Cómo desarrollar los elementos estratégicos clave para innovar de forma eficaz

1. Módulo: Estrategia e Innovación Curso - Responsable en dinamización de la innovación en las empresas cerámicas Jornada 4 / 04 Mayo 2010

2. Qué vamos a hacer Objetivos a conseguir Entender claramente por qué debe trabajarse la estrategia para innovar Conocer qué “trabajos” de estrategia son necesarios para innovar Pasos a dar Puesta en común de conceptos Cómo enlazar estrategia e innovación: un método Trabajo de estrategia para innovar

3. Conceptos

4. Puesta en común de conceptos ¿Qué es innovación? INNOVAR: hacer algo nuevo que aporte un valor superior a los clientes/usuarios Es distinto de lo que se venía haciendo (novedoso) Es mejor porque añade valor Valor = Beneficios / Costes Aumenta los beneficios a un coste igual o superior (que queda compensado por el aumento del beneficio) Ofrece los mismos beneficios a un coste inferior

5. Puesta en común de conceptos Importante: no hay solo innovación tecnológica Interpretación muy habitual y errónea La innovación se puede dar en múltiples ámbitos Modelo de negocio Productos Servicios Procesos Organización, etc

6. Puesta en común de conceptos La innovación se da en múltiples ámbitos

7. Puesta en común de conceptos ¿Por qué es importante la innovación para las empresas cerámicas? Productos cada vez más homogéneos: fácil y rápida imitación, dificultad para diferenciarse, guerras de precio (comoditización) Elevada competencia y mercados globales: amenaza de productores de mercados emergentes (con mejores costes) Los mercados demandan más novedades: ciclo de vida de los productos más corto Distribuidores e intermediarios más poderosos: hay que aportarles valor Necesidad de retener y fidelizar a clientes hipersatisfechos (cada día más exigentes) Exceso de comunicación: es difícil conseguir contactos eficaces con los clientes directos y finales Desarrollo de productos sustitutivos mejores y más innovadores

8. EMPRESA* ** (*EN SU MEJOR VERSION): Un esfuerzoemprendedor, emocionante, vital, innovador, divertido, creativoqueobtiene el máximo del potencialhumanocomprometido en un serviciosincero a los demás.****Empleados, Clientes, Proveedores, Comunidades, Propietarios, Socioscolaboradores TOM PETERS

9. Puesta en común de conceptos ¿Qué es la estrategia empresarial? Es la vía elegida de forma consciente por la empresa, alternativa a otras, para competir y conseguir sus objetivos Hay al menos 3 niveles de estrategia empresarial Estrategia corporativa: visión-misión, qué negocios voy a trabajar, objetivos corporativos, estrategia genérica de la empresa Estrategias de negocio: cómo voy a competir en cada negocio, cuál será mi propuesta de valor diferenciada Estrategias funcionales: qué cosas vamos a hacer en cada área-departamento para apoyar las estrategias de negocio y la estrategia corporativa

10. Puesta en común de conceptos

11. Puesta en común de conceptos Distintas empresas utilizan diferentes estrategias con éxito

12. Puesta en común de conceptos ¿Por qué es importante la estrategia para las empresas cerámicas? Mercados más competidos: necesidad de ser diferente (en positivo) respecto a los demás Hay que ser, de forma consciente, muy bueno en algo y suficientemente bueno en el resto...si no, estamos fuera Los recursos son limitados: hay que invertirlos con prudencia e intención (recursos: dinero, personas, tecnología...) Es necesario coordinar y hacer más eficaces todos los esfuerzos, tanto de directivos como de empleados: todos reman en la misma dirección Hay que centrarse, todos los días, en las cosas importantes

13. Puesta en común de conceptos ¿Por qué es importante la estrategia para las empresas cerámicas? Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte..... En el peor de los casos Desapareciendo

14. Estrategia e Innovación

15. Enlazar estrategia e innovación Estrategia e innovación deben estar alineadas La innovación está al servicio de la estrategia Podemos estar innovando sin sentido estratégico Hay que innovar mediante un proceso y, aún mejor, mediante un sistema No funciona: la innovación basada en un arranque de genio, a partir del papel en blanco, inspiración de las musas Sí funciona: la innovación resultado de un proceso sistemático (que tiene en cuenta la estrategia)

