Referentiel 2017 de la transformation digitale

RÉFÉRENTIELDE LA MATURITÉ
DIGITALE2017 L’ADN
DE L’ENTREPRISE
APPRENANTE

JEAN-CHRISTOPHE LALANNE
AIR FRANCE KLM
VIRGINIE FAUVEL
ALLIANZ FRANCE
OUAHCENE
OURAHMOUNE
ALSTOM
AMÉLIE
OUDÉA-CASTERAAXA
FRÉDÉRIC MAZZELLA
BLABLACAR
HERVÉ PARIZOTCARREFOUR FRANCE
MAGALI
NOE
CNP
SERGE
MAGDELEINE
CRÉDIT AGRICOLE TECHNOLOGIES ET SERVICES
CHRISTIAN
BUCHELENEDIS
AUGUSTIN HONORAT ENGIE
LAURENT SOLLYFACEBOOK
ÉDOUARD SAUVAGE GRDF
THOMAS SAUNIER
MALAKOFF MÉDÉRIC
MARI-NOËLLE JÉGO-LAVEISSIÈRE ORANGE
XAVIER HÜRSTEL
PMU
SÉVERIN CABANNES
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
JEAN-PIERRE REMY SOLOCAL GROUP
OLIVIER
ABECASSIS
TF1
YANN
LERICHETRANSDEV
RAPHAËL MOREL UBER FRANCE
CATHERINE
SPINDLERVENTE-PRIVEE
20/06/2017 11:28

Romain ROULLEAU | AccorHotels | Senior Vice President E-Commerce & Digital Services p. 27, 138
Christophe VERLEY | ADEO | Chief Digital Officer p. 11, 20, 28, 37, 91, 119, 126
Emmanuelle SAUDEAU-TURLOTTE | AG2R La Mondiale |
Directrice Digital, Marketing, Relation client et Communication p. 28, 35, 49, 62
Jean-Christophe LALANNE | Air France KLM | EVP CIO Air France & Air France KLM p. 36, 39, 56, 75, 77, 96, 116
Tomasz MOTYL | Alior Bank S. A. | Chief Innovation Officer p. 65, 76
Virginie FAUVEL | Allianz France | Member of the Executive Committee - Digital and Market Management p. 87, 92, 97, 102
Ouahcene OURAHMOUNE | Alstom | Innovation and Business Development Director - Alstom UK & I p. 32, 53, 88, 104, 126
Caroline GAYE | American Express Carte France (Groupe American Express) |
Country Manager / Directeur Général France p.136
Mladen PEJKOVIC | Atlantic Grupa | Senior Executive Director for ICT, Business Developpement
and Corporate Strategy p.138
Olivier GIRARD | Auchan Retail International | Directeur Marketing Client et Data p. 43, 63, 65
Frédéric TARDY | Axa Asia | Chief Marketing, Digital, Data & Customer Officer,
Member of the Executive Committee p. 99, 121
Amélie OUDÉA-CASTERA | Axa | Chief Marketing & Digital Officer p. 118, 120, 139
Frédéric MAZZELLA | BlaBlaCar | Président - Fondateur p. 81, 85, 150
Denis KRAUS | BNP Paribas Personal Finance | Global Head of Digital p. 52, 60
Fabien LE PEN | Bouygues Immobilier | Directeur stratégie et innovation commerciale :
Communication / Marketing opérationnel / Digital p. 38, 60, 146
Thierry LERNON | But International | DG / SVP eCommerce, CRM & cross-canal / CDO p. 23, 37, 47, 51, 56, 102
Bernard COTTIN | Caisse des dépôts | Directeur de la Transformation Numérique p.104, 135, 140
Thierry CLAUDON | Caixa Seguradora | Chief Executive Officer p. 38
Hervé PARIZOT | Carrefour France | Directeur exécutif e-commerce et data clients p. 47, 52, 62, 81
Alberto RICCHIARI | Cattolica Assicurazioni | Chief Innovation Officer p. 50
Thierry CHRIN | Clarins Group | Clarins Group Chief Technical Officer p. 23, 25, 57
Quentin BRIARD | Club Med | Vice President Marketing, FBS (France, Benelux, Switzerland) p. 24, 51, 100, 120
Magali NOÉ | CNP Assurances | Chief Digital Officer - Membre du COMEX p. 38, 63, 99, 102
Hugues LE BRET | Compte-Nickel | Co-fondateur p. 24, 53, 59, 98
Serge MAGDELEINE | Crédit Agricole Technologies et Services | Directeur Général p. 78, 124, 144,
Matthieu TANGUY | Direct Énergie | Chief Digital & Marketing Officer p. 23, 66, 80
François GONCZI | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce p. 48, 60, 112, 120, 124
Julien BRAULT | EndemolShine | Digital & Diversification Director p. 100, 137
Christian BUCHEL | Enedis | DGA, Chief Digital & International Officer p. 53, 68, 79
Augustin HONORAT | Engie | Directeur du marché des clients particuliers France p. 29, 33
Éric LESTANGUET | Engie | Directeur Solutions pour les Particuliers et les Professionnels p. 113
Stéphane CHARBONNEAU | Europ Assistance | Group EVP, Home & Family Global Business Line p. 78, 101
Laurent SOLLY | Facebook | DG France - Directeur Régional Europe du Sud p. 31, 83, 119, 126
Mathieu GRAS | Fédération Française de Tennis | Directeur Data et Expérience Client / Chief Data Officer p. 22
Guillaume DU GARDIER | Ferrero France | Chief Innovation Officer p. 34, 66
COUV REFERENTIEL 2017.indd 2

RÉFÉRENTIEL DE LA MATURITÉ
DIGITALE 2017
L’ADN DE L’ENTREPRISE APPRENANTE
REFERENTIEL 2017.indd 1 20/06/2017 00:22

SOM-
MAI-
RE

CHAPITRE 1 : CUSTOMER CENTRICITY :
LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR p. 14
1.1. Le client partie prenante de la conception des produits & services p. 20
1.2. La culture de l’écoute et du feedback en continu p. 23
1.3. Des relations simplifiées et personnalisées p. 26
1.4. Les opérations et les fonctions supports structurées par la demande p. 35
CHAPITRE 2 : DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE
VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? p. 40
2.1. Un chantier en cours, des degrés d’avancement très contrastés p. 47
2.2. De premiers résultats spectaculaires p. 51
2.3. La data, un enjeu IT ! p. 55
2.4. Il faut aller plus loin p. 57
2.5. L’urgence à resoudre les enjeux de gouvernance et de propriété de la donnée p. 61
CHAPITRE 3 : OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION
EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! p. 70
3.1. Innovation & digital : les entreprises entrées dans l’âge de raison p. 75
3.2. L’agilité en forte progression, le passage à l’echelle est en vue p. 86
3.3. Relations startups - grands groupes : ni fascination, ni défiance ! p. 97
CHAPITRE 4 : UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR p. 106
4.1. Comment se préparer pour la prochaine vague de technologies ? p. 111
4.2. Des promesses de compétitivité à tous les niveaux p. 114
CHAPITRE 5 : LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR
DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER p. 130
5.1. La gouvernance du digital en questions p. 135
5.2. IT-Digital : un équilibre précaire à maîtriser p. 143
CONCLUSION p. 152
GLOSSAIRE p. 154
CONTRIBUTEURS p. 164
INDEX p. 210
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INTRO-
DUC-
TION

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Introduction

Le client et la donnée,
clés d’une expérience réussie
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Introduction

L’industrialisation digitale et cognitive
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Introduction

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Introduction

Vers l'entreprise apprenante
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Introduction

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Introduction

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16,5 % Banque-Finance-Assurance
11 % Télécom-Utilities
6,5 %
13 %
FMCG - Luxe
2,5 % Santé-Pharmacie
12 % Médias
4,5 % Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Distribution - Commerce
3 %Transport - Logistique
8 %Industrie
19 %Services (aux personnes
& aux entreprises)
4 %Autres (BTP, immobilier,
high tech grand public, etc.)
14 % CEO ou membre du Comex
4 % Supply chain - Achats/Immobilier -
Production/Qualité - Finance
32 %
30 %
Digital - Data digitale - Innovation
Marketing - Communication
10 %Système d'information
4 %Ventes
6 %Autres (RH, stratégie, profils transverses, etc.)
Introduction

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19 % moins de 500 salariés
12 % de 501 à 2 000 salariés
19 % de 2 001 à 10 000 salariés
12 %de 10 001 à 30 000 salariés
38 %plus de 30 000 salariés
Introduction

CHA-
PITRE
1

CHAPITRE 1 : CUSTOMER CENTRICITY : LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE
LA CHAÎNE DE VALEUR P. 14
1.1. Le client partie prenante de la conception des produits & services p. 20
1.2. La culture de l’écoute et du feedback en continu p. 23
1.3. Des relations simplifiées et personnalisées p. 26
1.3.1. La simplicité structure le parcours et l’offre p. 26
1.3.2. La personnalisation est essentielle, difficile à mettre en œuvre p. 32
1.4. Les opérations et les fonctions supports structurées par la demande p. 35
1.4.1. Des outils et des hommes p. 35
1.4.2. Les process réorientés à partir de l’expérience client p. 38
1

