Este documento presenta dos herramientas para evaluar la calidad del gobierno en una empresa familiar: la matriz del buen gobierno y el tablero de ajedrez. La matriz del buen gobierno evalúa la competencia de los directivos y el funcionamiento de los órganos de gobierno, dividiendo las posibles situaciones en cuatro cuadrantes. El tablero de ajedrez ayuda a determinar qué miembros de la familia son los más adecuados para los órganos de gobierno de la empresa y la familia.

1. 56 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

2. La incorporación de un buen talento a la empresa para
cubrir una necesidad real no debe rechazarse por su
condición de miembro de la familia; simplemente
debemos estar seguros de que acertamos en la elección.
No perderemos clientes porque el director comercial sea
hijo del presidente, sino porque no desempeñe eficaz
y profesionalmente las labores que tiene asignadas.
El
gobierno
de la empresa
familiar:
cómo jugar
al golf
y ganar al ajedrez
Francisco Negreira del Río
y Jesús Negreira del Río
U N ALTO PORCENTAJE DE NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL
encuentra formado por compañías controladas y diri-
se
gidas por familias, de hecho, si acotamos la visión a
las pequeñas y medianas empresas, se trata de su práctica tota-
lidad. Es la lógica consecuencia de un sistema de mercado en
el que permanentemente surgen nuevas iniciativas que con el
tiempo derivan en empresas de mayor o menor fortuna,
empresas que continúan bajo el control de uno o varios miem-
bros de la saga familiar inaugurada por el fundador-empren-
dedor. Antiguamente se heredaba el oficio del abuelo y del
padre, dedicándose el nieto a la misma labor profesional.
Hoy se heredan empresas, lo que no quiere decir que se
FEBRERO 2005 57

3. El gobierno de la empresa familiar: cómo jugar al golf y ganar al ajedrez
herede la profesión de gestor de dichos negocios. La fami- taesencia de los trabajadores”. Es muy importante que los
lia crece, y en la administración de la empresa estarán empresarios puedan revisar la calidad del gobierno y admi-
implicados sólo un parte de los descendientes, al igual que nistración de su empresa, sólo después podrán realizar los
crece un árbol y las ramas más gruesas sustentan y llevan a ajustes necesarios para lograr mejoras significativas.
las otras. Pensemos en un barco donde el patrón de pesca, además
En calidad de dueña, la familia tiene la obligación de pro- de sus atribuciones directas, dedica parte de su tiempo a tra-
porcionar a la empresa la mejor gestión y administración bajar en la sala de máquinas. De igual manera el mecánico
posible. De la misma forma, la empresa debe satisfacer los pasa la mitad del día en el puente. Parece evidente que las
intereses de sus accionistas, es decir, de los miembros de la cosas no podrán funcionar como debieran, ni aún estando
familia. Esto sólo será posible bajo una máxima: si queremos ante el mejor patrón de pesca de todo el litoral y el más pres-
que perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre la tigioso mecánico naval. Imagínese el resultado si la medio-
familia. En palabras de Peter Drucker, la palabra determi- cridad profesional fuera la característica más sobresaliente
nante en empresa familiar no debe ser “familiar”, tiene que en el currículum de nuestros dos amigos…
ser “empresa”. Las ramas grandes, las pequeñas, las hojas, La matriz del buen gobierno es una herramienta para el
las raíces… sirven al árbol, no al revés. diagnóstico de la situación en la compañía. En ella se com-
Este enfoque, sin embargo, podría llevarnos a considerar binan los dos aspectos referidos: la competencia profesional
la empresa familiar como empresa, sin más. No sería correc- de los directivos y el adecuado funcionamiento de los órga-
to. La familia, tanto en el compromiso personal y patrimo- nos de gobierno.
