1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN
TECNOLÓGICA
Dr. C. Económicas Erwin Aguirre de Lázaro. erwin140151@yahoo.es y erwin@cubalse.cu
Investigador Titular.
Profesor Titular Adjunto de la Facultad de Filosofía e Historia
Universidad de La Habana (UH)
Profesor del Departamento de C. Sociales
Centro Superior de Preparación y Superación (CSPS) de CUBALSE
RESUMEN:
Es objetivo del trabajo explicar las experiencias del autor como facilitador de procesos de
planeación estratégica con orientación prospectiva, de la gestión tecnológica en un organismo
de administración pública en Cuba entre 1996-2004. Las dos metodologías aplicadas
sucesivamente durante los 9 años antedichos, son descriptas. Las condiciones que facilitaron u
obstaculizaron su aplicación, son comentadas y relacionadas con los factores que influyen, en
ambos sentidos, en los procesos de transformación organizacional. Sobre tales premisas, se
arribó a un conjunto de conclusiones y recomendaciones. Al final, hay referencias bibliográficas
y notas.
PALABRAS CLAVES
planeación estratégica, transformación organizacional, gestión tecnológica, prospectiva
INTRODUCCIÓN: TECNOLÓGICA EN ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA:
Es objetivo del trabajo explicar las
experiencias del autor como facilitador de Sólo una estrategia de desarrollo hace
procesos de planeación estratégica con necesarias, factibles e importantes, a la
orientación prospectiva, de la gestión Ciencia, Tecnología, e Innovación sobre
tecnológica en un organismo de dicha base o, lo que resulta equivalente, la
administración pública en Cuba entre 1996- innovación tecnológica. Una estrategia tal,
2004. también permite reforzar al potencial
científico y tecnológico humano, material,
Para ello, está estructurado en seis partes: informativo y financiero (PCTHMIF) para lo
además de la presente Introducción, tiene anterior.
Notas generales sobre procesos de La frontera del conocimiento tiene límites
planeación estratégica con orientación móviles. La investigación científica y el
prospectiva, de la gestión tecnológica en desarrollo tecnológico para desplazarlos,
administración pública, Experiencia inicial, resultan esenciales, no sólo a fin de realizar
Experiencia siguiente, Conclusiones y descubrimientos e innovaciones, sino –
Recomendaciones. Al final, hay referencias además– en aras de preparar a las nuevas
bibliográficas y notas. generaciones de científicos y tecnólogos
que renovarán a las actuales.
NOTAS GENERALES SOBRE
PROCESOS DE PLANEACIÓN Mediante tales acciones, la innovación
ESTRATÉGICA CON ORIENTACIÓN tecnológica puede ser una fortaleza que dé
PROSPECTIVA, DE LA GESTIÓN ventajas y propicie alianzas estratégicas a
un sistema organizacional dado, en sus
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2. procesos sustantivos, logísticos y racionalidad el futuro, sobre la base de la
administrativos; así como lo haga más investigación – acción de las tendencias
proactivo y menos reactivo. Y ello exige: evolutivas 3 .
- Una cultura organizacional que propicie Como “el futuro no se prevé, sino se
la generación, adaptación o asimilación, así construye” (Maurice Blodel), pues “lo más
como difusión y aplicación, de la ciencia, la importante no es prever, sino emprender”
tecnología y sus logros. (Michel Godet), en el presente hay que
- Un compromiso firme y consecuente con acopiar, procesar e interpretar
las actividades científicas y tecnológicas informaciones, sobre cuya base tomar
(ACT); incluso, pese a las restricciones de decisiones, que se materialicen en
recursos. acciones las cuales lleven al futuro en un
- Una gestión de la innovación sentido deseable y factible, incluso en
tecnológica o, más brevemente, gestión condiciones adversas.
tecnológica.
