O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Optymalizacja procesów biznesowych - przykład

  • Entre para ver os comentários

Optymalizacja procesów biznesowych - przykład

  1. 1. 1 | S t r o n a Optymalizacja procesu rejestracji nowych klientów - case study Optymalizacja istniejących procesów nie musi być trudnym i złożonym procesem. Nie rzadko zdarza się, że w krótkim czasie dla wybranego procesu można wprowadzić zmiany, które w dużym stopniu pozwolą na poprawę relacji z klientami, atmosfery w pracy czy redukcji kosztów. Przeprowadzenie takich mini-projektów optymalizacyjnych w szeregu obszarów i procesów, a następnie uzyskany dzięki nim efekt synergii w postaci zwiększenia efektywności i wydajności może stanowić dodatkowy „powiew świeżego powietrza” oraz źródło energii dla całej organizacji. W niniejszym artykule przedstawimy, w jaki sposób dokonano analizy i poprawy procesu rejestracji nowych klientów w przedsiębiorstwie, w którym jednym z głównych celów strategicznych był wzrost sprzedaży poprzez zwiększanie bazy aktywnie obsługiwanych klientów. Przedsiębiorstwo jest firmą międzynarodowym koncernem będącym liderem w swojej branży. W Polsce prowadzi jedynie działalność handlową skierowaną nie do finalnych odbiorców a do mocno rozproszonych i zróżnicowanych dystrybutorów. Wybrany przez firmę segment klientów, który chciała obsługiwać stanowił grupę klientów-przedsiębiorstw o największym potencjale i sile nabywczej. W związku z tym była to grupa klientów o mocno sprecyzowanych oczekiwaniach nie tylko w zakresie oferty handlowej, ale również jakości obsługi, elastyczności dostawcy a także szybkości reakcji. W trakcie pierwszych wizyt, które miały na celu pozyskanie nowego klienta obiecywano realizację zamówień w trakcie 1-2 dni od złożenia. 1. Identyfikacja i rozpoznanie problemu Potrzeba dokonania zmian w istniejącym procesie wyłoniła się w trakcie jednego ze spotkań menedżerów odpowiedzialnych za wdrażania projektów strategicznych z kierownikiem oraz team leaderami odpowiedzialnymi za nadzór bieżącej pracy pracowników Działu Obsługi Klienta. W trakcie omawiania określonych wcześniej celów i stopnia ich realizacji, ci ostatni wspomnieli o tym, że znaczącą ilość czasu ich pracownicy poświęcają na kontakty z przedstawicielami handlowymi oraz ich zirytowanymi nowymi klientami. Głównym problemem jest to, że ich zamówienia nie zostały zrealizowane ze względu na przedłużający się proces rejestracji. Menedżerowie odpowiedzialni za wdrażanie strategii nie kryli zaskoczenia, gdyż informacja o tym nigdy wcześniej do nich nie trafiła. Okazało się przy tym, że takie sytuacje mają stale miejsce już od dłuższego czasu i bardzo negatywnie wpływają na dalsze relacje handlowe, w tym szczególnie na wielkość, częstotliwość i przekrojowość zamówień. Bezzwłocznie podjęta została decyzja o przeanalizowaniu sytuacji, całego procesu rejestracji nowych klientów a następnie zidentyfikowaniu potencjalnych rozwiązań, które pozwolą na skrócenie czasu przetwarzania dokumentów, wprowadzania danych do systemów i uzyskania niezbędnych akceptacji. Do dalszych prac dedykowano pracownika Działu Customer Service, który znał dobrze proces, oraz Project Managera zaangażowanego wcześniej w projektowanie i wdrożenie procesów w Customer Service. Zlecono im, aby jak najszybciej przygotowali analizę stanu obecnego „as is”, zestaw rekomendacji zmian oraz projekt procesu docelowego „to be” wraz z dokładną i klarowną prezentacją oraz kalkulacją oczekiwanych efektów.