Arrivée il y a plus de dix ans avec la généralisation
des solutions de CRM, la customer centricity a pris une ampleur
considérable. Le concept était-il un argument marketing
s’adressant aux directions commerciales et relations clients ?
Il est aujourd’hui devenu l’axe majeur de la transformation
des entreprises, et un enjeu vital pour toute organisation
souhaitant tirer le meilleur de la révolution digitale en cours.
1.
CUSTOMER CENTRICITY :
LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE
LA CHAÎNE DE VALEUR

Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur1
1.
CUSTOMER CENTRICITY :
LA VOIX DU CLIENT STRUCTURE LA CHAÎNE DE VALEUR
ffic
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ﬁ
e
ff

Customer centricity : la voix du client structure la chaîne de valeur 1
Customer centricity : Summary
Réinventer l'expérience client vers les process
Concept • La customer centricity repose sur deux axes à la fois techniques
et culturels :
- Une refonte homogénéisée de l'organisation interne pour optimiser
le parcours client
- Une implication directe (feedbacks) et indirecte (exploitation de data)
des clients.
•
inadaptée.
Outils et
compétences
techniques
• Le customer centric
40 % des entreprises ont un outil de centralisation des données permettant
une vision 360 du client.
• La mesure de le satisfaction varie fortement en fonction de l'industrie :
27 % des entreprises la mesurent sur tout le parcours client en grande
consommation contre 72 % en tourisme.
• Ces data permettent le marketing ciblé (precision advertising)
• Le succès est plus mitigé pour les chatbots (32 % d'avis positifs)
qui nécessitent d'importants investissements pour une qualité de service
• Le développement des adblocks ne génère pas d'inquiétudes chez
les entreprises (33 % ne se prononcent pas) car ils sont contournables
sur les autres canaux de communication.
Communication • va perdurer sur le moyen terme
• 73 % des entreprises n'imaginent d'ailleurs pas abandonner aux pure
players du e-commerce la distribution de leurs produits.
• Elles continuent donc à privilégier leurs plateformes propres aussi bien
de distribution que de communication.

1.1. LE CLIENT PARTIE PRENANTE
DE LA CONCEPTION
DES PRODUITS & SERVICES
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31 %
Structurer
les processus
internes
pour optimiser
le parcours
client
Systématiser
les feedbacks
client
à chaque point
de contact
pour améliorer
votre offre
Associer les
consommateurs
dans nos
processus
d’innovation
Utiliser les
données
clients pour
personnaliser
votre offre
produit
Utiliser les
données clients
pour mieux
cibler
vos campagnes
marketing
42 %
44 %
Digital
Marketing/Communication
Systèmes d’information
21 %
22 %
27 % 26 %
15 %
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13 %
16 %
14 %
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Plutôt d’accord Pas d’accord du tout
Plutôt pas d’accordTout à fait d’accord NSP
22 % 44 % 33 %Transport - Logistique
9 % 45 % 45 %Tourisme - Hôtellerie - Voyages
50 % 33 % 17 %Biens de Grande Consommation
32 % 37 % 16 % 16 %Télécom - Utilities
33 % 33 % 33 %Santé - Pharmacie
50 % 30 % 20 %Médias
5 % 37 % 45 % 3Autre
14 % 25 % 36 % 19 % 6 %Banque - Finance - Assurance
4 32 % 44 % 16 % 4Distribution - Commerce
6 % 6 % 56 % 25 % 6 %Industrie
20 % 80 %Luxe

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« L’IBM Studios Paris accueille des clients depuis
2014pourdes ateliersde co-création centrés sur la notion
d'expérience utilisateur afin d'imaginer, concrétiser et
valoriser leurs initiatives digitales. Nous transformons
les idées innovantes en solutions industrialisables, dont
l’apport de valeur est validé par les utilisateurs dès les
phases amont du projet grâce au maquettage et au pro-
totypage.
La nous permet
de passer de manière agile de l’idée au concept, puis
du concept à des solutions intégrées et déployées dans
l'entreprise par des membres de nos équipes pluridisci-
plinaires (designers, consultants, développeurs, archi-
tectes).
« La Fédération Française de Tennis (FFT) a un focus
fort sur nos fans pour le tournoi de Roland Garros. Pen-
dant 2 jours, nous avons utilisé la méthodologie de design
thinking d'analyse du parcours client et de l'expertise
internationale d'IBM dans le domaine du sport. Ce
workshop de Design Thinking est, de loin, le plus abouti
que j’ai pu faire ! » témoigne
Les capacités d'innovation et de créativité du Studio
peuvent être combinées aux assets d'accélération d'IBM
tels que le Centre International de Solutions Métiers (un
showroom de 600m2 dédié aux solutions par industries)
ou la Scale Zone qui permet d'intégrer les services et
outils de startups aux projets de nos clients. »

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1.2. LA CULTURE DE L’ÉCOUTE ET
DU FEEDBACK EN CONTINU
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Oui, sur les canaux digitaux uniquement Non, ce n’est pas prévu
Oui sur tous les canaux
Biens de Grande Consommation 18 % 9 % 64 % 9 %
19 % 13 % 38 % 31 %Industrie
40 % 50 % 10 %Médias
24 % 20 % 36 % 20 %Distribution - Commerce
27 % 22 % 46 % 5 %Banque - Finance - Assurance
47 % 26 % 16 % 11 %Télécom - Utilities
45 % 36 % 9 % 9 %Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Autre 25 % 18 % 29 % 27 %
Note : 184 répondants, petit échantillon sur le secteur Luxe (5), Santé (3) et Transport (9)
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1.3. DES RELATIONS SIMPLIFIÉES
ET PERSONNALISÉES
1.3.1. La simplicité structure
le parcours et l’offre
ﬁ
Vous n’avez pas de définition commune de la customer centricity au sein de l’entreprise
La loi sur l’utilisation des données personnelles vous empêche de connaître les préférences clients
Votre organisation est centrée sur les ventes avant le client
La culture de votre entreprise n’est pas alignée autour des besoins du client
Il vous manque des outils et des plateformes technologiques clés pour gérer les données
Votre expertise est insuffisante en analyse de données
Biens de Grande Consommation
Industrie
Télécom - Utilities
Transport-Logistique
Banque - Finance - Assurance
Tourisme - Hôtellerie - Voyages
Médias
Santé - Pharmacie
Luxe
30 %
24 %
15 %
23 %
25 %
14 %
17 %
14 %
11 %
28 % 28 % 17 % 11 % 17 %
17 % 28 % 33 % 11 %
26 % 23 % 9 % 11 % 17 %
17 % 33 % 17 % 17 %
27 % 5 % 32 % 23 %
25 % 8 % 8 % 25 % 8 %
20 % 20 % 6 % 20 % 11 %
13 % 27 % 3 23 % 18 %
12 % 27 % 15 % 21 %
11 % 17 % 7 % 25 % 11 %
Note : 186 répondants, petit échantillon sur le secteur Luxe (5), Santé (3) et Transport (9)
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Le e-commerce représente entre 10 et 30% des
ventes de biens de consommation, tous marchés
confondus. Les exceptions telles que le marché du
Luxe s'expliquent essentiellement par un déficit
d'offre qui n’incite pas à l’e-commerce direct, et
a permis l’émergence d'importants portails mul-
timarques aux modèles économiques variés tels
que Net A Porter, Ventes privées ou Farfetch.
Malgré tout le e-commerce en est encore à l'ère
de l’émancipation, avec une expérience en ligne
globalement pauvre : contenu peu inspirationnel,
cheminement peu fluide, informations et revues
clients partielles, bugs d’affichage, … Cet état de
fait bénéficie à ceux qui ont dépassé le premier
stade de maturité, tel Amazon.
Mais même pour le géant du e-commerce, l'expé-
rience en ligne se réduit trop souvent à une vente
catalogue en ligne et à des pages affichant des
dizaines de photos à plat. C'est l'une des raisons
pour lesquelles les marques de Luxe ont hésité à
se lancer dans le e-commerce qui, en l’état, ne re-
flète pas l’expérience de vente complexe et riche
propre au secteur. Ceci va changer.
D'une part la maturité croissante des acteurs
e-commerce va limiter sensiblement les anoma-
lies de l'expérience en ligne. D'autre part les nou-
velles technologies vont enrichir le e-commerce
pour le faire passer à l'état de l'art du commerce :
meilleure intégration des ventes offline et online
- par exemple avec le recours aux bots pour huma-
niser et personnaliser l’expérience de e-commerce
– et l’utilisation d’un contenu augmenté (photos
dynamiques, vidéos, social) adossé à une gestion
approfondie des données émotionnelles.
Ainsi, le merchandising en ligne va enfin se dé-
velopper. Le e-commerce n'en est qu'à ses débuts.
Gageons qu'il évoluera très rapidement. Et défiera
de plus en plus le commerce en magasin.