Eso último se refleja en un escenario
La gestión tecnológica en un sistema pesimista, cuya construcción debe servir
organizacional es la gerencia de la creación, para “identificar los recortes” de gastos
adaptación, o asimilación simple de corrientes e inversiones “que son prudentes
tecnologías, así como su aplicación y y posibles”. “Los recortes tradicionales en
difusión, para mejorar los resultados, todos los” procesos y órganos, “no crean un
procesos y medios de trabajo en ese valor duradero y, de hecho, pueden
sistema 1 . destruirlo si se podan áreas críticas”, “como
desarrollo” científico y tecnológico, “y
La gestión tecnológica debe contribuir a: gestión de información. Un análisis de estos
- Planificar acciones y asignación de procesos puede”, incluso, “revelar la
recursos, sobre una base prospectiva. necesidad de una inversión adicional”,
- Organizar la cooperación interna y con según Atkins y Joas 4 .
entidades en el entorno nacional, extranjero
e internacional, dentro del marco de las La fundamentación de los gastos corrientes
políticas trazadas para ello. e inversiones en ACT compete a la gestión
- Establecer procedimientos expeditos. tecnológica, tanto en administración privada
- Evaluar el desempeño colectivo e o empresarial, como pública; pero en esta
individual, sobre la base del diseño e última es cada vez más relevante, dadas las
implantación de un conjunto de indicadores crecientes exigencias de rendición de
apropiado. cuentas (accountability) y restricciones de
- Fortalecer el PCTHMIF del sistema recursos, en especial donde imperan
organizacional y su capacidad de políticas neoliberales, de tan nefasto
reproducción. impacto en Latinoamérica 5 .
Ello requiere una planeación estratégica: En relación con ello, la gestión tecnológica,
el diseño de una estrategia, y su como cualquier otra labor, tiene a la
planeamiento, implantación y control 2 . planeación, (o planificación, o
planeamiento), entre sus funciones
El diseño de la estrategia tiene como una administrativas generales.
premisa el pronóstico, en particular por
escenarios. A diferencia de la futurología La planeación de la gestión tecnológica es
social y forecasting técnica, para las cuales un contenido específico de la planificación
la pronosticación por escenarios es un en general y, por ende, le resultan válidas
intento de prever el futuro a fin de adaptarse sus definiciones como función de dirección
con antelación al mismo, la prospectiva y labor especializada, clasificaciones,
propende a construir con eficacia y etapas, aplicación de las bases, principios y
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3. métodos generales de administración, y sus Técnica; funcionamiento de asociaciones
principios y métodos particulares (2). (ANIR, BTJ, sociedades científicas
estudiantiles, profesionales u otras
A la vez, tiene peculiaridades que la análogas), Consejos Científicos o
diferencian de la planeación de otros equivalentes, y Grupos de Expertos;
objetos; y eso justifica su tratamiento transferencia y difusión tecnológicas; otras
independiente. Por ejemplo, las ACT, en acciones afines, de las que resulten
comparación con otras actividades, suelen innovaciones tecnológicas u organizativas;
tener, en mayor medida: fortalecimiento del potencial científico y
tecnológico humano, material, informativo y
- Orientación estratégica y, financiero que asegura las acciones previas;
consecuentemente, horizonte a largo plazo. así como funciones de dirección e interfase,
- Incertidumbre respecto a los resultados. con vistas a lo anterior” 7 .
Pero estas diferencias no deben Aclarado lo antedicho, cabe añadir,
exagerarse: hay una tendencia creciente a siguiendo a Solleiro y Castañón 8 , que las
disminuir el lapso entre descubrimiento – decisiones estratégicas en innovación
aplicación y, por tanto, la duración de los tecnológica, se toman en las cinco
proyectos de investigación científica y dimensiones siguientes:
desarrollo tecnológico (I + D) y otras ACT. - Actitud hacia la innovación. Se
Ejemplo: un estudio halló que de dichos manifiesta en alguno de los cursos
proyectos en el Reino Unido, el 64 % alternativos de acción o “posturas”
terminaba en menos de 1 año y otro 16 %, siguientes:
entre 1-2 años; o sea: 4 de cada 5 (80 %), o Líder (“ser el primero”). Implica
concluía en no más de 2 años 6 . desarrollar tecnologías.