  2. 2. 2 | S t r o n a 2. Analiza procesu ‘as is’ i identyfikacja kluczowych nieefektywności W dotychczasowej praktyce optymalizację procesów rozpoczynano od naszkicowania mapy wybranego procesu oraz przygotowania towarzyszącego jej opisu szczegółowo przedstawiającego poszczególne kroki. Tutaj zespół roboczy nie miał aż tak wiele czasu i zdecydował się na przygotowanie tylko takich materiałów, które pozwolą na podjęcie lepszych decyzji lub zrozumienie proponowanych rozwiązań. Proces rejestracji nowego klienta „as is” przedstawiono w zwięzły sposób przy wykorzystaniu następujących wymiarów: krok procesu, dokumenty, wspierające narzędzia IT, czasochłonność kroku, ogólna ocena wydajności. Jeszcze tego samego dnia uzyskano poniższe zestawienie: Lp. Krok procesu Dokumenty Wsparcie IT Czasochłonność Ocena 1 Zgłoszenie nowego klienta przez przedstawiciela ▪Wniosek o założenie nowego klienta ▪Dokumenty rejestrowe ▪System CRM ▪Excel 1 dzień Do poprawy 2 Weryfikacja, kompletowanie i uzupełnianie otrzymanych dokumentów i wniosków ▪jw ▪Wniosek o limit kredytowy ▪Excel 1 dzień Do poprawy 3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy) ▪Formularz nowego klienta ▪Excel 0,5 dnia Do poprawy 4 Akceptacja dokumentów klienta przez upoważnionego menedżera w Dziale Handlowym ▪Wniosek o założenie klienta ▪Formularz nowego klienta ▪Wniosek o limit kredytowy ▪Wydruk Excel 0,5 dnia Do poprawy 5 Akceptacja dokumentów klienta przez menedżera w Dziale Finansów ▪Formularz nowego klienta ▪Wniosek o limit kredytowy ▪Wydruk Excel 3 dni Do poprawy 6 Rejestracja danych klienta w systemie FK ▪Formularz nowego klienta ▪System FK ▪Excel 0,5 dnia Do poprawy 7 Import danych do systemu CRM ▪Formularz nowego klienta ▪System CRM ▪Excel 1 godzina OK 8 Rejestracja klienta u dostawcy usług logistycznych ▪Formularz nowego klienta ▪Excel 1 dzień OK 9 Potwierdzenie poprawności danych i aktywacja klienta ▪Formularz nowego klienta ▪System CRM ▪System FK 1 godzina OK 10 Przetworzenie zamówienia i dostawa towaru do klienta ▪Zamówienie ▪Faktura ▪Dokumenty dostawy ▪System FK 2 dni OK 11 RAZEM ~ 10 dni Tabela 1. Proces rejestracji nowego klienta ‘as is’
  3. 3. 3 | S t r o n a Na podstawie przeprowadzonej wstępnej analizy szybko zorientowano się, że na proces składa się zbyt wiele czynności, a do tego większość z nich zajmuje zbyt dużo czasu – szczególnie w tych miejscach, gdzie nie ma bezpośredniego kontaktu z klientami firmy i gdzie nie ma wyraźnie zdefiniowanych celów sprzedażowych. W tej sytuacji należało zmienić przebieg procesu, obowiązujące dokumenty, procedury a przede wszystkim ograniczyć nadmierne i zbiurokratyzowane kontrole wewnętrzne, które jak okazało się po dalszej analizie kosztowały organizację więcej, aniżeli potencjalne ryzyko finansowe, które pokrywały. 3. Zaprojektowanie rozwiązań adresujących poszczególne nieefektywności - metody, narzędzia i organizacja pracy Analiza efektywności i wydajności poszczególnych kroków całego procesu z ukierunkowaniem na skrócenie czasu operacji, stworzyła podstawę do zidentyfikowania i zaproponowania szeregu usprawnień. Zostały one omówione z pracownikami, którzy zaangażowani byli bezpośrednio w proces w celu zweryfikowania ich potencjalnej skuteczności oraz fizycznej wykonalności. Takie spotkania i rozmowy pozwoliły na jeszcze głębsze zrozumienie procesu, a także wypracowanie rozwiązań, które miały dużą realną szansę na efektywne wdrożenie. Podczas pracy nad usprawnieniami dużą uwagę poświęcono na określenie, w