1. Abstrait
Cette étude de cas d'interprétation de l'ERP drogues FoxMeyer '
mise en œuvre est basée sur des cadres empiriques et
modèles de risques de projet logiciel et la progressivité du projet.
Implications de l'étude offrent des suggestions sur la façon de
éviter l'échec ERP.
Introduction :
Drogues FoxMeyer était une société 5 milliards de dollars et le
distributeur quatrième nation de produits pharmaceutiques
avant le fiasco. Dans le but d'utiliser la technologie pour
accroître l'efficacité, la Delta III du projet a débuté en 1993.
FoxMeyer mené des études de marché et de produit
évaluation et acheté SAP R / 3 en Décembre de cette
années. FoxMeyer ont aussi acheté entrepôt automatisation
auprès d'un fournisseur appelé Pinnacle, et a choisi Andersen
Consulting pour intégrer et mettre en œuvre les deux systèmes.
La mise en œuvre du projet Delta III a eu lieu au cours de
1994 et 1995.
Selon Christopher Cole, chef de l'exploitation
chez Pinnacle, le désordre FoxMeyer n'était «pas un échec de la
automatisation. Ce n'était pas un échec de logiciel commercial
en soi. Ce fut un échec de gestion »(Jesitus, 1997).
Peut-être que la direction avait des attentes irréalistes. Avez-
gestion s'attendre technologie pour être une "balle magique"?

2. (Markus et Benjamin, 1997a, 1997b). En réalité, il était
le contraire. FoxMeyer a été conduit à la faillite en
1996, et le fiduciaire de FoxMeyer annoncé en 1998
qu'il poursuit SAP, le fournisseur ERP, ainsi que
Andersen Consulting, son intégrateur SAP, pour 500 millions de dollars
chacun. (Caldwell 1998, Stein, 1998).
Risques liés au projet :
Le projet Delta III à FoxMeyer drogues était en danger
pour plusieurs raisons. L'utilisation d'un cadre élaboré pour
l'identification des risques de projet logiciel (Keil, Cule, Lyytinen
et Schmidt, 1998), cette étude classe les risques du projet
à FoxMeyer dans le mandat de la clientèle (1), (2) la portée et
exigences, (3) et d'exécution (4) environnement.
Premièrement, le mandat client s'appuie sur l'engagement
à la fois de la haute direction et les utilisateurs. Au FoxMeyer,
bien que l'engagement de la haute direction était élevé,
rapports révèlent que certains utilisateurs ne sont pas aussi engagés. En
fait, il y avait un problème de moral défini au sein de la
employés de l'entrepôt. Cela n'est pas surprenant, puisque le
projet Pinnacle entrepôt d'automatisation intégré avec
SAP R / 3 une menace pour leurs emplois. Avec la fermeture de trois
entrepôts, la transition vers la première automatisé
entrepôt a été un désastre. Des travailleurs mécontents endommagé
stocks et les commandes n'ont pas été exécutées, et les erreurs

3. survient alors que le nouveau système a lutté avec le volume de
transactions. 34 millions de dollars de l'inventaire ont été perdus
(Jesitus 1997).
Deuxièmement, la portée du projet était risqué. FoxMeyer
était un pionnier de SAP R / 3. Après le début du projet,
FoxMeyer signé un important contrat pour fournir Université
HealthSystem Consortium (UHC). Cet événement exacerbé
la nécessité d'un volume sans précédent de R / 3 transactions.
Même si, avant le contrat, les tests semblent indiquer
que R / 3 sur serveurs HP9000 serait en mesure de faire face à
le volume des transactions, en 1994 R / 3 pourrait traiter
seulement 10.000 commandes des clients par nuit, par rapport à
420.000 en vertu du système mainframe FoxMeyer originale
(Jesitus 1997).
Troisièmement, l'exécution du projet a été un problème en raison de
la pénurie de personnel qualifié et compétent.
FoxMeyer ne possèdent pas les compétences nécessaires en interne et
se fondait sur Andersen Consulting pour mettre en œuvre R / 3
et d'intégrer l'ERP avec un entrepôt automatisé
système de Pinnacle. Même si, à la hauteur de la
projet, il y avait plus de 50 consultants à FoxMeyer, de nombreux
d'entre eux étaient inexpérimentés et chiffre d'affaires s'est élevé
(Computergram international, 1998).
Enfin, le quadrant environnement du risque