o Seguidor (que a su vez puede ser
Ello se relaciona con la proporción de “rápido”, o “tardío”). Implica adaptar
proyectos de investigación científica, tecnologías.
desarrollo tecnológico e innovación o Imitador. Implica copiar o meramente
tecnológica: esas categorías están en orden asimilar tecnologías.
decreciente de incertidumbre respecto a los - Metas innovadoras dominantes. Se
resultados. manifiesta en:
o Vector de la innovación: si las áreas
A la vez, cabe aclarar que las ACT no se de ACT son múltiples o unitarias; y, en el
reducen a tales categorías de proyectos y primer caso, si se relacionan entre sí, o no.
deben tener mayor volumen que la o Novedad: si las innovaciones se
definición del Manual de Frascati. basan en conocimientos en frontera
(“estado del arte”), o no; y si son
Como fundamentó el autor del presente predominantemente radicales, o
trabajo en una ponencia previa, en Cuba, incrementales.
deben ampliar su extensión a “las - Fuentes de tecnologías. Se manifiesta
investigaciones científicas y tecnológicas, en el predominio de alguno de los cursos
conduzcan o no a grado científico y título de alternativos de acción siguientes:
Master o Especialista de posgrado, y o Endógenas: desarrolladas
organizadas en proyectos de creación internamente, con recursos propios u
científica, desarrollo tecnológico, organizando la cooperación con el entorno.
innovación, o formación de recursos o Exógenas: transferidas del entorno.
humanos, según el caso; actividades - Inversiones en innovaciones. Se
científico – informativas y otros servicios manifiesta en:
científico – técnicos; eventos científicos, y
del Movimiento del Forum de Ciencia y
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4. o Intensidad: medida de los gastos en En un organismo de administración pública
ACT, en cantidades absolutas y como en Cuba, existieron desde la década de
porcentaje del total. 1970, intentos de planeamiento estratégico
o Fuerza de trabajo: cuantía en total y de sus actividades científicas y tecnológicas
por niveles de acreditación de los (ACT), que fracasaron debido a diversas
trabajadores destinados a las ACT, a tiempo causas y condiciones.
parcial o completo.
o Orientación: si priman los proyectos Entre 1996-1997 se realizó una nueva
de creación científica, desarrollo tentativa que, por vez primera, resultó
tecnológico, o innovación. exitosa.
o Enfoque: si se centran en
tecnologías específicas o genéricas, Para reorganizar las ACT del organismo, se
básicas o periféricas, o emergentes o creó un grupo de expertos ad hoc, con una
maduras. cantidad non de miembros que laboraron a
- Soporte organizativo. Se manifiesta en: tiempo parcial; salvo uno –el autor del
o Existencia, o no, de un puesto de presente trabajo– quien fungió a tiempo
trabajo u órgano que coordine centralmente completo, como facilitador de procesos y
las ACT. secretario ejecutivo.
o Coordinación de las ACT con las Ese grupo tenía que producir en plazos
demás actividades del órgano. prefijados, sendos informes de
o Formalidad o no, nivel, métodos y antecedentes, diagnóstico y pronóstico,
frecuencia del control. así como propuestas de política, sistema
de trabajo, base normativa y plan de
A partir de tales premisas, se describe un acciones estratégicas entre 1998-2000;
caso en dos partes: las experiencias del todo ello entre abril / 1996 – mayo / 1997
autor como facilitador de procesos de (14 meses).
planeación estratégica con orientación
prospectiva, de la gestión tecnológica, en un A tal fin, desarrolló, en coordinación con 20
organismo de administración pública en grupos de expertos adicionales los cuales
Cuba entre 1996-1997 y 1998-2004. laboraron con el método genérico de grupos
nominales, un proceso diseñado por el autor
EXPERIENCIA INICIAL: (1996-1997) del presente trabajo, que se sintetiza 9 en la
tabla siguiente:
Fase Antecedent Diagnóstico Pronóstico Planeación
s es
P Análisis Análisis del Análisis de Problema Escenarios Propuestas de:
R histórico entorno e interdependen estratégico con - Política de Ciencia y
O interno cias general probables Tecnología.
