności dostawcy a także szybkości reakcji. W trakcie
pierwszych wizyt, które miały na celu pozyskanie nowego klienta obiecywano realizację zamówień
w trakcie 1-2 dni od złożenia.
1. Identyfikacja i rozpoznanie problemu
Potrzeba dokonania zmian w istniejącym procesie wyłoniła się w trakcie jednego ze spotkań
menedżerów odpowiedzialnych za wdrażania projektów strategicznych z kierownikiem oraz team
leaderami odpowiedzialnymi za nadzór bieżącej pracy pracowników Działu Obsługi Klienta. W trakcie
omawiania określonych wcześniej celów i stopnia ich realizacji, ci ostatni wspomnieli o tym, że
znaczącą ilość czasu ich pracownicy poświęcają na kontakty z przedstawicielami handlowymi oraz ich
zirytowanymi nowymi klientami. Głównym problemem jest to, że ich zamówienia nie zostały
zrealizowane ze względu na przedłużający się proces rejestracji. Menedżerowie odpowiedzialni za
wdrażanie strategii nie kryli zaskoczenia, gdyż informacja o tym nigdy wcześniej do nich nie trafiła.
Okazało się przy tym, że takie sytuacje mają stale miejsce już od dłuższego czasu i bardzo negatywnie
wpływają na dalsze relacje handlowe, w tym szczególnie na wielkość, częstotliwość i przekrojowość
zamówień.
Bezzwłocznie podjęta została decyzja o przeanalizowaniu sytuacji, całego procesu rejestracji nowych
klientów a następnie zidentyfikowaniu potencjalnych rozwiązań, które pozwolą na skrócenie czasu
przetwarzania dokumentów, wprowadzania danych do systemów i uzyskania niezbędnych akceptacji.
Do dalszych prac dedykowano pracownika Działu Customer Service, który znał dobrze proces, oraz
Project Managera zaangażowanego wcześniej w projektowanie i wdrożenie procesów w Customer
Service. Zlecono im, aby jak najszybciej przygotowali analizę stanu obecnego „as is”, zestaw
rekomendacji zmian oraz projekt procesu docelowego „to be” wraz z dokładną i klarowną
prezentacją oraz kalkulacją oczekiwanych efektów.

2. 2 | S t r o n a
2. Analiza procesu ‘as is’ i identyfikacja kluczowych nieefektywności
W dotychczasowej praktyce optymalizację procesów rozpoczynano od naszkicowania mapy
wybranego procesu oraz przygotowania towarzyszącego jej opisu szczegółowo przedstawiającego
poszczególne kroki. Tutaj zespół roboczy nie miał aż tak wiele czasu i zdecydował się na
przygotowanie tylko takich materiałów, które pozwolą na podjęcie lepszych decyzji lub zrozumienie
proponowanych rozwiązań.