16. Enlazar estrategia e innovación Tres estados de evolución de la innovación en las empresas 1ª Generación: Innovación como Responsabilidad Funcional 2ª Generación: Innovación como Proceso (ISO) 3ª Generación: Innovación como Sistema y Cultura Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

17. Enlazar estrategia e innovación Tres estados de evolución de la innovación en las empresas 1ª Generación: Innovación como Responsabilidad Funcional 2ª Generación: Innovación como Proceso (ISO) Transición: Innovación como Sistema de Dirección de Iniciativas Estratégicas (metodología IESE) Innovación en todas las áreas Una sistemática de dirección...más allá de un proceso 3ª Generación: Innovación como Sistema y Cultura Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

18. Enlazar estrategia e innovación LIDERAZGO CONT I NUA DIRECCION DE LAS PERSONAS Y ORGANIZACION RESULTADOS · Estratégicos · Operativos · Aprendizaje acumulado PROCESO ESTRATEGIA GESTION DE LOS ACTIVOS CLAVE (CONOCIMIENTO, ETC.) AMPL I A APRENDIZAJE Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

19. Reflexión Estratégica Estrategia Generación (enfocada) de Ideas Gestión de Ideas Gestión de Proyectos/ Iniciativas Estratégicas Evaluación – Selección Registro y Actuaciones Dirección de Personas (Equipos de Proyectos de Innovación) Salto Cualitativo en Logros de la Empresa Creatividad Aportación Continua de Ideas Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

21. Equipos Proyectos InnovaciónInnovación como sistema (metodología IESE) Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

22. 21 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación Innovación como sistema (metodología IESE)

23. Innovación como sistema Fase 1 FASE 1: CREACION DEL COMITÉ DE INNOVACION Entre 4-8 personas (manejable y operativo) Están representadas las áreas clave de la empresa: es multidisciplinar Debe estar representada la alta dirección de la empresa Nombrar a un líder del comité: su papel es esencial Hay una renovación permanente de sus miembros Supervisa la ejecución de todas las fases de la metodología: dirige la innovación en la empresa Hace un seguimiento de los proyectos de innovación que están en marcha OBJETIVO: Implantar el órgano que va a dirigir la innovación en la empresa 22

24. ESTRUCTURA PARA INNOVAR No puede depender de una sola persona No debe interferir la operativa diaria Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE 23

25. 24 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación Innovación como sistema (metodología IESE)

26. Innovación como sistemaFase 2 FASE 2: DIAGNOSTICO INICIAL DE INNOVACION Cuestionario que aborda, de forma global, diversos aspectos clave para innovar Lo realiza cada miembro del Comité de Innovación (CdI) Consenso del diagnóstico entre los miembros del CdI: analizar principales divergencias OBJETIVO: Identificar cuál es la situación actual de la empresa en diversos aspectos que son clave para la innovación http://www.cidem.com/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf http://sastre-asociados.com/es-javier-sastre-martin-herramientas-de-interes.html 25

27. 26 Innovación como sistema Fase 2 1. Cultura de la innovación 6. Gestión del conocimiento y la tecnología 2. Generación nuevos conceptos 5. Redefinición procesos comerciales 3. Desarrollo de producto 4. Redefinición procesos productivos Fuente: www.sastre-asociados.com

28. 27 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación Innovación como sistema (metodología IESE)

29. Innovación como sistemaFase 3 FASE 3: REFLEXION ESTRATEGICA Principales oportunidades-amenazas que plantea el entorno Principales fortalezas-debilidades internas detectadas con relación a competidores Revisar decisiones estratégicas clave: misión y visión de la empresa, mapa de negocios, objetivos, estrategia competitiva Ejes estratégicos (directrices que permiten alinear la creatividad con las prioridades de la dirección): principal resultado de la reflexión estratégica OBJETIVO: Obtener los ejes/directrices estratégicos que se van a utilizar como input en la creatividad 28