D y futuros - Sistema de Ciencia e
U Solución deseables y Innovación
C estratégica factibles Tecnológica.
T general - Base normativa
O supletoria de la
S Política y el Sistema.
- Plan de acciones
estratégicas entre
1998 – 2000.
M Revisión de - Campo de MICMAC. Integración de Escenarios, - MACTOR.
É documentos fuerzas las barreras para cuya - Matrices:
T , así como adaptado. (= amenazas y construcció XIMPACT.
O entrevistas - Matriz debilidades) n se partió Aplicación e
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5. D a, y FADO. en el problema de la innovación
O conferencia - Matrices estratégico y metodología tecnológicas.
S s por, de de las prospectiva Dirección del
expertos. tecnologías potencialidad que había progreso científico y
específicas es (= orientado el tecnológico.
y: oportunidades MEP y - Enfoque sistémico.
Tecnologí y fortalezas) aplicaba el
as en su solución Grupo
genéricas. estratégica. Estatal 17
Objetos sobre
de Ciencia y
aplicación. Tecnología,
Situación en cuya
e impacto. labor
participó el
autor del
presente
trabajo.
Mes Abril – Septiembre – Noviembre (3) Diciembre – Mayo (6)
es Agosto (5)
(14)
EXPERIENCIA SIGUIENTE: (1998-2004) transferencia e innovación tecnológica,
actividad científico – informativa, otros
Para dar continuidad al plan de acciones servicios científico – técnicos, eventos
estratégicas entre 1998 – 2000, el autor de científicos externos e internos, Movimiento
la presente ponencia diseñó durante 1999 la del Forum de Ciencia y Técnica,
metodología para elaborar el nuevo plan funcionamiento de ANIR, BTJ, asociaciones
2000 – 2005, en coordinación con los científicas y profesionales, Consejo
Ministerios de Ciencia, Tecnología y Medio Científico y Grupos de Expertos, PCTHMIF,
Ambiente (CITMA), Educación Superior, y así como de la gestión de la innovación
otros. propia; todo ello, en forma de matriz FADO.
- Pronóstico por escenarios pesimista,
La mayor diferencia entre ambos planes era optimista e intermedio.
que mientras el primero se diseñó sólo en el - Metas, con los resultados finales a
ámbito del organismo, el segundo lo fue, lograr en el mejoramiento de la eficacia,
además, en sus dependencias principales. efectividad, eficiencia y calidad en la
ejecución, logística y administración de la
En cada dependencia principal se creó y dependencia, y el fortalecimiento de su
capacitó por el autor de la presente PCTHMIF; y las vías para su consecución,
ponencia, un grupo de expertos, para mediante ACT.
producir una propuesta de la Estrategia de - Indicadores de la eficacia, con los
Ciencia e Innovación Tecnológica (ECIT) de criterios de medida del logro de las metas.
aquella, con: - Acciones estratégicas, como proyectos
de I + D e innovación (I + D + I), actividades
- Diagnóstico de las barreras (= científico – informativas y demás servicios
amenazas y debilidades) y potencialidades científico – técnicos relevantes y estables,
(= oportunidades y fortalezas) externas e cumplimiento de los planes de
internas en la dependencia dada y, en generalización, eventos científicos y del
relación con ello, la ejecución e impacto de: Forum de Ciencia y Técnica en su ámbito,
investigación científica, desarrollo, creación de condiciones a fin de aplicar y
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6. difundir los resultados de lo antedicho - Misión, Visión e identificación de las
mediante tareas de capacitación de la Áreas de resultados claves.
fuerza de trabajo u otras análogas, - Plan de acciones estratégicas,
desarrollo y acreditación del potencial incluyendo los Programas de Ciencia e
científico y tecnológico humano, así como la Innovación Tecnológica Ramales (PCITR),
creación de Centros o Grupos de I + D o acorde con la denominación establecida por
Multidisciplinarios, u otras acciones el CITMA.
organizativas.