Proces rejestracji nowego klienta „as is” przedstawiono w zwięzły sposób przy wykorzystaniu
następujących wymiarów: krok procesu, dokumenty, wspierające narzędzia IT, czasochłonność kroku,
ogólna ocena wydajności. Jeszcze tego samego dnia uzyskano poniższe zestawienie:
Lp. Krok procesu Dokumenty Wsparcie IT Czasochłonność Ocena
1 Zgłoszenie nowego klienta
przez przedstawiciela
▪Wniosek o założenie
nowego klienta
▪Dokumenty
rejestrowe
▪System CRM
▪Excel
1 dzień Do poprawy
2 Weryfikacja, kompletowanie i
uzupełnianie otrzymanych
dokumentów i wniosków
▪jw
▪Wniosek o limit
kredytowy
▪Excel 1 dzień Do poprawy
3 Przypisanie klientowi nr IBAN
(rach. bankowy)
▪Formularz nowego
klienta
▪Excel 0,5 dnia Do poprawy
4 Akceptacja dokumentów
klienta przez upoważnionego
menedżera w Dziale
Handlowym
▪Wniosek o założenie
klienta
▪Formularz nowego
klienta
▪Wniosek o limit
kredytowy
▪Wydruk Excel 0,5 dnia Do poprawy
5 Akceptacja dokumentów
klienta przez menedżera w
Dziale Finansów
▪Formularz nowego
klienta
▪Wniosek o limit
kredytowy
▪Wydruk Excel 3 dni Do poprawy
6 Rejestracja danych klienta w
systemie FK
▪Formularz nowego
klienta
▪System FK
▪Excel
0,5 dnia Do poprawy
7 Import danych do systemu
CRM
▪Formularz nowego
klienta
▪System CRM
▪Excel
1 godzina OK
8 Rejestracja klienta u
dostawcy usług logistycznych
▪Formularz nowego
klienta
▪Excel 1 dzień OK
9 Potwierdzenie poprawności
danych i aktywacja klienta
▪Formularz nowego
klienta
▪System CRM
▪System FK
1 godzina OK
10 Przetworzenie zamówienia i
dostawa towaru do klienta
▪Zamówienie
▪Faktura
▪Dokumenty dostawy
▪System FK 2 dni OK
11 RAZEM ~ 10 dni
Tabela 1. Proces rejestracji nowego klienta ‘as is’

3. 3 | S t r o n a
Na podstawie przeprowadzonej wstępnej analizy szybko zorientowano się, że na proces składa się
zbyt wiele czynności, a do tego większość z nich zajmuje zbyt dużo czasu – szczególnie w tych
miejscach, gdzie nie ma bezpośredniego kontaktu z klientami firmy i gdzie nie ma wyraźnie
zdefiniowanych celów sprzedażowych. W tej sytuacji należało zmienić przebieg procesu,
obowiązujące dokumenty, procedury a przede wszystkim ograniczyć nadmierne i zbiurokratyzowane
kontrole wewnętrzne, które jak okazało się po dalszej analizie kosztowały organizację więcej, aniżeli
potencjalne ryzyko finansowe, które pokrywały.
3. Zaprojektowanie rozwiązań adresujących poszczególne nieefektywności - metody,
narzędzia i organizacja pracy
Analiza efektywności i wydajności poszczególnych kroków całego procesu z ukierunkowaniem na
skrócenie czasu operacji, stworzyła podstawę do zidentyfikowania i zaproponowania szeregu
usprawnień. Zostały one omówione z pracownikami, którzy zaangażowani byli bezpośrednio w
proces w celu zweryfikowania ich potencjalnej skuteczności oraz fizycznej wykonalności. Takie
spotkania i rozmowy pozwoliły na jeszcze głębsze zrozumienie procesu, a także wypracowanie
rozwiązań, które miały dużą realną szansę na efektywne wdrożenie.
Podczas pracy nad usprawnieniami dużą uwagę poświęcono na określenie, w jaki sposób i w jakim
czasie można je wdrożyć. Wymagało to przedyskutowania rozwiązań z pracownikami z różnych
działów, których wsparcie było niezbędne do efektywnego wprowadzenia zmian. Wśród nich
wyróżnić trzeba Dział IT, Dział Finansów oraz Kontroler Wewnętrzny. Dzięki temu zespół powołany do
optymalizacji procesu, był w stanie przygotować propozycje, które miały poparcie wśród
pracowników, co dodatkowo wzmagało przekonanie o słuszności przyjętych kierunków działania.
Zostały one zebrane w tabeli poniżej.
Lp. Krok procesu Rekomendowane usprawnienie Czas wdrożenia
1 Zgłoszenie nowego klienta
przez przedstawiciela
▪Likwidacja dokumentu Excel „Wniosek o założenie nowego
klienta”
▪Przedstawiciel uzupełnia jedynie „Kartę adresu” w systemie
CRM
▪1 tydzień
2 Weryfikacja, kompletowanie i
uzupełnianie otrzymanych
dokumentów i wniosków
▪Dokumenty klienta wysyłane są poprzez CRM – jako załącznik
PDF do „Karty adresu”
▪Dokumenty rejestrowe nie są drukowane, tylko CRM
▪Do uzgodnienia
(2-3 tygodnie)
3 Przypisanie klientowi nr IBAN
(rach. bankowy)
▪IBAN ustalany przez Przedstawiciela przy użyciu narzędzia na
dedykowanej stronie payment providera.