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Oui
sur tous
les canaux
Non,
mais c’est
Oui,
sur les
canaux
digitaux
uniquement
Non,
ce n’est
pas prévu
27 %
21 %
35 %
17 %
Note : 184 répondants
me : 7
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Plutôt pas
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16 %
40 %
33 %
7 %
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Moyenne tous secteurs confondus


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1.3.2. La personnalisation est
essentielle, difficile à mettre en œuvre
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Tout à fait
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d’accord
Plutôt pas
d’accord
Pas
d’accord
du tout
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2 %
33 %
31 %
7 %
29 %
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1.4. LES OPÉRATIONS ET
LES FONCTIONS SUPPORTS
STRUCTURÉES PAR LA DEMANDE
1.4.1. Des outils et des hommes
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5
ff

e
.
ff
Il vous manque des outils
et des plateformes technologiques clés
pour gérer les données
48 %
La culture de votre entreprise
n’est pas alignée
autour des besoins du client
47 %
Votre organisation est centrée
sur les ventes avant le client 45 %
Vous n’avez pas de définition
commune de la customer centricity
au sein de l’entreprise
38 %
Votre expertise est insuffisante
en analyse de données 33 %
La loi sur l’utilisation des données
personnelles vous empêche de connaître
les préférences clients
9 %
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Structurer
les processus
internes pour
optimiser
le parcours
client
Systématiser
les feedbacks
client à
chaque point
de contact
pour améliorer
votre offre
Associer les
consommateurs
dans nos
processus
d’innovation
Utiliser les
données clients
pour
personnaliser
votre offre
produit
Utiliser les
données clients
pour mieux
cibler vos
campagnes
marketing
29 %
0
10
20
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26 %
22 %
12 %
11 %
Moyenne
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1.4.2. Les process réorientés à partir
de l’expérience client
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Les nouveaux entrants, les grandes licornes du digital
ont établi de nouveaux standard de l'expérience client,
en en faisant une clé de leur réussite et un socle de leur
business model. L'extension de la mobilité, la révolution
des usages des consommateurs et usagers ont amplifié
cette révolution pour créer un nouveau paradigme de
l'expérience client basé sur l'accessibilité, la fluidité, la
simplicité et la transparence. Ce changement de cadre
et des attentes des consommateurs entraine un mouve-
ment irréversible de réinvention de l'expérience client
dans tous les secteurs et les industries.
La refonte de l'expérience client est
D'une part vis-à-
vis de l'extérieur, elle matérialise de façon visible vers
ses clients, les nouvelles offres et services, les nouveaux
modes d'interaction, les nouveaux parcours et processus
de gestion et fournit ainsi l'image visible de la transfor-
mation. Mais la refonte de l'expérience client est aussi
le socle de la transformation interne de chaque société,
sa mise en œuvre requiert une customer centricity plus
forte qu'auparavant, un recours aux data pour mieux
comprendre et capter les attentes des clients, une ou-
verture vers l'extérieur pour identifier des écosystèmes
ou des technologies qui pourrait accélérer, des équipes
multidisciplinaires s'appuyant sur des approches agile,
de nouvelles façons de faire des projets et travailler en-
semble. Enfin, la refonte de l'expérience client entraine
inéluctablement des changements dans le modèle opé-
rationnel, des évolutions fortes de l'organisation dans
chaque société pour que cette expérience client nou-
velle, réinventée passe d'un mode prototype à un fonc-
tionnement courant, cœur de l'activité et vrai levier de
différenciation.
La refonte de l'expérience client est le moment de vérité
de la transformation digitale.

CHA-
PITRE
2

CHAPITRE 2 : DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE
VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ? P. 40
2.1. Un chantier en cours, des degrés d’avancement très contrastés p. 47
2.2. De premiers résultats spectaculaires p. 51
2.2.1. La data au service du relationnel et de la personnalisation p. 51
2.2.2. Sécurité, maintenance : le passage du mode réactif au mode proactif p. 53
2.2.3. La protection de la donnée, plus vitale que jamais p. 54
2.3. La data, un enjeu IT ! p. 55
2.3.1. Les solutions pour traiter un volume exponentiel de données p. 55
2.3.2. Les avantages d’une démarche progressive : la méthode BUT p. 56
2.4. Il faut aller plus loin p. 57
2.4.1. Il ne suffit pas de collecter les données, mais de bien s’en servir… p. 57
2.4.2. … Et tendre vers l’itération p. 57
2.4.3. Les enjeux de créativité et d’inventivité sont encore très forts p. 58
2.4.4. Vers la data en temps réel p. 58
2.4.5. La donnée n’est rien si elle n’est pas bien restituée p. 60
2.4. L’urgence à resoudre les enjeux de gouvernance et
de propriété de la donnée p. 61
2.5.1. Le Chief Data Officer, parti pour rester ? p. 62
2.5.2. Données personnelles : le risque de sanctions aggravé p. 63
2.5.3. Faut-il externaliser la gestion de la donnée ? p. 66
2.5.4. Clarifier la question de la propriété pour pouvoir enfin accélérer p. 68
2

Un chemin important a été parcouru depuis le début de
la décennie et la vague du big data : les entreprises sont entrées
de leur activité par la donnée. Le passage à l’action se fait
de façon très pragmatique, par les cas d’usage et par l’échange
de bonnes pratiques. Les projets engagés, même les plus
un bel aperçu des potentiels de la data-driven company.
2.
DATA-DRIVEN COMPANY :
LES ENTREPRISES EN MARCHE VERS
LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ?

Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ?2
2.
DATA-DRIVEN COMPANY : LES ENTREPRISES EN MARCHE
VERS LE PILOTAGE PAR LA DONNÉE ?
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Data-driven company : les entreprises en marche vers le pilotage par la donnée ? 2
Data-driven company : Summary
Exploiter le potentiel de la data
Perception
des données
client
• L'utilisation de la data est désormais universelle : 86% des entreprises
considèrent qu'il est normal d'exploiter les données client
•
des secteurs : 65% des entreprises de santé seraient prêtes à payer
pour les obtenir contre 13% dans le secteur du luxe
Compétences
techniques
et obstacles
• Outre les compétences techniques indispensables pour les entreprises
est la culture de l'entreprise qui doit devenir data-driven
• Emergence de l'open data: 82% des entreprises voient l'open data comme
à collaborer avec des communautés externes
• Une nouvelle réglementation en vigueur à partir de 2018 : norme GDPR
de sécurisation des données. Cela changera les contraintes d'utilisation
(53% et 48% respectivement d'opinions défavorables)
Valorisation
des données
• 91% des entreprises ont adopté une stratégie de valorisation ou

Data-driven company
Exploitation
des données
86% des entreprises considèrent qu'il est normal d'exploiter
les données clients
Réglementation 53% des établissement bancaires et 48% des entreprises de santé
s'inquiètent de la mise en vigueur des nouvelles normes GDPR
Open data 82% des entreprises voient l'open data comme
une opportunité forte
Nouveaux business
models
91% des entreprises adoptent de nouveaux business models
PRIORITÉ MAJEUREPRIORITÉ MINEURE
Améliorer
la qualité
des
données
3.11
Mettre en
place
des outils
de traitement
et de
stockage
de données
2.98
Développer
des
connaissances
métier
et de culture
de données
de l’entreprise
3.05
Acquérir
des compétences
reliées
à la gestion
de données
2.94
2 43

2.1. UN CHANTIER EN COURS,
DES DEGRÉS D’AVANCEMENT
TRÈS CONTRASTÉS
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Manque
d’outils
nécessaires
Manque
de compétences
Manque
de sponsor
de la direction
générale
FREIN MAJEURFREIN MINEUR 2.12
2.01
1.89
2 3

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«
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Le rythme d’intégration des données aux opé-
rations s’accélère. Il y a dix ans, une seule des
dix entreprises ayant la plus forte capitalisation
boursière en 2017 était bâtie sur les données :
Microsoft. Aujourd’hui, elles sont six : Microsoft,
Apple, Alphabet, Amazon, Facebook et Alibaba.
Ce dynamisme a une raison. Les entreprises fon-
dées sur les données réduisent les gaspillages
et améliorent leurs performances au-delà des
niveaux historiques. Utiliser des données actua-
lisées et les plus fines possibles dans les ventes,
le marketing, la logistique, la fabrication et la
R&D peut améliorer l’excédent brut d’exploitation
(EBITDA) de 20 à 30 pourcents.
Toutefois, les initiatives de transformation à partir
des données sont trop souvent des échecs, minées
par des projets pluriannuels, centralisés et extrê-
mement couteux de refonte des systèmes.

2.2. DE PREMIERS RÉSULTATS
SPECTACULAIRES
ffic
2.2.1. La data au service du relationnel
et de la personnalisation
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e
ffic
ffic
fl
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.