De cada una de tales acciones se formulaba Una vez terminado el proceso de
su contenido, resultados esperados u planeamiento estratégico, siguió el de
objetivo (impacto planificado), responsable, realización, control y actualización de la
participantes y recursos. estrategia diseñada.
- Presupuesto de la ECIT. Para ello, una de las acciones estratégicas
fue la capacitación de los directivos de
La propuesta de la ECIT se presentó por el Centros y Grupos de I + D, Jefes de
grupo de expertos al comité Proyectos, así como funcionarios del
correspondiente de la dependencia, para su organismo que, a tiempo parcial o completo,
Visto Bueno. hacían gestión tecnológica (los gestores),
mediante:
El directivo designado por cada - Ponencias en reuniones y seminarios de
dependencia, presentó a su vez al comité trabajo, así como eventos científicos, del
correspondiente del organismo esa organismo.
propuesta, para su aprobación en ese nivel. - Divulgación de artículos, tanto seriados,
como independientes, en una publicación
Simultáneamente, se creó y capacitó por el del organismo, en sus versiones digital e
autor de la presente ponencia, un conjunto impresa.
de grupos de expertos ministeriales, que - Impartición de sendos temas sobre
produjeron diagnósticos, pronósticos y Planificación estratégica y corriente de las
propuestas de acciones en diversas áreas ACT, así como Introducción a la Dirección
funcionales del organismo y del saber, las Integrada de Proyectos (DIP), en el
cuales fueron sometidas al dictamen de su Diplomado sobre Bases para la Gestión de
Consejo Científico. la Innovación.
- Coordinación con centros de la
El autor de la presente ponencia, integró la educación superior y centros autorizados de
producción de tales grupos de expertos posgrado externos al ministerio, para
ministeriales y las ECIT de las matricular alumnos en cursos y
dependencias, en una ECIT del organismo, entrenamientos sobre Prospectiva y DIP.
con:
- Diagnóstico, en forma de hoja de De la generalización de las experiencias en
balance, de: el impacto de las ACT, sus el proceso de diseño e implantación de las
formas de realización, el PCTHMIF, así ECIT en las dependencias, emergen
como la propia gestión de la innovación. conjuntos de debilidades y condiciones, que
- Pronóstico por escenarios pesimista, se corresponden con las reportadas en la
optimista e intermedio y sendas matrices literatura 10 y son las siguientes:
de alianzas, conflictos, tácticas, objetivos y
recursos (MACTOR), validadas mediante Debilidades genéricas en el diseño e
matrices XIMPACT y complementadas con implantación:
una matriz de Dirección del progreso - Poca participación de la Dirección
científico y tecnológico. Superior.
- Falta de trabajo en grupo.
39

7. - Pensar en barreras y no en Problemas personales de
potencialidades. sus miembros.
Baja o traslado
Debilidades específicas en el diseño: o Ineficaz control.
En general: Incorrespondencia entre Condiciones que hacen aconsejable
diagnóstico, pronóstico, metas y acciones. cancelar un proyecto:
Excesivo tiempo para el - Se pierde apoyo – compromiso del o de
diagnóstico y pronóstico, y escaso en las los clientes. Cambian sus necesidades o
metas y acciones. regulaciones.
- Se prevé incumplimiento de los
En el diagnóstico y pronóstico: Focalizar el requerimientos o que no dará los resultados
sistema y no su entorno (“internalismo”). finales esperados. Los resultados parciales
son insatisfactorios o riesgosos.