▪Wprowadzenie miesięcznej kontroli detekcyjnej poprawności
IBAN (raport z systemu FK) przez Internal Controllera
▪1 tydzień
4 Akceptacja dokumentów
klienta przez upoważnionego
menedżera w Dziale
Handlowym
▪Klienci z wnioskowanym limitem kredytowym:
 poniżej 10kPLN – akceptacja Managera Customer Service
 równe i powyżej 10kPLN – akceptacja Dyrektora Działu
Handlowego
▪Do uzgodnienia
(ok. 1 tydzień)
5 Akceptacja dokumentów
klienta przez menedżera w
Dziale Finansów
▪Klienci z wnioskowanym limitem kredytowym:
 poniżej 10kPLN – akceptacja niewymagalna
 równe i powyżej 10kPLN – akceptacja CFO lub innej
dedykowanej do tego celu osoby
▪do uzgodnienia
6 Rejestracja danych klienta w
systemie FK
▪Przygotowanie zbiorczej formatki dla płatnika (20 miejsc
dostawy) do importu w systemie FK
▪1 tydzień

4. 4 | S t r o n a
▪Dedykowanie dodatkowej osoby do zakładania klientów w
systemie FK
Tabela 2. Rekomendowane usprawnienia do procesu rejestracji nowych klientów
Jak widać z powyższej tabeli, rozwiązania były poszukiwane w kontekście poszczególnych kroków
procesu. Obejmowały one zarówno usprawnienia w zakresie:
 zmiany procedur działania – tak aby odejść od nadmiernej biurokracji, a skupić się na
uzyskiwanych efektach,
 ilości i szczegółowości kontroli wewnętrznych – zauważono bowiem, że nie dla wszystkich
zdefiniowanych i wdrożonych kontroli relacja korzyści ze zredukowania ryzyka do kosztu
kontroli jest większa niż 1.
 stosowanych narzędzi informatycznych wspierających proces – wyeliminowanie czynności
manualnych i wprowadzenie prostych rozwiązań automatyzujących pracę.
 wprowadzenia równoległej realizacji niektórych zadań, a także
 dodatkowego wsparcia osób z Biura Obsługi Klientów, które – jak się okazało w trakcie prac -
mogły wygospodarować czas w trakcie dnia na dodatkowe zadania, np. związane z
rejestracją rekordów klientów w systemie FK. To ostatnie wymagało jedynie dodatkowego
przeszkolenia oraz udzielenia odpowiednich praw dostępu do systemu FK.
4. Porównanie procesów ‘as is’ oraz ‘to be’.
Przed spotkaniem z Członkami Zarządu pozostało do przeprowadzenia jeszcze jedno zadanie.
Należało przygotować estymację, o ile zostanie skrócony czas rejestracji nowych klientów po
wprowadzeniu proponowanych zmian.
Wymagało to znów zasymulowania przebiegu procesu i przedyskutowania go w gronie osób
zaangażowanych w jego realizację, a także przyjęcia pewnych założeń. W trakcie dyskusji nie
próbowano określić precyzyjnie, jak dużo czasu będzie potrzebne na każdym kroku procesu, ale
skoncentrowano się na określeniu przedziałów czasowych, które powinny pokryć zdecydowaną
większość przypadków. Na tej podstawie ustalono dalej, jakie jest przewidywana średnia dla każdego
kroku. Wyniki prac zostały zebrane w tabeli 3 poniżej.