2.2.2. Sécurité, maintenance :
le passage du mode réactif au mode
proactif
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2.2.3. La protection de la donnée,
plus vitale que jamais
ff
«
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é
ffic
Un meilleur moyen existe : une approche de trans-
formation agile, gérable et centrée sur les résul-
tats. D’après notre expérience, les transformations
à partir des données ne peuvent réussir que si
elles sont efficaces en coût, incrémentales et du-
rables. Le BCG a développé une approche qui
débute par des efforts rapides de digitalisation à
petite échelle, amorçant une dynamique de trans-
formation plus générale et dégageant les capacités
de financement pour les phases futures. Dans les
deuxième et troisième phases de transformation,
les entreprises fiabilisent leur feuille de route en
se fondant sur les acquis de leurs premiers succès,
tout en industrialisant les données et l’analytique,
et en construisant une nouvelle organisation fon-
dée sur les données.
Ce processus incrémental est plus rapide, moins
coûteux et plus susceptible de réussir qu’une re-
fonte totale du système. Nous avons vu des entre-
prises produire de 15 à 20 pourcents du potentiel
d’une transformation complète à partir des don-
nées, en six à neuf mois. Il n’y a donc aucune ex-
cuse pour attendre, car il existe un moyen plus
sûr et fiable de construire un avenir fondé sur les
données.

2.3. LA DATA, UN ENJEU IT !
2.3.1. Les solutions pour traiter
un volume exponentiel de données
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ffic
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ff
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2.3.2. Les avantages d’une démarche
progressive : la méthode BUT
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2.4. IL FAUT ALLER PLUS LOIN
2.4.1. Il ne suffit pas de collecter
les données, mais de bien s’en servir…
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2.4.2. … Et tendre vers l’itération
ff
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«
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2.4.3. Les enjeux de créativité
et d’inventivité sont encore très forts
ffic
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2.4.4. Vers la data en temps réel
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t
2.4.5. La donnée n’est rien
si elle n’est pas bien restituée
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«
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2.5. L’URGENCE À RESOUDRE
LES ENJEUX DE GOUVERNANCE
ET DE PROPRIÉTÉ DE LA DONNÉE
ﬁ s
ff
ﬁ
Oui Non, ce
n’est pas
prévu
Non, mais
c’est en cours
NSP
50,5 %
40,2 %
7,2 %
2,1 %

2.5.1. Le Chief Data Officer,
parti pour rester ?
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ffic
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ffic
s
«
”
ffic
ff
s
ffic
Depuis quelques années, le big data et l’Analytique révo-
lutionnent le monde dans lequel nous vivons et le marke-
ting n’y échappe pas.
L’approche marketing centrée sur le produit ou les ser-
vices rendus laisse sa place à une approche centrée sur
le client. Dans un contexte BtoB, le discours s’adapte à
un individu selon sa fonction et lesecteur d’activité de
son organisation. En BtoC, le ciblage est encore plus
personnalisé, et se nourrit d’informations telles que les
données météo ou en provenance des réseaux sociaux.
L’explosion de la data représente une vraie opportunité
pour le marketing lui permettant d’avoir une approche
personnalisée pour séduire le bon interlocuteur, au bon
moment, au bon endroit.
Aujourd’hui, il est possible d’analyser des data non struc-
turés jusqu’alors inexploitables.
D’ailleurs, c’est la capacité d’une entreprise à analyser
toutes les data qui déterminentson avantage concurren-
tiel.
Les bénéfices d’une stratégie basée sur l’exploitation
maximale de la data sont nombreux :
• Améliorer l’expérience client grâce à un ciblage plus
précis
• Mesurer l’impact en temps réel et permettre d’ajuster si
nécessaire
• Assister la prise de décision grâce à la data-visualisa-
tion, etc.
Les compétences des équipes Marketing doivent s’adap-
ter et évoluer vers une expertise Digitale et les méthodes
de travail doivent intégrer des approches collaboratives
"transverses", qui sont source d’innovation.
La montée en compétences combinée à une approche
type design thinking peut aboutir à l’émergence de ser-
vices additionnels innovants, une sorte de data-thinking.

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«
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2.5.2. Données personnelles : le risque
de sanctions aggravé
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
39 %
47 %
7 %
2 %
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Tout à fait
d’accord
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d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
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6 %
31 %
47 %
8 % 8 %

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2.5.3. Faut-il externaliser la gestion
de la donnée ?
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0
10
20
30
40
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Pas d’accord
du tout
18 %
Plutôt
d’accord
22 %
NSP
18 %
Santé
Luxe
Moyenne
Plutôt pas
d’accord
36 %
Tout à fait
d’accord
5 %

2.5.4. Clarifier la question de
la propriété pour pouvoir enfin accélérer
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ff
«
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«
e Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
33 %
48 %
7 %
1 %
10 %
ffic

ﬁ t
ﬁ
Nous l’avons
déjà fait
Nous ne
l’avons pas fait,
et n’envisageons
pas de le faire
Nous ne
l’avons pas fait, mais
nous envisageons
de le faire
26,3 %
37,3 %
36,4 %

CHA-
PITRE
3

CHAPITRE 3 : OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION
EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION ! P. 70
3.1. Innovation & digital : les entreprises entrées dans l’âge de raison p. 75
3.1.1. De la transformation digitale à la maturité dans un monde digital p. 75
3.1.2. Une sélection plus minutieuse des projets p. 76
3.1.3. Un effort fourni sur la réduction du time-to-market p. 78
3.1.4. Les entreprises prêtes à accélérer mais bridées par les limites de la communication mobile ? p. 81
3.1.5. Une entrée dans la culture du changement permanent p. 81
3.1.6. Comment croître sans perdre sa culture et sa vitesse ? p. 83
3.1.7. Un effort de formation colossal p. 84
3.2. L’agilité en forte progression, le passage à l’echelle est en vue p. 86
3.2.1. Les entreprises continuent de se former p. 87
3.2.2. Les recettes pour passer à l’échelle p. 89
3.2.3. Les effets induits de l’agilité p. 96
3.3. Relations startups - grands groupes : ni fascination, ni défiance ! p. 97
3.3.1. Après la défiance, des relations normalisées p. 97
3.3.2. Un vecteur essentiel de transformation p. 99
3.3.3. Des approches très variées p. 100
3.3.4. Une entité dédiée pour gérer la relation ? p. 103
3

Transformer est un travail de conviction avant tout,
qu'il s'agisse d’industrialiser les modes de travail agiles ou
bien de faire vivre une gouvernance de l’innovation.
de ce qui a pu être réalisé dans le passé dans l’organisation.
Dans ce contexte, les dynamiques d’academy et d’agilité sont
de formidables moteurs d’accélération. L’open innovation,
également, devient un prérequis absolu au fur et à mesure
que se resserrent les liens entre les grands groupes, les fonds
d’investissements, les startups et, au global, tout l’écosystème
de l’innovation.
3.
OPEN INNOVATION & AGILITÉ :
LA CULTURE DE L’INNOVATION EST
UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION !

N !

Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation !3
3.
OPEN INNOVATION & AGILITÉ : LA CULTURE DE L’INNOVATION
EST UN VRAI MOTEUR DE TRANSFORMATION !
Changer la culture : Summary
Innovation et agilité
L'open
innovation
comme priorité
• 82% de membres du top management voient l'open innovation
des collaborateurs
• 66% des collaborateurs des entreprises sont témoins de pratiques
de la démarche d'open innovation
• Une équipe dédiée et proche du centre de décision est considérée comme
le meilleur moyen de réussir dans l'open innovation
• 34% voient l'open innovation comme un moyen d'accélérer
de s'affirmer comme offensif en générant de nouveaux business models
L'agilité
comme nouvelle
manière
de travailler
• À peine 54% des employés interrogés considèrent l'agilité comme bien
comprise par la direction de leur entreprise
• Seuls 37% des employés interrogés considèrent que l'agilité est largement
utilisée dans leur entreprise
• Bien que vu par plus de 85% des personnes interrogées comme
rigide et
manque d'outils nécessaires

Open innovation & agilité : la culture de l’innovation est un vrai moteur de transformation ! 3
.
3.1. INNOVATION & DIGITAL :
LES ENTREPRISES ENTRÉES DANS
L’ÂGE DE RAISON
3.1.1. De la transformation digitale
à la maturité dans un monde digital
«
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3.1.2. Une sélection plus minutieuse
des projets
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Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
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31 %
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10 %
20 %
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9 %
1 %
6 %
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Employés
Top managem
Note : 509 répondants (vue collaborateurs), 134 répondants (vue CEO ou Comex)

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3.1.3.Un effort fourni sur la réduction
du time-to-market
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Tout à fait
d’accord
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Plutôt
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NSP
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27 %
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Note : 304 répondants (Digital/Marketing/Ventes)

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10
20
30
40
Tourisme - Hotellerie
Moyenne
Faire
de la veille
concurrentielle
sur les
nouvelles
tendances
Être offensif
en générant
de nouvelles
idées de
Business
Model
Faire
de la
communication
pour renforcer
votre image
corporate
d’innovateur
Acquérir
de nouvelles
compétences
en capturant
des nouveaux
entrants
potentiellement
concurrents
le temps
go-to-market
des
innovations
34 %
32 %
9 %
16 %
13 %
24 %
Note : 1 005 répondants

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«
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La révolution technologique que nous vivons est inégalée
par son ampleur et sa vitesse. Elle est exponentielle.
Il est donc impératif de s’éduquer en continu pour être à
jour des innovations disponibles à tous les niveaux de l’en-
treprise, notamment au niveau de la Direction Générale
qui se doit de fixer l’équilibre entre innovation (disruption)
et expérience cumulée (stabilité). L’accompagnement du
changement pour les collaborateurs est de ce fait un enjeu
majeur pour embrasser cette révolution, avec des nouvelles
méthodes de travail essentiellement autour de l’agile, mais
aussi une évaluation à long terme des compétences pour
s’assurer de leur adéquation avec les besoins futurs de l’en-
treprise.

