Cuando lo malo le pasa a los buenos

1. CUANDO LO MALO LE PASA A LOS BUENOS:
Cómo manejar productivamente esas “pequeñas-grandes” crisis en el trabajo
Por : Lila Isabel Franco
Ph.D en Psicología
Especialista en Manejo Productivo de las Crisis
15 de mayo de 2012
Carlos tenía cinco años trabajando en una gran empresa, con buenas evaluaciones; pero
a la hora de una promoción, lo obviaban. Algunos colegas se lo señalaban, pero él no
sabía por qué ni preguntaba. Así pasó ese tiempo, hasta que un día denunció un hecho
que él consideraba antiético dentro de su departamento y... lo botaron. Crisis laboral y
personal: ¿Cómo llegarle a su familia y decirle que perdió el medio de sustento de todos,
por hacer lo correcto?
Cosas así pasan, no hay duda. Lo malo sucediéndole a los buenos. Buenas personas,
gente responsable que parece siempre estar en desventaja, que actúa de acuerdo a sus
principios y pierden. ¿Qué dinámica se plantea en estos casos? Primero, debemos aclarar
que todo es sistémico, o sea, todos somos parte de un sistema integrado, dinámico de
personas, estructuras, procesos, procedimientos y políticas que, como en la empresa de
Carlos, se afectan mutuamente. Y “el bueno” a quien le pasa “lo malo” tiene mucho que
hacer y aprender.
Algunas organizaciones son más complicadas que otra. O más o menos claras en sus
normas no escritas. Pero Carlos ya tenía cinco años en su empresa viendo cosas malas
pasar; o sea que tenía cinco años con la oportunidad de aprender y cambiar él y ayudar a
cambiar la organización. No es cuestión de culpa ni de complicidad, es un sistema, su
mera presencia aporta a la naturaleza de “lo malo”. Con esto en mente, cabe analizar el
caso de Carlos en sus dos situaciones, la crónica (el “bypaseo” frecuente en las
promociones, vivido por todos esos años) y la crítica (la denuncia y el despido). Así,
Carlos podrá hacer de esta crisis una crisis productiva; es decir, una crisis de la que
saldrá fortalecido como persona y profesional, porque aprenderá y asimilará cosas
importantes sobre su manera de ver y actuar hasta ahora, qué debe cambiar y qué
potenciar para el futuro inmediato.

2. En el caso crónico, le toca a Carlos analizar, primero, si en las primeras ocasiones en
que sintió injusticia en la promoción, lo habló asertivamente (clara, respetuosa y
firmemente) con su jefe, aclarando causas las organizacionales y personales para no
tomarlo en cuenta y luego acordar pautas de cambio que hicieran más probable un
ascenso en el futuro. Por ejemplo, quizás Carlos es un excelente técnico, pero con
escasas habilidades gerenciales, y las promociones disponibles eran precisamente para
cargos de gerencia. Naturalmente, no lo iban a considerar. Pero, como Carlos no
preguntó, no adquirió esas herramientas y terminó aislado frente a la opción de un cargo
gerencial.
Dentro de los modelos de competencias, que se han venido usando por ya casi tres
décadas en las organizaciones, se plantea la diferencia y la necesaria convivencia entre
las competencias técnicas (saber hacer lo que se tiene que hacer) y las centrales o
genéricas (cómo se hacen las cosas, cómo encajamos nuestro trabajo dentro del flujo y la
cultura de la organización). Generalmente, los buenos técnicos manejan
inadecuadamente su relación con el gran sistema. Las promociones son para cargos
gerenciales (de manejo del gran sistema), la consecuencia es obvia. Estos buenos
técnicos no analizan sistémicamente lo que pasa, no desarrollan sus competencias
centrales (esas asociadas a la inteligencia emocional), el resultado es que terminan
relativamente aislados frente a la opción de un cargo gerencial. Como le pasó a Carlos.
Claro, influye el hecho de que en la mayoría de las empresas, el crecimiento de un
profesional es definido necesariamente como promoción hacia cargos gerenciales,
cuando hoy ya no tiene que ser así. Un buen técnico puede crecer y ascender en su
responsabilidad y autoridad sin llegar nunca a un cargo gerencial. También influye la
costumbre de manejar las promociones de forma casi clandestina, sin dar explicaciones
a quienes pudieron haber optado, lo cual genera un ambiente de incertidumbre para todos
y que puede llevarlos a pensar que son más bien manipuladas. Esta percepción lleva a
pensar que no vale la pena indagar, lo cual refuerza el círculo vicioso. Así, la próxima vez
tampoco es considerado para la promoción, aumentando su el resentimiento y el
aislamiento.
La situación crítica es más compleja. Aquí entran los juegos de poder tan conocidos,
vividos y sufridos por todos los que trabajan en grandes empresas o instituciones. Dicen
Bolman y Deal (Culturas Corporativas, 1988) que las organizaciones son tanto arenas
políticas como instrumentos políticos. Como arenas, fomentan el juego de intereses entre
individuos y grupos. Como instrumentos, muy poderosos a veces, ayudan a quien sea
capaz de dominarlos a lograr sus propósitos, a veces muy loables, a veces no. No
podemos negarlo, no podemos ser tan ingenuos, aunque trabajemos día a día para que
las agendas sean abiertas y cónsonas con la misión organizacional. Agendas políticas u
ocultas son lo más común. En el caso de Carlos, el error fue suponer que una visión ética,
tal como él la percibía y la autoridad legítima (el jefe al que le reportó el acto) eran más
que suficiente para que el bien preponderara. Este supuesto ignora la gran realidad de las
agendas ocultas y el poder político dentro de las distintas jerarquías en la organización.
¿Carlos tenía que callarse? Si lo hacía, rompía consigo mismo, con sus valores, se hacía
cómplice. Si hablaba, perdía. Y perdío. Es lo que los psicólogos sociales llaman un “catch
–22”, que en criollo se traduce como “si no lo agarra el narizón, lo agarra el sin nariz”.
Situación común en gente como Carlos, excelentes personas y técnico, pero tendientes a
inocularse un poco dentro de la organización, enfatizando su peso como técnico (válido),
pero ignorando su peso relativo dentro de un sistema socio-político, desconociendo las