En las metas: Falta de indicadores. Decrecieron las probabilidades del éxito en
el descubrimiento científico – desarrollo
En la planeación de las acciones: Obviar tecnológico, o de su aplicación.
- Resultados esperados, responsable, - Se solucionó, o resolverá por otra vía
participantes, plazos e inversiones, en más eficiente, la situación problemática que
particular en recursos humanos. lo originó. No justificación económica, u
- Coordinaciones con los demás obsolescencia técnica.
participantes. - Se disminuyeron las condiciones que
- Tecnologías blandas. facilitan del éxito e incrementaron las que
Debilidades específicas en la implantación: obstaculizan su logro. Pérdida de
- Restricciones financieras. Costo real > factibilidad.
planificado. - Se redujo su campo de aplicación o
- Dependencia, o incumplimiento, de otras efecto sinergético con otros proyectos.
entidades del sistema organizacional o Existencia de otro proyecto al cual aquél
externas. sería preferible fusionar.
- Lentitud en la ejecución, que conduce a: - Se constatan debilidades en su
o Cambios en la situación laboral u desarrollo, como las enumeradas en el ítem
organizativa o las prioridades, u previo.
obsolescencia técnica. Condiciones desfavorables para el
o Ya se solucionó, o resolverá, por desarrollo de un proyecto:
otra vía, la situación problemática que - Restricciones de recursos.
originó el proyecto. - Insuficiente consagración del grupo de
- Deficiente administración del proyecto, proyecto.
manifiesta en. - Deficientes acuerdos, o discrepancias
o Debilidades en su planeación, por: sobre su cumplimiento, entre clientes e
Imprecisión del objetivo y los investigadores.
resultados esperados. - Clientes indecisos o resistentes al
Mayor complejidad que la cambio.
prevista. - Poca claridad del objetivo y los
Insuficiente cuantía y resultados esperados del proyecto.
competencia de los investigadores. - Contradicciones entre los
Insuficientes medios de trabajo. investigadores, cuando son varios.
No acceso a informaciones - Salida súbita del jefe del proyecto.
necesarias. - Lentitud en su ejecución.
o Inestabilidad en la composición del
grupo de proyecto, manifiesta en: Condiciones favorables para el desarrollo
Otras tareas de un proyecto:
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8. - Estudio de factibilidad objetivo. gestión tecnológica y en general, es la
- Relaciones sistemáticas entre clientes e voluntad de cambio real y no retórica del
investigadores, de inicio a fin. administrador, asociada con procesos
- Claridad de los clientes sobre la psicológicos referentes a:
necesidad e importancia de los resultados - Comprensión de la necesidad,
esperados y su disposición a correr riesgos posibilidad y conveniencia de un cambio
calculados. radical y no meramente incremental, así
- Capacidades, motivaciones y voluntades como de que la carencia de una Visión,
concertadas de los miembros del grupo de hace pertinente y relevante su trazado
proyecto. compartido y comunicación.
- Asignación de los recursos (fuerza de - Confianza en el consultor externo, con
trabajo, medios de trabajo, espacio, independencia de que deba éste ser capaz
información y dinero) planificados, en los de superar barreras al cambio, al facilitar su
plazos previstos. proceso de planificación y capacitar para
ello.
Volviendo a la primera de las debilidades - Entendimiento y aceptación de la
genéricas antedichas –poca participación de tecnología del cambio.
la Dirección Superior–: en procesos de - Disposición a una participación activa en
consultoría – capacitación desarrollados por el proceso de cambio, así como a la
el autor del presente trabajo desde 1991 11 , escucha y aceptación de otros puntos de
parte de los cuales asociados a las ECIT de vista.
dependencias del organismo, se halló que En lo conductual, se manifiesta como
una variable determinante para el éxito Vs. muestra la tabla siguiente:
fracaso de una planeación estratégica de la
Comportamiento Éxito Fracaso
Durante la preparación:
Entrevista inicial con el La realiza personalmente. La delega.
consultor
Selección de los Interviene activamente. Sólo aprueba la lista.
miembros del grupo
Creación de condiciones Toma decisiones al respecto. No interviene.
para su labor
Durante la planeación:
Asistencia de los La controla periódicamente y No la controla. En ocasiones, asigna
miembros del grupo a trata de reducir ausencias e tareas a miembros del grupo en el
sus reuniones impuntualidades. horario de sus reuniones.