nial que proyecta en la empresa, como en el empuje catali- Verticalmente medimos la competencia profesional de
zador que en muchas ocasiones aporta quién actúa como nuestros directivos, es decir, su capacidad para detectar cam-
“emprendedor”, ha desempeñado, desempeña y desempe- bios en el mercado y aprovechar oportunidades, para innovar,
ñará un papel fundamental. Será éste el quid de la cuestión: para que la gente que dependa de ellos esté motivada y den lo
cómo puede la familia ayudar a que la empresa sea gestio- mejor de sí mismos en el trabajo, etc. El responsable de “audi-
nada de la mejor forma posible, al tiempo que dicha inter- tar” su organización tendrá que hacerse las siguientes preguntas
vención no se traduce en una injerencia contraproducente para situar a su empresa en este eje de abscisas: ¿quiénes son
para la marcha del negocio. mis directivos claves?, ¿cuáles son sus puntos fuertes?, ¿y los
El mercado exige profesionalización y en la empresa fami- débiles? y ¿cuál es el balance que hago de ellos? Estas cuestio-
liar ésta ha de ser doble: profesionalización de la empresa y pro- nes giran en torno a si cada uno de ellos, considerado indivi-
fesionalización de la familia. Éstas serán las claves del éxito. dualmente, es una persona capaz en el desarrollo de las tareas
Esta profesionalización exigirá la existencia de órganos de que tienen que acometer, es decir, ¿es capaz de cumplir con las
gobierno competentes en ambas instituciones. Y esta com- responsabilidades que le hemos asignado?
petencia implicará la necesidad de contar con las personas ade- Horizontalmente medimos la capacidad de la organiza-
cuadas. En las páginas siguientes presentamos dos herra- ción para aprovechar el trabajo de los directivos, para no crear
mientas que creemos que pueden ayudar en este proceso de problemas (es importantísimo no crear problemas, reflexione
mejora del desempeño en la empresa y en la familia. sobre ello) y para ayudar allí donde sea necesario y en el
La primera herramienta, “La matriz del buen gobierno”, momento necesario. Ello incluye y muestra si tenemos
permitirá hacer un diagnóstico acerca de la calidad o bondad constituidos y funcionando como deben órganos como el con-
del gobierno de la empresa. Con la segunda matriz, “El table- sejo de administración, si tenemos una estructura organi-
ro de ajedrez: sitúe sus fichas”, el empresario podrá refle- zativa que permita aprovechar al máximo los recursos de la
xionar acerca de la idoneidad de los distintos miembros de empresa, si está definido quién decide sobre qué temas y a
su familia para ocupar puestos de relevancia en los órganos quién competen las principales responsabilidades, si existe
de gobierno empresariales y familiares. comunicación entre las diferentes personas y departamen-
tos. En definitiva, si la gente que conforma la empresa fun-
La profesionalización de la empresa: ciona como un todo común.
Veamos, por tanto, las posibilidades que ofrece la com-
la matriz del buen gobierno binación de estos factores en la matriz. Son cuatro los cua-
Definimos el buen gobierno como “la búsqueda de una ópti- drantes posibles, tal como podemos observar en el recuadro
ma armonía entre la competencia profesional de los direc- “La matriz del buen gobierno”.
tivos y un adecuado funcionamiento de los órganos de
gobierno de la compañía, que permitirá extraer la quin- Jugando al golf
Es la situación óptima; contamos con unos directivos altamente
Francisco Negreira del Río es profesor de Dirección de Empre- competentes, que saben lo que tienen que hacer y están pre-
sas en la Escuela de Negocios Caixanova. Jesús Negreira del Río parados para ello. Además la organización de la empresa les
es profesor de Dirección Comercial y Márketing en la Escuela de pone las cosas fáciles o, por lo menos, no se las complica. Dis-
Negocios Caixanova. frute, pero protéjase del sol con cremas e hidrátese con agua;
58 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

4. El gobierno de la empresa familiar: cómo jugar al golf y ganar al ajedrez
está en una buena situación interna, pero el mercado, la más eficaz de desperdiciar recursos?) en definitiva, tendre-
competencia, está presto a complicarnos la vida. Hay que estar mos un peligro muy grande de morirnos de sed, aunque no
al acecho para que no nos cojan desprevenidos. lo detectemos hasta que el estado de deshidratación esté, des-
graciadamente, muy avanzado. Tenemos que mejorar, con
Descendiendo por el Amazonas en canoa la máxima urgencia, la calidad de nuestros cuadros directi-
Si nos encontramos en esta situación, acabaremos teniendo vos: ¿capacitándolos? ¿sustituyéndolos? Deberá sopesar
problemas, si es que no los tenemos ya. Tenemos buenos todas las posibilidades y optar por aquélla que le proporcio-
remeros, pero desorganizados y en cuanto lleguemos a los ne unos mejores resultados conjuntos.