3. vías sinuosas y a veces escondidas para poder lograr lo que se quiere. Si Carlos no
estaba interesado en lidiar (ni siquiera jugar) con los juegos políticos de su organización,
debía saber que al actuar de frente en su denuncia, iba a sufrir. Algo malo pasándole a
alguien bueno, no es justo, pero es la realidad.
La mayoría de nosotros no está conciente de la diferencia entre lo que queremos que sea
la organización en la que trabajamos y lo que realmente es. Nuestra conducta tiende a
crearnos una burbuja que nos lleva a sobre-justificar nuestras acciones y a no aprender
de las obvias discrepancias. El resultado es que tendemos a arraigarnos obcecadamente
en nuestra posición sin darnos cuenta de que estamos cavando nuestra propia tumba.
¿La solución es callar? No. Por encima de todo debe estar nuestra integridad, más no
ingenuidad. Saber hablar: a quién, cuándo, cómo, dónde. No asumir posturas de victoria-
derrota. No podemos pretender cambiar el mundo con un acto y pensar que no hay un
costo personal en ello. ¿Estamos dispuestos a asumirlo? Primero hay que evaluarlo.
¿Está la relación costo-beneficio a nuestro favor? Lo hacemos convencidos de que más
vale una noche de sueño tranquilo que unos cuantos ceros en la cuenta bancaria, por
ejemplo, en el caso de Carlos. Eso sí, no esperemos romper esquemas, ganar mucho
dinero, dormir bien y quedarnos con la muchacha (o el chico) de la película al mismo
tiempo...
ACCIÓN: Para que lo malo no le pase a usted, que es bueno, en su empresa:
1) Por encima de todo, actúa con integridad, pero no ingenuamente. Ten en cuenta: a
quién le vas a hablar, cuándo, cómo, dónde, porqué y, siempre, propón un
“para qué”, o sea una solución positiva para la organización, para todos.
2) Entiende clara (y fríamente) dónde están los límites de tu poder para cambiar las
cosas. O como dicen: escoge qué batallas vale la pena pelear.
3) No asumas posturas de victoria-derrota, sobre todo si implican sacrificios
personales y familiares que no puede prever. Siempre habrá “cosas” de la
organización que no conoces. No juegue al héroe.
4) Lo mismo de otra manera: No esperes cambiar el mundo sin pagar precios
personales. ¿Los conoces? ¿Estás dispuesto a pagarlos?
5) ¿Es ese costo menor que los beneficios que obtendrás? No será necesariamente
en la misma área, pero ¿va hacia lo que quieres?