Visitas del Administrador Las hace. No las hace.
a esas reuniones
Presentación al Las discute constructivamente No discute con el grupo sus propuestas,
Administrador por el con el grupo. o lo hace de un modo frustrante para
grupo, de sus propuestas Cuando rechaza una idea, éste.
de diagnóstico, informa razones al grupo que Cuando rechaza una idea, no comunica
pronóstico, metas y plan son admitidas por éste, aunque el por qué, o informa razones al grupo
de acciones discrepe de las mismas. que éste percibe como inadecuadas.
Toma decisiones en ese Posterga la toma de decisiones.
momento. Reconoce al grupo sólo sus esfuerzos,
Reconoce al grupo sus no sus resultados.
esfuerzos y resultados.
Durante la implantación:
Ejecución La facilita. No la facilita, o no interviene.
Control Lo hace personalmente. No lo hace, o lo delega.
En general: Estimula y retroalimenta. No estimula ni retroalimenta.
41

9. Tales diferencias se corresponden las estrategias en dependencias de
respectivamente con las halladas por administración pública, y condiciones las
Rosenthal 12 entre un “Pygmalión” positivo y cuales son favorables o desfavorables para
negativo en la comunicación del ejecutar un proyecto, así como las que
Administrador a sus subordinados, de la hacen aconsejable cancelarlo.
información que necesitan para laborar
(“entradas”), los resultados los cuales prevé 3. Directamente relacionada con tales
que puedan lograr (“salidas”) y los debilidades y condiciones, una variable
resultados alcanzados (“retroalimentación”). determinante para el éxito – fracaso de la
planeación estratégica de la gestión
CONCLUSIONES: tecnológica, es la voluntad de cambio de los
administradores; que se asocia con
1. La planeación estratégica de la gestión determinados procesos psicológicos y tiene
tecnológica debe ser parte de la estrategia manifestaciones conductuales
general de desarrollo de un sistema diferenciadas, las cuales se corresponden
organizacional, para el cual puede respectivamente con un “Pygmalión”
representar una vía en aras de construir un positivo – negativo.
futuro con mejores resultados, procesos y
medios de trabajo, incluso en condiciones RECOMENDACIONES:
de restricciones de recursos; lo cual resulta
especialmente significativo en 1. Transferir las metodologías explicadas
administración pública. en este trabajo, a otros sistemas
organizacionales.
2. Para la planeación estratégica de la
gestión tecnológica, se necesita desarrollar 2. Considerar en la implantación de las
y validar metodologías apropiadas, como estrategias de gestión tecnológica, las
las aquí descritas; cuya introducción en la debilidades y condiciones listadas en este
práctica organizacional evidenció trabajo.
debilidades en el diseño e implantación de
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
1
Para un examen más detallado del contenido y volumen del concepto gestión tecnológica, cf.
García Capote, Emilio: “El Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica en Cuba: conceptos,
antecedentes y perspectivas”, en “Análisis de Coyuntura” Nº 2:7, AUNA, La Habana, jul/1998,
pp. 11-12.
2
Cf. Aguirre, E.: “Apuntes sobre planificación”, La Habana, 2003.
3
Cf. Aguirre, E.: “Proceso de dirección bajo enfoque de escenarios”, en Memorias de GESTEC
2002.
4
Atkins, R.; Alberts, L. y Joas, A.: “¡ Que venga la recesión !”, en “Harvard – Deusto Business
Review”, Deusto, Bilbao, ene-feb/2000, p. 53.