4. cadre comprend des questions sur lesquelles des projets
la direction a peu ou aucun contrôle (Keil, Cule, Lyytinen
et Schmidt, 1998). Bien que FoxMeyer doit avoir
a réalisé le projet était en difficulté, sa perception
dépendance à l'égard des consultants et des fournisseurs empêché de
de voir comment il pourrait prendre le contrôle. Depuis FoxMeyer était
concurrence sur les prix, il faut un volume élevé de
opérations pour être rentable. Pourtant, avec le contrat CHU
"L'objectif du projet a radicalement changé»,
contribuant à la hausse des coûts du projet (éventuellement plus de 100 $
millions d'euros), l'abaissement des marges déjà étroites FoxMeyer de
et l'effacement de sa rentabilité.
Compte tenu du niveau élevé de risque, pourquoi FoxMeyer
lancer le projet? En outre, pourquoi le projet
a permis de grimper dans la mesure de contribuer à
La faillite de FoxMeyer?
L'escalade de projet :
Systèmes mainframe FoxMeyer ont été de plus en
inadéquat pour son volume croissant d'affaires. En outre,
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son système Unisys a été progressivement supprimés par le vendeur et
besoin d'être remplacé. Le projet Delta a été envisagée comme
un R client / serveur / 3 solution intégrée automatisé
entrepôts pour accueillir la croissance future société. A

5. modèle de facteurs qui favorisent l'escalade projet suggère
que les facteurs de projet (1), (2) les facteurs psychologiques, (3)
facteurs sociaux et (4) les facteurs organisationnels tous
contribué à la poursuite du projet en dépit
informations négatives (Keil, 1995).
La mise en œuvre semblait troublé, presque dès
le début. Malgré les avertissements de Woltz Consulting,
durant les premières étapes du projet, que le calendrier de
la mise en œuvre entier d'être achevé en 18 mois
était totalement irréaliste, FoxMeyer du delta du projet a
avance (Jesitus 1997).
Facteurs projet :
L'escalade est plus probable quand il est perçu
la preuve que la poursuite des investissements pourrait produire une grande
paiement. FoxMeyer prévu du projet Delta d'économiser 40 $
de dollars par année. Andersen Consulting et SAP ont également été
motivés à poursuivre le projet. selon
FoxMeyer, Andersen stagiaires utilisé (Caldwell, 1998) et
utilisé le projet Delta comme un «terrain d'entraînement» pour
«Consultants qui étaient très inexpérimentés"
(Computergram international, 1998). De même, FoxMeyer
SAP a affirmé que c'est traité comme "ses propres recherches et
développement de la Guinée cochon »(Financial Times, 1998).
En outre, les revers du projet est apparu temporaire. pour

6. Par exemple, il y avait des preuves que la mesure
ces systèmes pourraient se produire au FoxMeyer exigeait
volume des transactions.
Les facteurs psychologiques
Andersen et SAP avaient des antécédents de succès que
les a encouragés à poursuivre le projet. Andersen a déclaré
«Nous avons livré un système efficace, tout comme nous avons pour
des milliers d'autres clients "(Computergram international
1998). FoxMeyer CIO Robert Brown estime un haut degré de
responsabilité personnelle en disant: «Nous faisons le pari de notre
entreprise à ce sujet. "(Cafasso 1994). Par ailleurs, il
a exprimé son attachement affectif au projet quand il
vanté la façon dont un intégré 65 millions de dollars ordinateur
système basé sur SAP R / 3 permettrait d'améliorer radicalement l'
opérations critiques société. Cependant, FoxMeyer
trop dépensé et peu plus grands que le ventre, car
ils manquaient utilisateurs disponibles sur le personnel avec la sophistication
pour gérer une installation accélérée. En outre, la décision d'aller
avec deux fournisseurs différents pour les deux de la société les plus
systèmes commerciaux importants était "une erreur dans l'information
traitement »(Keil, 1995). Cela ajoute encore plus
la complexité d'une situation déjà difficile (Jesitus
1997).
Les facteurs sociaux

7. Il est probable que Andersen Consulting et SAP nécessaire
à l'extérieur justifier le projet Delta. Ils ont probablement fait
considère pas la désescalade du projet depuis l'abandon
ne serait pas une bonne publicité. De plus leurs «normes pour
cohérence »(Keil 1995) étaient telles que la persévérance
avec des problèmes de projet habituellement payé pour eux.
Les facteurs organisationnels
Les deux PDG FoxMeyer et CIO étaient forts
les défenseurs du projet. Cependant, en Février 1996,
Thomas Anderson, président FoxMeyer Santé et chef de la direction
(Et champion de l'intégration de l'entreprise
/ Entrepôt d'automatisation des projets) a été invité à démissionner en raison
des retards dans le nouvel entrepôt et la réalisation de la SAP
économies prévues système. Un changement de direction est
souvent nécessaire pour la désescalade (Montealegre et Keil
1998). Mais il était trop tard pour FoxMeyer.
Rapports semblent indiquer que FoxMeyer avait lâche
contrôles de gestion, présentées par le fait que la gestion
ne contrôlait pas la portée du projet Delta. Pour
Par exemple, à l'origine, FoxMeyer devrait Andersen
concevoir un système qui pourrait «expédier dans X nombre d'heures".
Bien Andersen a conçu un système qui pourrait le faire,
FoxMeyer plus tard, voulait être en mesure d'expédier dans un tiers à
une demi-heure que (Jesitus 1997). En outre, avec le CHU