jaki sposób i w jakim czasie można je wdrożyć. Wymagało to przedyskutowania rozwiązań z pracownikami z różnych działów, których wsparcie było niezbędne do efektywnego wprowadzenia zmian. Wśród nich wyróżnić trzeba Dział IT, Dział Finansów oraz Kontroler Wewnętrzny. Dzięki temu zespół powołany do optymalizacji procesu, był w stanie przygotować propozycje, które miały poparcie wśród pracowników, co dodatkowo wzmagało przekonanie o słuszności przyjętych kierunków działania. Zostały one zebrane w tabeli poniżej. Lp. Krok procesu Rekomendowane usprawnienie Czas wdrożenia 1 Zgłoszenie nowego klienta przez przedstawiciela ▪Likwidacja dokumentu Excel „Wniosek o założenie nowego klienta” ▪Przedstawiciel uzupełnia jedynie „Kartę adresu” w systemie CRM ▪1 tydzień 2 Weryfikacja, kompletowanie i uzupełnianie otrzymanych dokumentów i wniosków ▪Dokumenty klienta wysyłane są poprzez CRM – jako załącznik PDF do „Karty adresu” ▪Dokumenty rejestrowe nie są drukowane, tylko CRM ▪Do uzgodnienia (2-3 tygodnie) 3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy) ▪IBAN ustalany przez Przedstawiciela przy użyciu narzędzia na dedykowanej stronie payment providera. ▪Wprowadzenie miesięcznej kontroli detekcyjnej poprawności IBAN (raport z systemu FK) przez Internal Controllera ▪1 tydzień 4 Akceptacja dokumentów klienta przez upoważnionego menedżera w Dziale Handlowym ▪Klienci z wnioskowanym limitem kredytowym:  poniżej 10kPLN – akceptacja Managera Customer Service  równe i powyżej 10kPLN – akceptacja Dyrektora Działu Handlowego ▪Do uzgodnienia (ok. 1 tydzień) 5 Akceptacja dokumentów klienta przez menedżera w Dziale Finansów ▪Klienci z wnioskowanym limitem kredytowym:  poniżej 10kPLN – akceptacja niewymagalna  równe i powyżej 10kPLN – akceptacja CFO lub innej dedykowanej do tego celu osoby ▪do uzgodnienia 6 Rejestracja danych klienta w systemie FK ▪Przygotowanie zbiorczej formatki dla płatnika (20 miejsc dostawy) do importu w systemie FK ▪1 tydzień
  4. 4. 4 | S t r o n a ▪Dedykowanie dodatkowej osoby do zakładania klientów w systemie FK Tabela 2. Rekomendowane usprawnienia do procesu rejestracji nowych klientów Jak widać z powyższej tabeli, rozwiązania były poszukiwane w kontekście poszczególnych kroków procesu. Obejmowały one zarówno usprawnienia w zakresie:  zmiany procedur działania – tak aby odejść od nadmiernej biurokracji, a skupić się na uzyskiwanych efektach,  ilości i szczegółowości kontroli wewnętrznych – zauważono bowiem, że nie dla wszystkich zdefiniowanych i wdrożonych kontroli relacja korzyści ze zredukowania ryzyka do kosztu kontroli jest większa niż 1.  stosowanych narzędzi informatycznych wspierających proces – wyeliminowanie czynności manualnych i wprowadzenie prostych rozwiązań automatyzujących pracę.  wprowadzenia równoległej realizacji niektórych zadań, a także  dodatkowego wsparcia osób z Biura Obsługi Klientów, które – jak się okazało w trakcie prac - mogły wygospodarować czas w trakcie dnia na dodatkowe zadania, np. związane z rejestracją rekordów klientów w systemie FK. To ostatnie wymagało jedynie dodatkowego przeszkolenia oraz udzielenia odpowiednich praw dostępu do systemu FK. 4. Porównanie procesów ‘as is’ oraz ‘to be’. Przed spotkaniem z Członkami Zarządu pozostało do przeprowadzenia jeszcze jedno zadanie. Należało przygotować estymację, o ile zostanie skrócony czas rejestracji nowych klientów po wprowadzeniu proponowanych zmian. Wymagało to znów zasymulowania przebiegu procesu i przedyskutowania go w