3.1.5. Une entrée dans la culture
du changement permanent
«
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«

fi
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3.1.4. Les entreprises prêtes à accélérer
mais bridées par les limites
de la communication mobile ?
«
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Santé - Pharmacie
Moyenne
4
Manque
de compétences
Cloisonnement
IT et métiers
Manque
de sponsor
de la direction
générale
Culture
trop rigide
Manque
d’outils
nécessaires
2,3
2,5 2,5
2,6 2,6
Note : 1 088 répondants toutes fonctions confondues dont 304 issus des fonctions Digital/Marketing/Ventes
et 148 répondants issus du Top Management

3.1.6. Comment croître sans perdre
sa culture et sa vitesse ?ff
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3.1.7. Un effort de formation colossal
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3.2. L’AGILITÉ EN FORTE
PROGRESSION, LE PASSAGE
À L’ECHELLE EST EN VUE
ff
Santé - Pharmacie
Moyenne
Est un levier
majeur
de la transformation
digitale et
une priorité
pour nous
N’est pas
un levier majeur
de la
transformation
digitale et
n’est pas faite
pour nous
87 %
13 %


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3.2.1.Les entreprises continuent
de se former
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16 %
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30 %
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Tout à fait
d’accord
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NSP
4 %
13 %
39 %
37 %
7 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
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Pas d’accord
du tout
NSP
Luxe
Moyenne
Note : 304 répondants (fonctions Digital/Marketing/Ventes)

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Note : 644 répondants, toutes fonctions confondues (sauf top management)
19 %
9 %
42 %
39 %
8 % 9 %
26 %
44 %
19 %
2 %1 %
42 %
28 %
9 %
2 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP

3.2.2. Les recettes pour passer à l’échelle
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«
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«
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Quelle que soit leur industrie, les entreprises peinent à ré-
aliser leur digitalisation car elles buttent sur trois dimen-
sions : la rapidité, l’effet d'échelle et la transversalité.
Cependant, le digital est un impératif pour chacun d'eux :
la plupart des dirigeants ont inscrit le digital dans leurs
priorités stratégiques, la fonction de Chief Digital Officer
est maintenant très répandue et on estime que le digital
contribuera à une croissance de 2,1% du PIB des entreprises
européennes.
Pour répondre à ce nouvel impératif digital, le BCG a déve-
loppé une nouvelle approche : le BOT, pour Build Operate
Transfer.
La montée en compétence de nos clients est au cœur de ce
nouveau modèle ; il leur permet de se forger des compé-
tences pour piloter et maîtriser leur transformation digitale.
Ce modèle a deux principaux objectifs :
1) Construire une compétence digitale en recrutant, for-
mant et fidélisant les meilleurs spécialistes du digital
2) Accélérer et capter la valeur ajoutée liée au digital grâce
à l'exécution rapide de projets digitaux, menés par ces
mêmes spécialistes du digital
Le principe central de BOT est de développer le savoir-faire
de nos clients afin de leur permettre de maitriser leur trans-
formation digitale. La transformation digitale est un enjeu
trop crucial pour le sous-traiter à des fournisseurs externes
Dans cette perspective, nous collaborons avec nos clients
pour :
1) Construire un Centre Digital qui leur permettra de se for-
ger une taille critique de compétences en interne afin de
mener à bien leur changement digital
2) Exploiter ce centre en partenariat avec notre client pour
atteindre rapidement des standards élevés (digital aca-
demy, formations certifiantes)
3) Restituer ce centre à nos clients, lorsqu'ils sont en me-
sure de maîtriser leur transformation digitale de façon
pérenne et autonome.

12 % 11 % 13 %
88 % 89 % 87 %
L’absence totale
de règles,
les équipes
ont uniquement
des objectifs de résultats
Un processus
très organique
avec des rôles et
des responsabilités
particulières
Autres employés
Digital - Marketing - Ventes
Top Management
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l
Note : 304 répondants pour Digital/Marketing/Ventes, 640 répondants pour
Autres employés , 148 répondants pour top management

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«
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«
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Transport - Logistique
Santé-Pharmacie
Moyenne
Est perçu comme
un programme
d’entreprise
touchant toutes
les fonctions,
y compris
les fonctions support
(ex. finance, achats)
Est perçu comme
un programme
managérial
touchant
tous les projets,
au-delà de l’IT
Permet
d’améliorer
l’exécution
des projets IT
43 %
33 %
24 %
0
80
70
60
50
40
30
20
10

«
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3.2.3. Les effets induits de l’agilité
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3.3. RELATIONS STARTUPS -
GRANDS GROUPES :
NI FASCINATION, NI DÉFIANCE !
«
. fi
fi
3.3.1. Après la défiance, des relations
normalisées
«
g
«
n
«
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3.3.2. Un vecteur essentiel
de transformation
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«
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s »
ffic


3.3.3. Des approches très variées
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Création
d’un incubateur
interne de startups
Acquisition de startup(s) Événements
de co-création
avec des
communautés externes
(ex. Hackathon)
27 %
42 %
39 %
42 %
54 %
66 %
0
80
70
90
60
50
40
30
20
10
Moyenne Biens de Grande Consommation
Moyenne Telecom - Utilities
Réponses Top management
Réponses collaborateurs
01 -

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…
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3.3.4.Une entité dédiée pour gérer
la relation ?
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ff
«
HAUTEMENT PRIORITAIREFAIBLEMENT PRIORITAIRE
Transformer
la culture
de l’entreprise
3.3
Avoir une équipe
proche du centre,
en proximité
avec les métiers
2.2
Former les équipes
afin qu’elles puissent
travailler avec
des partenaires externes
2.5
Développer
une structure
autonome dans
l’organisation dédiée
2.1
2 43

ffic
. »
«
s
«
ﬁ ﬁ
Une des particularités de l'ère digitale
est le nivellement par le haut des at-
tentes clients, qui jugent désormais toutes les industries
à l'aune des meilleures applications mobiles – à savoir
des expériences innovantes, intégrées, ergonomiques,
personnalisées et sans cesse renouvelées.
Pour relever ces défis, nombre d'entreprises sont à la
recherche de l'agilité, aussi bien pour les processus mé-
tier que les systèmes d'information… Mais que signifie
réellement ce terme tant galvaudé, surtout lorsqu’on le
pense à l'échelle de toute une organisation ?
Être Agile ne se limite pas à suivre simplement une mé-
thodologie de gestion de projet, type Scrum ou SAFe.
Plus fondamentalement il s'agit d'adopter une démarche
produit itérative, apportant le maximum de valeur en se
confrontant au plus vite à ses clients.
Pour ce faire, il faut oser restructurer son organisation
en petites équipes pluridisciplinaires, ayant toutes les
compétences nécessaires pour créer et maintenir ces
produits, tout en restant réactives. Ce qui implique de
nouvelles organisations et processus, notamment RH.
Il faut ensuite pouvoir piloter ces équipes par la valeur,
et non plus seulement par les coûts, ce qui implique une
nouvelle gouvernance et plus encore la création d'un rôle
essentiel – celui du Product Owner – qui est pleinement
responsabilisé pour réaliser ces arbitrages.
Enfin le système d'information doit évoluer pour per-
mettre les livraisons incrémentales, en se modularisant
et en adaptant des pratiques de type DevOps.
En somme, c'est tout "l'operating system" de l'entreprise
qui doit changer pour être réellement Agile. Plusieurs
grandes firmes s'y sont attelées avec succès en adoptant
une approche itérative – démarrant avec des pilotes puis
transformant des portefeuilles digitaux avant de pas-
ser à des directions puis l'entreprise toute entière. Mais
également en ayant dès le début une vision complète du
changement allant bien au-delà de la technique.