5
Acerca del impacto de las políticas neoliberales en los sistemas nacionales de innovación
latinoamericanos, cf. García, J.: “Estrategia de Ciencia e Innovación Tecnológica …”, Tesis de
Maestría en Dirección, Universidad Central de Las Villas “Martha Abreu”, Sancti Spiritus, 2004,
pp. 33-36.
6
Cf. Lowe, J. & Silver, M.: “Research and Development Strategies”, in Lawrence, P. & Elliot, K.
(eds.): “Introducing Management”, Penguin, Bungay (Suffolk, U. K.), 1985 (1ª), p. 317.
42

10. 7
Cf. Aguirre, E.: “Relaciones de las universidades con entidades productoras de bienes y
servicios, mediante alianzas estratégicas, para actividades científicas y tecnológicas, y acciones
de posgrado”, ponencia presentada en la 4ª Conferencia Científica Internacional sobre Gestión
Empresarial y Administración Pública (GESEMAP), La Habana, 2004.
8
Adaptado de Solleiro, J. y Castañón, R: “Estrategias tecnológicas (…) exitosas”, en Faloh, R.;
Fernández, Mª y García, E. (eds.): “IBERGECYT´98. Seminario iberoamericano sobre
tendencias modernas en gerencia de la ciencia y la innovación tecnológica, Varadero,
Matanzas, 26-27/05/98. Memorias”, GECYT, La Habana, 1999 (1ª), pp. 62-63.
9
Una explicación detallada del proceso está en Aguirre, E.: “Experiencia en planificación
estratégica ramal de las actividades científicas y tecnológicas”, Centro Coordinador de Estudios
de Dirección (CCED) – MES: Dirección por objetivos y Dirección estratégica: la experiencia
cubana, La Habana, 1998, pp. 266-278, que fue presentada en GESTEC 1999; así como “Vías
relacionadas para mejorar la organización (…)”, tesis doctoral, La Habana, 2002, pp. 93-118.
10
Cf. Hidalgo, A.: “Mecanismos de excelencia para la transferencia de tecnología desarrollada
en la universidad, a la industria” en la Unión Europea, en “IBERGECYT´97. Seminario
iberoamericano sobre tendencias modernas en gerencia de la ciencia y la innovación
tecnológica, La Habana, 26-29/10/97. Memorias”, GECYT, La Habana, 1998 (1ª), p. 228;
Medellín, E.: “Transferencia de tecnología de la universidad al sector productivo”, en
“IBERGECYT´96. Seminario – Taller iberoamericano de actualización en gestión tecnológica, La
Habana, 20-22/05/96. Memorias”, GECYT – CYTED, La Habana, 1996 (1ª), pp. 73-74 y
Waissbluth, M.; Solleiro, J; Machado, F.; e. a.: “El paquete tecnológico y la innovación”, en BID
– SECAB – CINDA: “Conceptos generales de gestión tecnológica”, Serie “Ciencia y Tecnología”
Nº 26, CINDA, Santiago de Chile, jul/90, p. 227. Ver además Bermeo, H. y Hernández, G.: “Los
procesos de transferencia tecnológica universidad – empresa: un ejemplo de benchmarking
para la Universidad Regional Latinoamericana” en Ecuador; Brián, M.: “La experiencia de la
transferencia de tecnología universidad – empresa en España” e Imbert, M. “Metodología para
la evaluación de la eficiencia en la transferencia tecnológica de la universidad a la industria”,
ponencias presentadas en Universidad 2002.
11
Cf. Aguirre, E.: “Vías relacionadas para mejorar la organización (…)”, tesis doctoral, La
Habana, 2002, pp. 89-90.
12
Cf. Rosenthal, R.: “Productivity and the self fulfilling prophecy: the Pygmalion effect”, Mç Graw
– Hill, New York, 1978 (1ª). Ver además a Half, R.: “Born – out, or cop – out ?”, in “Management
accounting” Nº 66, 1985, pp. 30-32.
43