30. 29 Misión-Visión (Modelo estratégico) ¿Qué queremos ser como empresa? El proveedor base de bodegas referenciales en el sector Grands Grupos BODEG MEDIAN BODEG PEQUES Mapa de Negocios (Campo de actuación) ¿Donde queremos ser mejores? Negocios claves para el futuro de la empresa 2 RESERVAS 3 CRIANZAS 1 4 JOVEN ¿Qué queremos lograr en los negocios principales? Obtener una excelente relación Calidad/ Precio en el negocio 1 Objetivos de los negocios Ejes estratégicos Directrices y guías para la acción Creixement ordenat, però rentable Sensibilitat a peticions dels clients Control directe dels processos Homogeneïtat i regularitat en comandes Especialit-zació Millorar temps d’entrega ¿Cómo las llevamos a la práctica? Iniciativas y proyectos Projecte 14 Projecte 3 Caso: Fabricante Tapones de Corcho Fuente: Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar, IESE, 2003

31. 30 Innovación como sistema Fase 3 Fuente: Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar, IESE, 2003 EJEMPLOS DE EJES ESTRATEGICOS Extender la edad de consumo de nuestros productos a los adolescentes. Hacer rentable las nuevas tricotosas a nuestros clientes. Facilitar la accesibilidad de clientes avanzados a estas nuevas tecnologías. Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios a usuarios finales (ganaderos) y prescriptores (veterinarios). Llegar a ser el referente como fabricante de moldes de piezas grandes y complejas en automoción (pionero, precio y alta calidad). Fabricar y distribuir artículos de géneros de punto externo de diseño a buen precio [caso de Zara].

32. Innovación como sistema (metodología IESE) 31 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación

33. Innovación como sistemaFase 4 FASE 4: GENERACION DE IDEAS “ENFOCADA” Ejes estratégicos: inputs básicos para la creatividad (enfocada) Organizar de talleres de creatividad con personal interno (interesante que también participen personas externas) Utilizar técnicas de creatividad por los talleres (brainstorming, SCAMPER, brainwriting, analogías...) Muy importante la preparación de los talleres: punto de vista del cliente, diagramas de flujo de procesos, conocimientos internos, estado del arte, etc 1 eje estratégico = 1 taller de creatividad OBJETIVO:Conseguir ideas para posibles innovaciones, centradas en los ejes estratégicos y, por tanto, alineadas con toda la estrategia de la empresa; abriendo la innovación a toda la empresa, aprovechando la creatividad que tiene todo el personal 32

34. 33 Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

35. 34 Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

36. Innovación como sistema (metodología IESE) 35 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación

37. Innovación como sistemaFase 5 FASE 5: SELECCIÓN DE IDEAS INNOVADORAS Establecer los criterios de selección de ideas/proyectos de innovación Valorar las ideas generadas en los talleres Seleccionar las ideas individuales más interesantes: aquellas con mejor puntuación Mantener una visión global: buscar el equilibrio de los proyectos en distintas dimensiones: plazo de llegada al mercado, riesgo, coste, etc Canalizar a otros ámbitos de la empresa la gestión de las ideas de mejora continua obtenidas (no perderlas) OBJETIVO: Crear una cartera equilibrada de proyectos de innovación relevantes para la empresa, para lanzarlos a corto y medio plazo 36

38. Innovación como sistemaFase 5

39. 38 Importancia estratégica: Alta Baja Coste de Implantación: Bajo Alto Innovación como sistema Fase 5 10 8 6 Output Impacto en resultados 4 2 0 20 40 60 80 100 Inputs: Viabilidad de implantación Producto Proceso Organización Servicio Comercial Gestión Impacto previsible en resultados: 10: máximo positivo – 0: mínimo Inputs: 100: viable técnica y comercialmente – 0: mínima viabilidad Fuente: Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar, IESE, 2004