rápidos del río (y llegaremos, las cosas se complicarán) la
organización no estará preparada para ello y no sabremos diri- En el corredor de la muerte
gir la canoa por el cauce debido, no lograremos aprovechar Sólo hay una cosa peor que estar en este cuadrante, y es no
el potencial de nuestros “marineros”. Si queremos afrontar ser consciente de ello. Estamos en condición de desastre segu-
los tramos complejos con las máximas garantías, será obli- ro y total a no ser que de forma inmediata apliquemos reme-
gado nombrar a un guía que dirija al resto y decida qué hacer dios de urgencia. Si aún no nos hemos muerto como empre-
en cada momento, destinar a un grupo a la proa para sa, es porque somos el único supermercado del pueblo (y lógi-
aumentar la maniobrabilidad, motivar al resto de remeros camente venderemos comida igualmente), tenemos la dis-
para que proporcionen el máximo empuje... es decir, tendrá tribución exclusiva de un producto muy fuerte en el mercado
que nombrar responsables y asignar responsabilidades (por ejemplo, somos los únicos distribuidores de Coca-Cola
sobre las cuestiones vitales. Al igual que la gestión de una en la provincia), o gozamos de las ventajas que suponen el
empresa, el descenso del Amazonas en canoa es una activi- tener un determinado monopolio. En cualquier caso tenga
dad de equipo, donde todos los tripulantes de la balsa reman claro que a poco que la “mano invisible” de Adam Smith
y mueven su cuerpo de forma coordinada. Debe trabajar la empiece a hacer efecto, comenzarán los problemas de super-
coordinación y gestión del equipo que conforma su organi- vivencia para nuestra empresa.
zación. Es, sin duda, la segunda mejor situación posible.
Esta matriz debe usarse como herramienta de diagnósti-
Espejismo co, el empresario debe contestar de forma sincera y meditada
Nos encontramos subidos a lomos de nuestro camello reco- (lo contrario sería como mentir al médico sobre los síntomas
rriendo el desierto y vemos un oasis, pero éste no es más que de nuestra enfermedad; lo raro sería curarnos) a las siguien-
un espejismo. Tenemos un buen funcionamiento interno, tes preguntas:
es decir, estamos bien organizados y además trabajamos • ¿En qué cuadrante se encuentra su organización?
mucho (damos por hecho que una baja competencia de nues- • ¿En qué cuadrante le gustaría estar? (sólo hay una res-
tros directivos significa que tienen un bajo nivel de desem- puesta correcta).
peño, pero que por lo menos se esfuerzan). Por ello, creemos • ¿Qué piensa hacer al respecto?
que es suficiente y entramos en una fase de autocompla-
cencia, creamos falsas expectativas. Actuaremos de espaldas
al mercado, confundiremos el trabajo con los logros, nos El tablero de ajedrez: sitúe sus fichas
esforzaremos duro en las cosas equivocadas (e incluso a veces La familia, a igual que la empresa, necesita una estructura
las haremos correctamente, pero ¿conoce alguna otra forma de gobierno con gente capaz al frente que la haga eficaz. Así
La matriz del buen gobierno
Competencia de los directivos
Descendiendo por el Amazonas Jugando al golf
Alta
en canoa
Baja
En el corredor de la muerte Espejismo
Deficiente Óptimo
Funcionamiento de los órganos de gobierno
FEBRERO 2005 59