gronie osób zaangażowanych w jego realizację, a także przyjęcia pewnych założeń. W trakcie dyskusji nie próbowano określić precyzyjnie, jak dużo czasu będzie potrzebne na każdym kroku procesu, ale skoncentrowano się na określeniu przedziałów czasowych, które powinny pokryć zdecydowaną większość przypadków. Na tej podstawie ustalono dalej, jakie jest przewidywana średnia dla każdego kroku. Wyniki prac zostały zebrane w tabeli 3 poniżej. Zestawienie powyżej pokazuje jednoznacznie, że czas rejestracji nowego klienta można skrócić do zaledwie 2-3 dni z początkowych 7-8 dni. Dzięki temu dostawa do nowego klienta mogła być zrealizowana w znacznie krótszym czasie – przy sprzyjających warunkach wydawało się być całkiem możliwe, żeby klient zdobyty w poniedziałek rano otrzymał towar w środę popołudniu. Wcześniej było to nie do pomyślenia i klient mógł dostać towar praktycznie dopiero po około 2 tygodniach roboczych. Z tej perspektywy potencjalny konflikt z odbiorcą, u którego cały towar rotował w ciągu 6 tygodni, był tylko kwestią czasu i z pewnością nie rokował dobrze na przyszłość relacji handlowych. Przed zatwierdzeniem zmian konieczne było spotkanie i ich uzgodnienie z Dyrektorami poszczególnych działów: Dyrektor Handlowy, Dyrektor Finansowy oraz Dyrektor IT. Przedstawienie obecnej sytuacji i jej wpływu na relacje handlowe, dalej proponowanych usprawnień w podany powyżej sposób pozwoliło na uzyskanie zgody podczas jednego godzinnego spotkania. Było to o tyle
  5. 5. 5 | S t r o n a niezwykłe, że wcześniej każda decyzja wymagała szeregu kilkugodzinnych spotkań, bliżej nieokreślonych analiz i zawsze pojawiało się uczucie, że wciąż brakuje kompleksowego spojrzenia i pewności, jaki będzie końcowy rezultat. Wszystko to przeciągało proces decyzyjny w nieskończoność i skutecznie wzmagało frustrację, a potem już tylko rezygnację i milczącą akceptację pracowników operacyjnych. Lp. Krok procesu Potrzebny czas – proces „as is” Potrzebny czas – proces „to be” 1 Zgłoszenie nowego klienta przez przedstawiciela 1 dzień 0,5 dnia 2 Weryfikacja, kompletowanie i uzupełnianie otrzymanych dokumentów i wniosków 1 dzień 0,5 dnia 3 Przypisanie klientowi nr IBAN (rach. bankowy) 0,5 dnia 0,5 godziny 4 Akceptacja dokumentów klienta przez upoważnionego menedżera w Dziale Handlowym 0,5 dnia 1 godzina 5 Akceptacja dokumentów klienta przez menedżera w Dziale Finansów 3 dni 1 dzień (tylko dla dużych klientów) 6 Rejestracja danych klienta w systemie FK 0,5 dnia 0,5 godziny 7 Import danych do systemu CRM 1 godzina 0,5 godziny 8 Rejestracja klienta u dostawcy usług logistycznych 1 dzień 1 dzień (równolegle z innymi krokami) 9 Potwierdzenie poprawności danych i aktywacja klienta 1 godzina 1 godzina 10 Przetworzenie zamówienia i dostawa towaru do klienta 1-2 dni 1-2 dni 11 RAZEM Średnio ok. 9-10 dni Średnio ok. 3-5 dni Tabela 3. Porównanie procesów rejestracji nowego klienta „as is” oraz „to be” 5. Przeprowadzenie testów i wdrożenie w organizacji Po otrzymaniu zgody na natychmiastowe wdrożenie przystąpiono do przygotowania dedykowanych rozwiązań. Następnym krokiem były już wewnętrzne testy i pilotażowe wdrożenie z dwoma wybranymi przedstawicielami. Praktycznie nie było dostrzeżono problemów z wprowadzeniem zmian, gdyż pracownicy Działu Obsługi Klienta mogli zrealizować w praktyce swoje własne pomysły i rekomendacje. W ocenie menedżerów było to jednym z głównych czynników, które wręcz sprawiały dużą satysfakcję z pracy dla wszystkich, którzy byli w ten projekt