40. Innovación como sistema (metodología IESE) 39 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación

41. Innovación como sistemaFase 6 FASE 6: DIRIGIR LOS PROYECTOS DE INNOVACION Definir los proyectos de innovación: alcance, objetivos, indicadores de avance, recursos Organizar los proyectos: equipos de proyecto (líder, miembros, funciones) Planificar y programar los proyectos: tareas clave, responsables, personas implicadas, calendario, hitos, presupuesto Establecer el mecanismo de seguimiento de los proyectos: evaluación de progreso, acciones correctivas OBJETIVO: Disponer en la empresa de una serie de proyectos de innovación bien definidos, organizados y planificados, para lanzarlos, de forma programada, de inmediato, a corto y a medio plazo 40

42. 41 Innovación como sistema Fase 6 Fuente: Prof. Joaquim Vilà IESE

44. Equipo Proyecto 2

45. Equipo Proyecto 3

46. E P I 4

47. Equipo Proyecto 5Innovación como sistema Fase 6 Dir Gral Prod. Mktg Ventas A.Técnica I + D Fuente: Prof. Joaquim Vilá IESE

48. Innovación como sistema Fase 6 Estructura organizativa relacionada con la innovación Comité de Innovación (CdI) 1.1 Composición 1.2 Funciones 1.3 Operativa funcionamiento 1.4 Líder del CdI 1.5 Funciones del líder del CdI Equipos de Proyectos de Innovación (EPIs) 2.1 Composición 2.2 Funciones 2.3 Operativa funcionamiento 2.4 Líder de EPI 2.5 Funciones del Líder EPI 43

49. Innovación como sistemaFase 6 “El reto de las empresas innovadoras es saber planificar y ejecutar de forma constante diferentes proyectos de innovación en paralelo.... La correcta gestión de la innovación se concreta en la práctica con un flujo constante de proyectos que nacen, se ejecutan y concluyen con éxito” (CIDEM – Manual de Gestión de Proyectos de Innovación)

50. Innovación como sistema Fase 6 Planificación Ejecución Generación de ideas Selección de ideas Definición proyectos

51. Innovación como sistema (metodología IESE) 46 Diagnóstico inicial innovación Crear Comité de Innovación Reflexión estratégica Generación enfocada de ideas Evaluación/selección ideas Dirigir proyectos innovación Diagnóstico final innovación

52. CULTURA INNOV. FUNDADOR CULTURA INNOV. SISTEMATICA Innovación como sistema Prof. Joaquim Vilà IESE jvila@iese.edu

53. Estrategia para innovar

54. Estrategia para innovar ¿Qué trabajos de estrategia hay que hacer para innovar correctamente? Tener claro nuestro mapa de negocios actual Identificar los cambios relevantes en el entorno Identificar las fuentes internas de ventaja competitiva Reflexionar sobre decisiones estratégicas clave: revisar misión-visión, elegir mapa de negocios futuro, seleccionar estrategia genérica, desarrollar estrategias de negocios Establecer ejes estratégicos: INPUT para la creatividad

55. Empresa = conjunto de negocios AYER HOY ¿MAÑANA? N 1 N 1 N 3 N 3 N 5 N 2 N 4 N 2 N 4 NEGOCIOS: Distintas formas de perder/ganar dinero

56. 1. Mapa de negocios actual Negocio: distintas formas de ganar/perder dinero que tiene la empresa, a las que tendría sentido aplicar una cuenta de resultados individual y una estrategia específica de producción, comercialización, etc. MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS MAPA DE NEGOCIOS: Representación visual de los negocios de la empresa

57. 1. Mapa de negocios actual Hacer una lista de los productos-servicios más importantes Agrupar y separar por afinidad Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes Agrupar y separar por afinidad Cruzar productos y mercados/clientes  productos-mercados ¿Representan distintas formas de competir? Separar ¿Representan formas similares de competir? Unir ¿Podemos manejar la cantidad de negocios resultantes? Si la afinidad y la complejidad lo justifican, agregar productos-mercados para formar negocios más amplios y reducir el nº ¿Tiene sentido? ¿Estamos cómodos con el mapa?