CHA-
PITRE
4

4CHAPITRE 4 : UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR P. 106
4.1. Comment se préparer pour la prochaine vague de technologies ? p. 111
4.1.1. La vague actuelle est un palier à passer p. 111
4.1.2. Une approche pragmatique et business avant tout p. 112
4.2. Des promesses de compétitivité à tous les niveaux p. 114
4.2.1. Intelligence artificielle et cognitive : une révolution majeure à portée de main p. 114
4.2.2. Les chatbots, et les enjeux du conversationnel p. 118
4.2.3. Blockchain : des pistes variées, et un véritable cas de création de valeur ! p. 121
4.2.4. Réalité augmentée et réalité virtuelle :
une révolution de la même ampleur que celle du mobile ? p. 126

La révolution industrielle en cours a ceci de passionnant
qu’elle est un prélude à celles qui vont suivre. Les progrès
exponentiels réalisés dans l’exploitation de data,
dans le domaine du machine learning et de l’intelligence
profonds encore que ceux auxquels sont confrontées
les entreprises aujourd’hui.
La plupart des entreprises digèrent à peine la première
révolution digitale, et elles devraient déjà se retransformer ?
4.
UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE
AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR

Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir4
4.
UNE NOUVELLE VAGUE ARRIVE AVEC LES RÉVOLUTIONS À VENIR
Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir :
Le big data
pour tous
• 82% des décideurs seront directement impactés par le big data
dans les 12 mois à venir
• Seuls 2% ne perçoivent aucun impact
• L’analyse prédictive – voire prescriptive – qui en découle est devenue
une réalité tangible : 71% des décideurs sont impactés
L’intelligence
pilier de
l’entreprise
customer centric
• 66 % des directions générales et Comex y voient un impact direct pour
• Les secteurs de la Banque – Finance – Assurances et des Télécoms &
Utilities sont les plus impactés : c’est ce qu’assurent 63%
de leurs décideurs
La Blockchain
et l’IoT
pour certains
• Le secteur de la Banque – Finance – Assurances est de loin le plus impacté
par la Blockchain : 45% de ses décideurs sont directement impactés
• La révolution est à venir : 46% de ces mêmes décideurs des services
financiers ne sont pas encore impactés mais souhaitent étudier le sujet
• L’IoT trouve principalement des applications dans l’Industrie
(71% d’impactés) et dans les Télécoms – Utilities (77%)

Une nouvelle vague arrive avec les révolutions à venir 4
4.1. COMMENT SE PRÉPARER
POUR LA PROCHAINE VAGUE
DE TECHNOLOGIES ?
4.1.1. La vague actuelle est un palier
à passer
b
ff
fi
ffl
fi
fi

fi
ff ff
fi
4.1.2. Une approche pragmatique
et business avant tout
fi
ff
ff
N'impactera pas
mais méritera d'être étudié
Sera directement
impactant
Ne sera pas
du tout impactant
Analyse prédictive - prescriptive
Développements agiles
Cognitif et Intelligence artificielle
Impression 3D
82 %
71 %
68 %
54 %
50 %
25 %
16 %
11 % 32 % 57 %
74 %22 %4
40 % 44 %
47 % 28 %
38 % 12 %
35 % 11 %
27 % 5 %
23 % 6 %
16 % 2Big data
Internet of Things
Blockchain
Robotique
Exo-squelette
Note : 808 répondants. Profils : CDO, CEO, Directions Support

ﬂ
ff
Les capacités de calcul, de collecte et de circula-
tion des données atteindront d’ici quelques années
un niveau pallier qui permettra à l’intelligence
artificielle de se développer de façon supra-ex-
ponentielle, que ce soit dans l’optimisation de la
productivité locale (voiture autonome, robot d’in-
vestissement, diagnostic médical, etc.) ou dans le
management des systèmes complexes (trafic rou-
tier, production agricole, allocation de ressources
dans tous les domaines, etc.). De l’ordre de 50%
des emplois seront affectés à horizon 15 ans, et les
gains de productivité ne recréeront probablement
pas autant d’emplois. Les activités impactées en
premier seront certainement les transports, le
manufacturing, la santé, la finance et la relation
client.
Il ne faut pas avoir peur de l’intelligence artifi-
cielle qui est porteuse de progrès (meilleure mé-
decine, routes plus sures, diminution de la pénibi-
lité du travail, etc.) ; il faut en revanche se préparer
en urgence pour la transformation profonde que
l’IA aura sur notre société. La notion de travail,
d’utilité individuelle, d’intelligence même devra
être repensée.

ff
fi
ffic fi
4.2. DES PROMESSES
DE COMPÉTITIVITÉ À TOUS
LES NIVEAUX
4.2.1. Intelligence artificielle
et cognitive : une révolution majeure
à portée de main
fi
fi
fi
fi
s
fi

L’intelligence artificielle, ou “4e
révolution indus-
trielle” est celle de l’expertise et du savoir, où
l’intelligence augmentée de l’humain, par l’assis-
tance de systèmes cognitifs, lui permet de créer
plus de valeur, en prenant des décisions plus ar-
gumentées et mesurées, et non plus seulement
fondées sur des habitudes et des process. L’utili-
sation des systèmes cognitifs contribue à rendre
à l’humain sa “vraie” place, et ainsi se concentrer
sur les tâches à valeur ajoutée, pour lesquelles son
expertise, son jugement et sa capacité de prise de
décision éclairée sont différenciantes. En cela, elle
libère et valorise les hommes et les femmes dans
leur travail au quotidien.
Au contact en permanence avec des utilisateurs
et dialoguant avec eux en langage naturel, les sys-
tèmes cognitifs apprennent et développent leur
expertise au fil du temps, devenant de plus en plus
générateurs de valeur pour leurs utilisateurs.
Il est ainsi possible de gagner un temps précieux,
partager des expertises à travers le monde sans
délai et accéder à des capacités d’analyses éprou-
vées et justifiées dans de très nombreux secteurs
industriels.
Apprendre à travailler “avec” de tels systèmes est
un élément clé de l’industrialisation et de la né-
cessaire adoption de ces nouvelles solutions. Ce
n'est qu'à cette condition que nous obtiendrons
le meilleur de cette révolution. Cela suppose une
conduite du changement, un accompagnement
humain et une adaptation des méthodes de travail
pour accompagner certaines mutations des em-
plois.
Néanmoins, il n'y a pas de plateforme cognitive
sans plateforme de l'internet des objets tant ces
deux mondes sont liés. Il est donc crucial d'appor-
ter des services cognitifs flexibles, souples et por-
tables au sein d'objets qui seront autant d'applica-
tions différentes et innovantes.
Enfin, d'un point de vue éthique et afin d'assurer
une transparence maximale, IBM fait partie de
l’Alliance Partnership on Artificial Intelligence to
Benefit People and Society mise en place à l’au-
tomne 2016 par Amazon, Facebook, Google, IBM
et Microsoft pour instaurer des bonnes pratiques,
à laquelle vient de s'associer Apple. Cette Alliance
fait partie intégrante de notre démarche et philo-
sophie.

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ff
fi
ff
ff ff
fi
fi
«
s :
. »

54 %
0 10 20 30 40 50
Point de vue des CEO
Moyenne
Point de vue des Directions support
Point de vue des CDO
60 70
Moyenne
Banque – Finance - Assurances
Industrie
FMCG – Luxe
54 %
0 10 20 30 40 50 60 70
ﬁ a « d
é » d

4.2.2. Les chatbots, et les enjeux
du conversationnel
ff
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s fi
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fi
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ffic
ﬁ
ﬁ ffi
ff

ffic
fi
ff
ffi
fi
fi
ffi

4.2.3. Blockchain : des pistes variées, et
un véritable cas de création de valeur !
La Blockchain est une technologie de rupture qui
va révolutionner les process de demain. Les sec-
teurs Banque – Finance – Assurance, contraints
par des obligations réglementaires importantes
(comme le KYC : Know Your Customer), ont rapi-
dement pris conscience des avantages liés à cette
technologie. Le Crédit Mutuel Arkéa, par exemple,
l’a adopté pour simplifier les démarches admi-
nistratives clients et pour faciliter le partage des
données entre les différentes filiales du groupe.
La Blockchain assure la mise en commun d’in-
formations critiques de manière transparente et
sécurisée. Les données partagées sont traçables
et infalsifiables. L’instauration de tels systèmes
permet de réduire significativement les coûts et
le temps de traitement de nombreux processus.
La Blockchain peut apporter des bénéfices à bien
d’autres secteurs d’activité : supply chain indus-
triel, logistique, suivi de la chaine d’approvision-
nement, produits de luxe. Par exemple, un premier
pilote de traçabilité alimentaire sur Blockchain
devrait bientôt voir le jour : IBM et Walmart ont
signés un partenariat pour améliorer la traçabilité
du porc chinois.