zaangażowani. Dla niektórych pracowników Działu Obsługi Klientów była to również bardzo dobra okazja, aby zając się innymi nie rutynowymi zadaniami, a także wykazać umiejętności, których dotychczas nie mieli okazji pokazać. Dzięki temu „wyłowiono talent”, jedną z pracownic Działu Obsługi Klienta, która w ramach wewnętrznego awansu została przeniesiona jako analityk do Działu Business Development. Pełne wdrożenie usprawnień wymagało przeprowadzenia jeszcze poniższych kroków:  Zmiana i akceptacja wewnętrznych procedur  Przygotowania instrukcji i przeszkolenia pracowników  Wprowadzenia odpowiednich zmian w systemach IT
  6. 6. 6 | S t r o n a Na końcu ustalono jeszcze tylko dzień Go-Live, od kiedy wszystkie nowe zgłoszenia nowych klientów były przetwarzane już w ramach nowego procesu. 6. Rezultaty wdrożonych usprawnień Uzyskane efekty z tak relatywnie małego projektu usprawnień procesów były bardzo zauważalne i wpłynęły widocznie na szereg mierników określających satysfakcję klientów oraz sprawność wewnętrznych procesów, które ją determinują:  czas rejestracji nowych klientów – wcześniej klienci dzwonili zniecierpliwieni po około jednym tygodniu, aby dowiedzieć się, co się dzieje z ich zamówieniem. Zniknął zatem efekt pierwszego złego wrażenia, który występował zawsze przy realizacji pierwszego zamówienia.  czas realizacji zamówień – klienci na ogół bez większego problemu akceptowali termin 4-5 dni na realizację pierwszego zamówienia. Przedstawiciele nie mieli obaw, aby informować o tym szczerze podczas pierwszych wizyt. Koncentrowali się przy tym na korzyściach wynikających ze współpracy dla obu stron.  liczba i % istotnych reklamacji – do tej pory zdarzało się, że klienci rezygnowali z dużych pierwszych zamówień, gdy termin ich realizacji przedłużał się. Wynikało to nie tylko z konieczności uzupełnienia zapasów, ale również z tego, że w międzyczasie mogli otrzymać inną propozycję produktów konkurencyjnych na atrakcyjniejszych warunkach handlowych. Było to źródłem wielu nieporozumień i frustracji przedstawicieli oraz pracowników Działu Obsługi Klientów.  satysfakcja klientów - znacząco spadła liczba nieprzyjemnych telefonów od niezadowolonych klientów. Było to tym bardziej istotne, że w tym okresie firma koncentrowała się głównie na pozyskiwaniu nowych klientów. Pracownicy Działu Obsługi Klienta jak również sami przedstawiciele przyznawali, że ich relacje z klientami stały się znacznie cieplejsze i nie musiały zaczynać się od odbudowywania zaufania straconego na samym początku współpracy.  wpływ na relacje między pracownikami Działu Obsługi Klientów oraz przedstawicielami terenowymi – z dużym zadowoleniem zauważono również, że relacje wewnątrz zespołu również uległy dużej odmianie. Dzięki temu wzrosła motywacja i zadowolenie ze wspólnej pracy.
  7. 7. 7 | S t r o n a 7. Podsumowanie Celem powyższego case study było pokazanie, że proces optymalizacji nie zawsze musi być projektem zakrojonym na szeroka skalę, który wymaga zaangażowania znacznych zasobów i kompetencji, których w przedsiębiorstwie często brakuje. Znacznie łatwiej i szybciej wprowadza się zmiany taktyką „małych kroków” przy zaangażowaniu pracowników, którzy na co dzień borykają się z nieefektywnościami danego procesu. Można sobie wyobrazić, że takie stopniowe przeanalizowanie i usprawnienie szeregu innych procesów w organizacji mogłoby diametralnie zmienić funkcjonowanie całej organizacji. Krystian Barłożewski Senior Manager MDDP Business Consulting

×