58. 2. Cómo nos afecta el entorno Cambios relevantes para la empresa en el entorno “macro” Económicos Político-legales Socio-demográficos Tecnológicos Cambios relevantes para la empresa en el entorno micro Mercado-clientes directos Mercado-consumidores finales Competidores Proveedores

59. 2. Cómo nos afecta el entorno ¿Cuáles son los principalescambios que se están dando o se pueden dar en el entorno que nos pueden afectar? CAMBIOS EN: Entorno global (económico, político-legal, socio-cultural, demográfico, tecnológico...) Entorno mercado-clientes Entorno competidores Entorno proveedores

60. 2. Cómo nos afecta el entorno ¡Priorizar! Impacto: 1 – Muy bajo 2 – Bajo 3 – Medio 4 – Alto 5 – Muy alto Probabilidad: 1 – Muy baja 2 – Baja 3 – Media 4 – Alta 5 – Muy alta

61. 2. Cómo nos afecta el entorno

62. 3. Cómo estamos dentro ¿Qué cosas de nuestra empresa destacan positiva o negativamente respecto a nuestros competidores?

63. 3. Cómo estamos dentro

64. 3. Cómo estamos dentro Valor final: Muy bajo, Bajo, Medio, Alto, Muy alto

65. 3. Cómo estamos dentro

66. 4. Diagnóstico DAFO

67. 4. Explotación del DAFO

68. 4. Explotación del DAFO Oportunidades que se apoyan en Fortalezas  EXPLOTAR Debilidades que se enlazan con Amenazas  CORREGIR Fortalezas que protegen de Amenazas  REFORZAR Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades  MEJORAR

69. 5. Decisiones estratégicas clave

70. 5. Decisiones estratégicas clave Visión Misión Mapa de negocios futuro Objetivos Estrategia genérica (disciplina de valor) Estrategias de negocio

71. 5. Decisiones estratégicas clave

72. 5. Decisiones estratégicas clave. Visión Definición de visión: declaración que contiene el futuro que una empresa espera alcanzar (¿qué queremos ser de mayores?) Ejemplos de visión empresarial: DuPont: “Ser la compañía científica más dinámica del mundo, creando soluciones sostenibles y esenciales para una vida mejor, más segura y saludable de las personas en todos los sitios” Heinz: “Ser la primera compañía de alimentación del mundo, ofreciendo alimentos nutritivos y de sabor superior a la gente de cualquier parte” IKEA: “Crear una vida diaria mejor para el mayor número de personas” (¿visión o misión?)

73. 5. Decisiones estratégicas clave. Misión Definición de misión: declaración que establece el propósito o finalidad (socioeconómica) que tiene una organización (¿para qué estamos en el mercado?) Necesidades – utilidades que se satisfacen Clientes a los que nos dirigimos Productos-servicios-tecnologías + una posible referencia a nuestro principal elemento/estrategia de diferenciación

74. 5. Decisiones estratégicas clave. Misión Ejemplos de misión empresarial: Coca-Cola: “Nuestra compañía existe para beneficiar y refrescar a todos aquellos que entran en contacto con nuestro negocio” Disney: “Hacer a la gente feliz” Microsoft: “Permitir a las personas y empresas de todo el mundo realizar su potencial” Nike: “Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo (si tú tienes un cuerpo, eres un atleta)” Cruz Roja Internacional: “Servir a los más vulnerables” Dow Chemicals: “Mejorar constantemente aquello que es esencial para el progreso humano mediante nuestro conocimiento de la ciencia y la tecnología”

75. 5.Decisiones estratégicas clave

76. 5. Decisiones estratégicas clave. Mapa negocios ANALISIS ATRACTIVO DE LOS NEGOCIOS (a futuro) Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, etc Valor: 1 – Muy bajo 2 – Bajo 3 – Medio 4 – Alto 5 – Muy alto

77. 5. Decisiones estratégicas clave. Mapa negocios ANALISIS COMPETITIVIDAD EN CADA NEGOCIO (a futuro) FCE: FactoresClave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión de compra de los clientes; no confundir con Factores Mínimos de Exito) Valor: 1 – Muy bajo 2 – Bajo 3 – Medio 4 – Alto 5 – Muy alto

78. 5. Decisiones estratégicas clave. Mapa negocios ATRACTIVO 4 2 5 1 3 COMPETITIVIDAD

79. 5.Decisiones estratégicas clave

80. 5. Decisiones estratégicas clave. Objetivos FACTURACION RENTABILIDAD CUOTA MERCADO .....