Si le bitcoin reste le seul exemple d'application de
la Blockchain à grande échelle, le développement
de cette technologie laisse penser qu'une nou-
velle étape de la révolution digitale se prépare.
Plus de 2500 brevets ont déjà été déposés sur la
Blockchain et 1,4 milliards de dollars ont été in-
vestis dans les startups Blockchain entre 2013 et
2016.
Tous les secteurs d’activité sont concernés, bien
au-delà du secteur financier qui a fourni les pre-
miers cas d'usage, avec comme exemples mar-
quants :
• La traçabilité : afin de limiter la fraude sur la
qua1ité et la nature des produits alimentaires
tout au long de la chaîne alimentaire
• La sécurité : pour protéger la paternité, la pro-
priété et l'authenticité d'une œuvre dans la
Blockchain
• L'économie du partage : pour échanger direc-
tement, sans tiers de confiance, de l'électricité
entre voisins producteurs-consommateurs, à
l’échelle d’un quartier intelligent.
Si les défis pour un déploiement à grande échelle
de cette technologie restent nombreux (qu'ils
soient technologiques, réglementaires ou finan-
ciers), les entreprises doivent commencer à tra-
vailler aux cas d'usage dans leurs secteurs, en lien
avec l'écosystème d'innovation.
s ﬁ

47 %
0 10 20 30 40 50 60 70
Banque – Finance - Assurances
Moyenne
Industrie
Santé - Pharmacie
25 %
0 10 20 30 40 50 60 70
a « d é »

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5

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4.2.4. Réalité augmentée et réalité
virtuelle : une révolution de la même
ampleur que celle du mobile ?
fi

Big Data Analyse prédictive -
prescriptive
Internet of Things
Cognitif et
Intelligence artificielle
Impression 3DRobotique
Développements agiles
Blockchain
59 %
65 %
71 %
45 %
63 % 63 %
30 %
46 % 44 %
53 %
39 %
33 %
57 %
12 %
28 %
45 %
14 % 12 %
15 %
23 %
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2 %
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27 %
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54 %
82 %
65 %
82 %
90 %
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73 %
84 %
89 %89 %
Télécom – Utilities
Industrie
Banques – Finance – Assurances
FMCG – Luxe
Distribution – Commerce
Médias
Tourisme – Hôtellerie

s ﬁ

Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer5
CHA-
PITRE
5

CHAPITRE 5 : LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR
DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER P. 130
5.1. La gouvernance du digital en questions p. 135
5.1.1. Le digital est la responsabilité de tous p. 135
5.1.2. L’avenir du Chief Digital Officer passe par le business p. 137
5.1.3. L’implication impérative du top management p. 140
5.2. IT-Digital : un équilibre précaire à maîtriser p. 143
5

Nous l’avons vu, les bouleversements de la révolution digitale
imposent aux entreprises d’organiser leur transformation
permanente. L’enjeu pour elles est non seulement de tirer parti
de la vague en cours, mais également de se préparer
aux révolutions technologiques à venir tout en maintenant
les infrastructures existantes. Se pose alors la question de
savoir qui pilote cette transformation, avec quel mandat,
et avec quels moyens. La vitesse d’adaptation des entreprises
management à embarquer l’ensemble des équipes sur la bonne
voie, un enjeu de taille quand les collaborateurs se comptent
en dizaines, voire en centaines de milliers. D’autant que
la transformation à mener est par nature transverse – le digital
irrigue tous les niveaux de l'entreprise, dans des organisations
marquées par des structures en silos.
5.
LES ENJEUX DE GOUVERNANCE
AU CŒUR DE LA CAPACITÉ
À SE TRANSFORMER

5.
LES ENJEUX DE GOUVERNANCE AU CŒUR
DE LA CAPACITÉ À SE TRANSFORMER
Les enjeux de gouvernance : Summary
Devenir Digital Ready
L’IT nouvelle
génération
entre deux feux
• Les architectures IT évoluent pour adopter des modèles centrés sur la donnée
• Car tous les systèmes d’information doivent désormais être au service du digital
•
du run
complexe
Un enjeu plus
global
de reskilling
• Le constat est aujourd’hui partagé que le digital doit être l’affaire de tous
• Les plus avancés ont répondu à cet impératif en engageant un reskilling massif
de leur core business
• Ce reskilling
sortie de son silo métier
Le Digital ne doit
plus être séparé
du reste
•
pas seulement par simple refonte de la gouvernance : ils doivent être animés
•
le CDO reste avant tout l’animateur de la transformation digitale
• C’est la Direction Générale qui en est le véritable moteur ; toutes les Directions
devant s’en réclamer les dépositaires

Les enjeux de gouvernance au cœur de la capacité à se transformer 5
5.1. LA GOUVERNANCE
DU DIGITAL EN QUESTIONS
5.1.1. Le digital est la responsabilité
de tous
ff
ff
ff
ffi
Directions support
Profils CDO
Moyenne
72 %
68 %
80 %
63 % 65 %
72 % 73 %
75 %
84 %
7 %7 % 7 %
Outil
de gestion
de projets
Réseau social
d’entreprise
Chat interne Autre
Note : 669 répondant . Profils : 472 CDO, 197 directions support

ff
s
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FREIN MAJEURFREIN MINEUR
2 3
Manque
de formation
à l’utilité de l’outil
2.42
Les équipes
ne voient pas
l’utilité de cet outil
2.45
Manque
de sponsor
du top management
2.33
2.93
FREIN MAJEURFREIN MINEUR
2 3
Les équipes
ne voient
pas l’utilité
de cet outil
2.49
Manque
de sponsor
du top management
2.56
Manque
de formation
à l’utilité de l’outil
2.29
Manque
d’animation
de l’outil
Manque
d’animation
de l’outil
2.74
ﬁ
ﬁ
Note : 346 répondant . Profils : 165 CDO, 181 directions support

5.1.2.L’avenir du Chief Digital Officer
passe par le business
fi
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fica
ff ff
ffic ffi
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ff
e ; l
e :

fl
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ffi

ffic
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1 % d
ff
39 %
17 %
33 %
11 %
Un Chief Digital
Officer est
en place
au niveau
du Groupe
Les deux
options
conviennent
AutreLe digital
est géré en filiale

ff ff
ffi
ffic
s « b ffice » r
O :
e ﬁ
45 %
29 %
26 % À disparaître,
étant une fonction
temporaire pour
transformer l'entreprise
À partager
des compétences
rares aux
entités locales
À administrer
en direct
des plateformes
digitales
ffic
Note : 751 répondants. Proﬁls : 90 CEO, 155 CDO, 506 directions support

5.1.3. L’implication impérative
du top management
ff
ffic
ff

ff
ff
«
s
Réussir son industrialisation digitale passe par
une approche de gouvernance structurée et un ac-
compagnement au changement focalisé sur l'évo-
lution de la culture et des compétences en interne
de l'entreprise.
En particulier, 3 défis sont à relever dans cette dé-
marche :
1. Savoir attirer les talents du digital avec des
approches de recrutement différenciantes,
capables de donner envie aux experts du digital
de choisir des entreprises traditionnelles plu-
tôt que des start-ups ou leaders technologiques
(Apple, Google, Amazon, etc.)
2. Faire évoluer les réservoirs de ressources, IT
mais également Marketing, vers les domaines
d'expertise souhaités ; ces talents en interne qui
vont voir leur job évoluer à vitesse grand V avec
l'intelligence artificielle et le digital doivent
suivre des programmes d'upskilling et reskilling
pour aborder les défis de demain avec les sa-
voir-faire et méthodes adaptés
3. Mettre en œuvre les usines digitales néces-
saires à la réalisation des projets à court terme
nécessaires à la transformation digitale ; les 2
premiers défis mettront, dans le meilleur des
cas, 9 à 18 mois à se mettre en œuvre. Dans l'at-
tente, les Factories seront là pour accompagner
le changement et préparer l'entreprise à réussir
dans ce monde digital en pleine évolution

ffic
fi
ff M
0
64 %
48 %
41 %
35 %
22 %
15 %
Data scientist UX Designer Architect/
IT digital
Innovation/
Resident
advisor
UI DeveloperGestion
de projets
en mode agile
fi
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ﬂ
ffic
ff
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5.2. IT-DIGITAL : UN ÉQUILIBRE
PRÉCAIRE À MAÎTRISER

30 %
44 %
18 %
4 % 4 %
28 % 28 % 29 %
13 %
2 %
Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP Tout à fait
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Pas d’accord
du tout
NSP
Note : 145 répondants (proﬁls IT)

Renforcer la sécurité
de nos systèmes
Optimiser les réseaux Acquérir de
nouvelles compétences
47 %
24 %
52 %
10 %
27 %
46 %
13 %
14 %14 %
35 %
7 %
11 %
Prioritaire
Priorité absolue
Pas encore prioritaire
NSP
Migrer un maximum
d'applications dans le Cloud
Réduire le budget IT Intégrer les systèmes
Legacy IT
11 %
10 %
38 %
30 %
10 %
34 %
20 %
36 %
Recourir davantage
à l'Open Source
7 %
34 %
35 %
24 %
Optimiser le shadow IT
2 %
23 %
27 %
48 %
22 %
37 %
35 %
17 %