8. contrat, la capacité de débit du projet SAP avait
être considérablement augmenté. En outre, FoxMeyer fait
pas disposer de politiques de gestion du changement et
procédures. Par exemple, les problèmes de main-d'œuvre a explosé
lorsque les travailleurs ont commencé à quitter leurs emplois en masse de
trois entrepôts Ohio, qui devaient être
remplacé par le système automatisé House Washington Court
centre. En raison d'un problème «moral débilitante chez les
au départ les travailleurs, beaucoup de marchandises ont été déversés dans
camions et est arrivé à Washington Court House avec
colis endommagé ou cassé ouvert ou autrement invendables
en tant que produit nouveau, [entraînant] une contraction énorme
inventaire »(Jesitus 1997).
Implications
Il ya des risques élevés liés lors de l'adoption de nouveaux
technologies, en particulier dans une situation unique que les vendeurs
ne peut pas tester de manière adéquate avant toute utilisation réelle. Sur l'autre
la main, les clients doivent être conscients des risques et être
compensée par des rabais ou d'autres incitatifs pour le début de
adoption. FoxMeyer aurait dû réaliser le risque de
l'adoption de R / 3 dans ses premières années et négocié avec le
consultants de partager les risques liés au projet en liant leur
l'indemnisation des résultats du projet. Le contrat avec le
les consultants doivent avoir spécifié un personnel expérimenté

9. par leur nom et pas de facturation pour les «bleus». En outre, FoxMeyer
aurait dû faire un effort pour devenir moins dépendante des
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les consultants. Par exemple, le transfert des connaissances devrait
ont été inscrits dans le contrat de consultation. FoxMeyer
nécessaires pour s'assurer que les connaissances projet a été transféré
sur eux par les consultants afin qu'ils puissent développer
les compétences internes pour la maintenance du système après l'
consultants avaient laissé.
Avec le recul, il est évident que FoxMeyer ne devrait pas
ont «parier la société" (Cafasso 1994) et devrait avoir
de-escalade du projet. Pour ce faire, elle aurait pu réduire
la portée du projet (Montealegre et Keil, 1998), peut-être renoncer au contrat
CHU ou de la reporter à une
plus tard, progressivement dans le projet. Une mise en œuvre progressive serait
ont été moins risqué et aurait donné l'
équipe de mise en œuvre d'une chance de tester transaction
le débit de manière plus approfondie. Le pré-mise en œuvre
test était inadéquate, en partie parce que le contrat CHU
On ajoute par la suite. En outre, si FoxMeyer n'avait pas réduit
leurs prix autant, ils n'auraient pas été aussi
dépendant d'un tel volume élevé de transactions. Dans d'autres
Autrement dit, FoxMeyer aurait restructuré ses activités
pratiques pour être compatible avec les capacités de l'
technologie à l'époque. En utilisant un seul fournisseur dans le premier

10. la phase aurait réduit les risques et la complexité de la
projet. L'automatisation des entrepôts multiplié le projet
des risques et des interactions entre R / 3 et Pinnacle
l'automatisation a FoxMeyer dans des eaux inconnues. Contrôler
de la portée du projet, les coûts et les progrès auraient dû être
plus serré. Une vérification objective de l'avancement du projet pourrait
ont sauvé FoxMeyer. Enfin, FoxMeyer devrait avoir
d'éviter le problème moral dans les entrepôts de la formation
les employés, les aider à développer de nouvelles compétences, en mettant
certains d'entre eux dans l'équipe de mise en œuvre et l'utilisation d'autres
changer les méthodes de gestion.
Bien que le manque d'engagement de la direction peut
conduire à l'échec du projet, la gestion surengagement
peut être encore plus désastreux. Il peut provoquer des erreurs dans
jugement et conduit à projeter l'escalade. Dans l'ensemble, l'
retombées attendues du projet Delta III était probablement
surestimé, étant donné que les prestations sont souvent intangibles.
Mais indépendamment des attentes, pour FoxMeyer il n'était pas
la peine de prendre des risques qu'il fait. En conclusion, le FoxMeyer
expériences fournissent de précieuses leçons sur la façon d'éviter les
Échec ERP.
Financial Times "SAP dans le procès américain 500 millions de dollars»,
Financial Times, enquêtes, le 2 septembre 1998, 2.
Jesitus, J. "Broken Promises;? FoxMeyer projet d '

11. était une catastrophe. La Société était trop agressif ou était
il induit en erreur? ", la Semaine de l'Industrie, Novembre 3, 1997, 31-37.
Keil, M., Cule, PE, Lyytinen, K. et Schmidt, RC
"Un cadre pour l'identification des risques de projet logiciel»,
Communications of the ACM, 41 (11), novembre 1998,
76-83.
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la gestion et le problème de la progressivité projet ", MIS
Trimestriel, 19 (4), Décembre 1995, 421-447.
Markus, M. L. et Benjamin, R. I. "La balle magique
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Markus, M. L. et Benjamin, R. I. «Êtes-vous
jeu sur une balle magique? ", Computerworld, 31 (42),
20 octobre 1997b, C1-C11.
Montealegre, R. et Keil, M. "Denver
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Etude de désescalade d'engagement ", Académie des
Actes de gestion, août 1998.
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