81. 5.Decisiones estratégicas clave

83. Sorprender conel producto ¿Cuál de las tres es la que predomina en la empresa? Estrecha Relación Con Clientes Mejor solución global - A su medida - Personalización Excelencia Operativa Mejor coste total - Bajo precio - Fiabilidad - Servicio sin problemas Fuente: Treacy & Wiersema, 1993 IESE Business School

84. 5. Decisiones estratégicas clave. Estrategias negocio ALTO Curva de valor de Cirque du Soleil MEDIO Curva de valor de RinglingBros y Barnum & Bailey Curva de valor de circos regionales menores BAJO Espectáculos con animales Diversión y humor Suspense y peligro Música y danza artísticas Múltiples producciones Estrellas Múltiples pistas Bajo precio Escenario único Temática Ambiente refinado Fuente: Kim & Mauborgne, 2005

85. 5. Decisiones estratégicas clave. Estrategias negocio Cuadro estratégico del sector azulejero ALTO BAJO Precio Amplitud gama producto Logística Imagen marca Red comercialización tradicional Personal cualificado Profesionalidad Rápido Plazo entrega Promoción Punto venta Empresas Nivel medio Empresas Emergentes globales Empresas Alto nivel Fuente: Sastre & Asociados – Qualicer 08

86. 5. Decisiones estratégicas clave. Estrategias negocio Checklist para una buena curva de valor:

87. 6.Ejes estratégicos INPUTS para la creatividad

88. 6. Obtener los ejes estratégicos

89. 6. Cómo construimos los ejes estratégicos UN BUEN EJE-DIRECTRIZ ESTRATEGICA ESTA EQUILIBRADO EN SU DEFINICIÓN

90. 6. Cómo construimos los ejes estratégicos Demasiado abstracto: “no hay dónde agarrarse” Preguntando ¿cómo?, nos permite enfocarnos. Bajamos por la escalera EJE EQUILIBRADO Preguntando ¿para qué?, ganamos perspectiva. Subimos por la escalera Demasiado concreto: “no hay creatividad”

91. 6. Cómo construimos los ejes estratégicos EJEMPLOS DE EJES ESTRATEGICOS Ser el referente para los clientes más avanzados del mercado, buscando la excelencia en nuestra relación con ellos Generar aplicaciones de nuestra tecnología en otros sectores (por ejemplo inyección de plásticos) para diversificar mercados Conseguir la excelencia en 2 complejos patológicos, para aumentar la cuota de participación en el mercado nacional Aumentar la retención de clientes actuales, mejorando la eficiencia de los servicios de asistencia técnica Ofrecer servicios de apoyo a los grandes clientes, en su expansión internacional, para convertirnos en sus socios de referencia en soluciones acústicas, de forma que aumente nuestro crecimiento y diversificación

92. 6. ¿Cuáles son nuestros ejes estratégicos?

93. 6. ¿Cuáles son nuestros ejes estratégicos? ¿Nos sentimos cómodos con ellos? ¿Cumplen el checklist? ¿Cuáles de ellos pueden servir como focos de creatividad?

94. 7. Creatividad sobre los ejes estratégicos ¡INNOVACION! ¡INNOVACION! Ideas Ideas Ideas Ideas Ideas Taller de creatividad EJE ESTRATEGICO (FOCO DE CREATIVIDAD)

95. “El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que nuestros objetivos sean demasiado elevados y no los alcancemos, sino que sean demasiado CORTOS y los logremos” Miguel Angel – Artista del Renacimiento

96. Y PARA ALCANZARLOS SE NECESITA COLABORAR, TRABAJAR EN EQUIPO DE FORMA GENEROSA, TRANSPARENTE, CONTINUADA Y COMPROMETIDA (video)

97. GRACIAS POR VUESTRA ATENCION javiersastre@sastre-asociados.com www.sastre-asociados.com