Zestawienie powyżej pokazuje jednoznacznie, że czas rejestracji nowego klienta można skrócić do
zaledwie 2-3 dni z początkowych 7-8 dni. Dzięki temu dostawa do nowego klienta mogła być
zrealizowana w znacznie krótszym czasie – przy sprzyjających warunkach wydawało się być całkiem
możliwe, żeby klient zdobyty w poniedziałek rano otrzymał towar w środę popołudniu. Wcześniej
było to nie do pomyślenia i klient mógł dostać towar praktycznie dopiero po około 2 tygodniach
roboczych. Z tej perspektywy potencjalny konflikt z odbiorcą, u którego cały towar rotował w ciągu
6 tygodni, był tylko kwestią czasu i z pewnością nie rokował dobrze na przyszłość relacji handlowych.
Przed zatwierdzeniem zmian konieczne było spotkanie i ich uzgodnienie z Dyrektorami
poszczególnych działów: Dyrektor Handlowy, Dyrektor Finansowy oraz Dyrektor IT. Przedstawienie
obecnej sytuacji i jej wpływu na relacje handlowe, dalej proponowanych usprawnień w podany
powyżej sposób pozwoliło na uzyskanie zgody podczas jednego godzinnego spotkania. Było to o tyle

5. 5 | S t r o n a
niezwykłe, że wcześniej każda decyzja wymagała szeregu kilkugodzinnych spotkań, bliżej
nieokreślonych analiz i zawsze pojawiało się uczucie, że wciąż brakuje kompleksowego spojrzenia
i pewności, jaki będzie końcowy rezultat. Wszystko to przeciągało proces decyzyjny w nieskończoność
i skutecznie wzmagało frustrację, a potem już tylko rezygnację i milczącą akceptację pracowników
operacyjnych.
Lp. Krok procesu Potrzebny czas –
proces „as is”
Potrzebny czas –
proces „to be”
1 Zgłoszenie nowego klienta przez
przedstawiciela
1 dzień 0,5 dnia
2 Weryfikacja, kompletowanie i uzupełnianie
otrzymanych dokumentów i wniosków
1 dzień 0,5 dnia
3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy) 0,5 dnia 0,5 godziny
4 Akceptacja dokumentów klienta przez
upoważnionego menedżera w Dziale
Handlowym
0,5 dnia 1 godzina
5 Akceptacja dokumentów klienta przez
menedżera w Dziale Finansów
3 dni 1 dzień (tylko dla dużych
klientów)
6 Rejestracja danych klienta w systemie FK 0,5 dnia 0,5 godziny
7 Import danych do systemu CRM 1 godzina 0,5 godziny
8 Rejestracja klienta u dostawcy usług
logistycznych
1 dzień 1 dzień (równolegle z innymi
krokami)
9 Potwierdzenie poprawności danych i aktywacja
klienta
1 godzina 1 godzina
10 Przetworzenie zamówienia i dostawa towaru
do klienta
1-2 dni 1-2 dni
11 RAZEM Średnio ok. 9-10 dni Średnio ok. 3-5 dni
Tabela 3. Porównanie procesów rejestracji nowego klienta „as is” oraz „to be”
5. Przeprowadzenie testów i wdrożenie w organizacji
Po otrzymaniu zgody na natychmiastowe wdrożenie przystąpiono do przygotowania dedykowanych
rozwiązań. Następnym krokiem były już wewnętrzne testy i pilotażowe wdrożenie z dwoma
wybranymi przedstawicielami. Praktycznie nie było dostrzeżono problemów z wprowadzeniem
zmian, gdyż pracownicy Działu Obsługi Klienta mogli zrealizować w praktyce swoje własne pomysły i
rekomendacje. W ocenie menedżerów było to jednym z głównych czynników, które wręcz sprawiały
dużą satysfakcję z pracy dla wszystkich, którzy byli w ten projekt zaangażowani. Dla niektórych
pracowników Działu Obsługi Klientów była to również bardzo dobra okazja, aby zając się innymi nie
rutynowymi zadaniami, a także wykazać umiejętności, których dotychczas nie mieli okazji pokazać.
Dzięki temu „wyłowiono talent”, jedną z pracownic Działu Obsługi Klienta, która w ramach
wewnętrznego awansu została przeniesiona jako analityk do Działu Business Development.
Pełne wdrożenie usprawnień wymagało przeprowadzenia jeszcze poniższych kroków:
 Zmiana i akceptacja wewnętrznych procedur
 Przygotowania instrukcji i przeszkolenia pracowników
 Wprowadzenia odpowiednich zmian w systemach IT

6. 6 | S t r o n a
Na końcu ustalono jeszcze tylko dzień Go-Live, od kiedy wszystkie nowe zgłoszenia nowych klientów
były przetwarzane już w ramach nowego procesu.
6. Rezultaty wdrożonych usprawnień
Uzyskane efekty z tak relatywnie małego projektu usprawnień procesów były bardzo zauważalne
i wpłynęły widocznie na szereg mierników określających satysfakcję klientów oraz sprawność
wewnętrznych procesów, które ją determinują:
 czas rejestracji nowych klientów – wcześniej klienci dzwonili zniecierpliwieni po około
jednym tygodniu, aby dowiedzieć się, co się dzieje z ich zamówieniem. Zniknął zatem efekt
pierwszego złego wrażenia, który występował zawsze przy realizacji pierwszego zamówienia.
 czas realizacji zamówień – klienci na ogół bez większego problemu akceptowali termin 4-5
dni na realizację pierwszego zamówienia. Przedstawiciele nie mieli obaw, aby informować o
tym szczerze podczas pierwszych wizyt. Koncentrowali się przy tym na korzyściach
wynikających ze współpracy dla obu stron.
 liczba i % istotnych reklamacji – do tej pory zdarzało się, że klienci rezygnowali z dużych
pierwszych zamówień, gdy termin ich realizacji przedłużał się. Wynikało to nie tylko z
konieczności uzupełnienia zapasów, ale również z tego, że w międzyczasie mogli otrzymać
inną propozycję produktów konkurencyjnych na atrakcyjniejszych warunkach handlowych.
Było to źródłem wielu nieporozumień i frustracji przedstawicieli oraz pracowników Działu
Obsługi Klientów.
 satysfakcja klientów - znacząco spadła liczba nieprzyjemnych telefonów od
niezadowolonych klientów. Było to tym bardziej istotne, że w tym okresie firma
koncentrowała się głównie na pozyskiwaniu nowych klientów. Pracownicy Działu Obsługi
Klienta jak również sami przedstawiciele przyznawali, że ich relacje z klientami stały się
znacznie cieplejsze i nie musiały zaczynać się od odbudowywania zaufania straconego na
samym początku współpracy.
 wpływ na relacje między pracownikami Działu Obsługi Klientów oraz przedstawicielami
terenowymi – z dużym zadowoleniem zauważono również, że relacje wewnątrz zespołu
również uległy dużej odmianie. Dzięki temu wzrosła motywacja i zadowolenie ze wspólnej
pracy.

7. 7 | S t r o n a
7. Podsumowanie
Celem powyższego case study było pokazanie, że proces optymalizacji nie zawsze musi być projektem
zakrojonym na szeroka skalę, który wymaga zaangażowania znacznych zasobów i kompetencji,
których w przedsiębiorstwie często brakuje. Znacznie łatwiej i szybciej wprowadza się zmiany taktyką
„małych kroków” przy zaangażowaniu pracowników, którzy na co dzień borykają się z
nieefektywnościami danego procesu. Można sobie wyobrazić, że takie stopniowe przeanalizowanie i
usprawnienie szeregu innych procesów w organizacji mogłoby diametralnie zmienić funkcjonowanie
całej organizacji.
Krystian Barłożewski
Senior Manager MDDP Business Consulting