I
ﬁ
s
« p e » u
e « p e »

La partie technologique du digital a d’abord été
périphérique, notamment basée sur des sites in-
ternet plus ou moins transactionnels. Aujourd’hui,
tout le système d’information doit être au service
de la transformation digitale. C’est-à-dire être
en mesure de tirer profit des nouvelles capacités
technologiques (Blockchain, IoT, réalité augmen-
tée, intelligence artificielle), mais aussi rendre
possible de nouveaux modèles d’affaire en par-
tageant les données ou en exposant des services
de l’entreprise éventuellement combinés avec des
tiers externes. Enfin, l’agilité et la réduction du
temps de mise en place de solutions sont au cœur
d’une nouvelle façon de fabriquer du software .
Pour réussir une telle mutation, les métiers de l’IT,
et notamment étude et production, réalisent des
cycles courts de mise en production passant de 12
à 18 mois, à quelques jours entre chaque nouvelle
version de software, les métiers sont plus forte-
ment responsabilisés et partie prenante de façon
continue sur les choix des services. Ainsi les en-
treprises se transforment et développent leur ca-
pacité à réaliser du software seule garantie pour
protéger leurs CA actuel et marge future.
« N T »
ff
ffi

La transformation digitale continue à s'opérer, à
tous les niveaux de l'entreprise, et les sous-jacents
technologiques doivent s'adapter pour y contribuer.
Les architectures IT évoluent pour adopter des
modèles centrés sur la donnée, en permettant à
l'ensemble des systèmes d'accéder de manière
unifiée aux informations jadis stockées en silo
dans les systèmes traditionnels. Les logiques mé-
tiers sont pensées sous forme de micro-services,
dont la modularité et la réutilisabilité permettent
de composer de façon réactive de nouvelles appli-
cations. Enfin les systèmes traditionnels (legacy)
s'ouvrent pour autoriser l'accès ciblé à leurs ser-
vices cœur, permettant de tirer profit de systèmes
robustes tout en conservant l'agilité des services
bâtis en dehors.
Ces évolutions procurent plus d'agilité dans la
manière de penser les applicatifs de demain, et la
logique de micro-services permet une intégration
simplifiée dans le patrimoine : les méthodes et
l'outillage DevOps tirent profit de ces évolutions
pour permettre une intégration continue et des
mises en production simplifiées. Aujourd'hui, ces
techniques ont permis chez les acteurs les plus
avancés de réduire de 90% les délais de déploie-
ment des applicatifs compatibles.
e ﬁ
71 %
24 %
8 %
2 %
Avoir
un one-speed
plus proche
des métiers
et plus agile
NSP Avoir un IT
100 % externalisé
Avoir un IT
two-speed
(différence
entre les systèmes
front et back)

Le CIO se trouve aujourd'hui dans une situation
inconfortable et tiraillé par une double injonction
contradictoire.
D'un côté, ses équipes doivent maintenir les appli-
cations et services existants.
De l'autre, les métiers et la direction générale lui
parlent de transformation numérique, Industrie
4.0, agilité, Internet, Uber & BlaBlaCar, time-to-
market, Apps et Smartphone.
Quelle est alors sa priorité ? Comment ne pas se
perdre dans l'existant ? Comment répondre au
nouveau paradigme sans délaisser ses bases ?
Comment être agent de transformation et mener la
course en tête pour ne pas être dépassé, donc rem-
placé ?
En considérant ces évolutions et les nouveaux
services, on constate qu'elles complémentent plus
qu'elles ne remplacent les services existants. Pour
être pérennes et fiables, les nouveaux services
doivent être fondés sur des fondations solides sur
lesquelles seront bâtis les services numériques de
l'entreprise.
Le rôle du CIO est alors d’être à la fois celui qui as-
sure un service opérationnel au quotidien fiable et
optimisé et celui qui bâtit les fondations pour les
nouveaux services. Celui qui bâtit une architecture
ouverte, orientée sur la donnée et la création de va-
leur en assurant le quotidien.
Le défi du CIO est de gérer ces deux pôles à égalité
et avec la même qualité, bien qu’ils n’évoluent pas
à la même vitesse, avec des time-to-market très dif-
férents, et des exigences de sécurité et de création
de valeur fortes.
Dans ce contexte, le CIO doit offrir de nouveaux
défis et évolutions de carrière à ses équipes mais ne
pas hésiter à recruter du sang neuf pour apporter
les bonnes compétences. Il se doit aussi de déve-
lopper un écosystème de partenaires stratégiques
avec lesquels il pourra bâtir des services de qualité.
Le CIO digital est donc celui qui saura aussi mener
la transformation digitale de son organisation et de
ses équipes.

ﬁ
Deux constats s’imposent aujourd’hui :
• La révolution digitale continue sa progression ex-
ponentielle pour gagner l’ensemble des secteurs
et des activités. Les innovations de l’Industrie 4.0
contribuent par exemple à faire rentrer les activi-
tés manufacturières classiques dans une nouvelle
ère.
• Au-delà de quelques exemples emblématiques, la
disruption reste toutefois rare. Nous assistons sur-
tout à une augmentation de l’intensité concurren-
tielle avec des acteurs historiques qui organisent
– souvent efficacement – la riposte.
Dans ce contexte, l’heure pour les grands groupes
n’est plus à l’expérimentation mais à une réponse
ambitieuse, structurée autour de quatre axes :
• La mise à jour de la business, en redéfi-
nissant la nature de l’avantage concurrentiel dans
le contexte du digital. Ce peut être par exemple
l’accès privilégié à la donnée pour les groupes dis-
posant de larges bases installées.
• La digitalisation à marche forcée des
pour maintenir la compétitivité. L’associa-
tion des robotics et de l’intelligence artificielle
semble par exemple prometteuse dans les acti-
vités de traitement (banques, fonctions support,
etc.).
• L’exploration systématique des
–engérantrigoureusement
un portefeuille d’initiatives dans une logique de
Venture Capital.
• La transformation en profondeur de
et des (notam-
ment avec le déploiement à l’échelle de méthodes
agiles), la montée en puissance des
, le déploiement de nouvelles
solutions et la mise à niveau de
, et enfin, la structuration d’un
.

CON-
CLU-
SION

ﬁ
ﬁ

Glossaire
GLOS-
SAIRE

Glossaire
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Glossaire
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Partenaires
ENTR
ETIENS AVEC
DIRECTEURS
MARKETING
R É F É R E N T I E L M A R K E T I N G
TRANSFORMATIONDIGITALE 2016
AU-DELÀ DESPROJETS PILOTES
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INNOVATION &
OPEN INNOVATION
Résultats du baromètre

Ces bouleversements ont incité tous les dirigeants à se
poser de nouvelles questions cruciales pour l'avenir de
leur organisation :
Le BCG aide les dirigeants à identifier les meilleures
opportunités pour permettre à leur organisation de se
transformer et de créer de la valeur. Il les accompagne
dans leurs projets de :
• Stratégies de digitalisation (innovation disruptive /
digitalisation du cœur business)
• Transformation agile à l'échelle : Direction des Systèmes
d'Information (agile, DevOps, architecture digitale) et
métiers (agile, data driven, customer journey)
• Stratégies multicanales "customer-centric"
• De-risking de grands programmes
• Création de centres de compétences digitales afin
d'accélérer la transformation
Bcgperspectives.com est le portail éditorial du BCG
donnant accès aux réflexions et concepts les plus
innovants de nos experts en matière de stratégie et de
management. De nombreux dirigeants, universitaires
et leaders d'opinions y livrent également leur vision sur
THE BOSTON CONSULTING
GROUP
Le BCG, leader mondial du conseil en stratégie
d'entreprise, aide ses clients de tous les secteurs partout
dans le monde à identifier les meilleures opportunités de
développement, à améliorer leur performance et à faire
évoluer leurs activités. Le BCG leur apporte sa vision de
la dynamique des entreprises et des marchés ainsi que
son expertise afin de les accompagner pour développer
un avantage concurrentiel durable, des organisations plus
performantes et des résultats pérennes.
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La technologie change profondément la donne dans tous
les secteurs. Elle est désormais intégrée à un nombre
toujours plus grand de produits et services, et elle est
devenue un élément indispensable pour la performance
des processus internes et des services fournis par les
entreprises.
Les comportements des consommateurs quant à eux ont
profondément évolué partout dans le monde. Connectés,
mieux informés et plus exigeants, ils attendent un service
fluide de bout en bout. De nouveaux outils parviennent
à mieux capter et analyser leurs parcours sur tous les
canaux.
Partenaires

des enjeux d'actualité. Le portail offre un accès illimité
à presque cinquante ans de réﬂexions du BCG, depuis
l'ère de Bruce Henderson, fondateur du BCG et l'un des
architectes du conseil en management moderne. Tous ces
contenus - vidéos, podcasts, commentaires et rapports -
sont accessibles via PC ou Mac, smartphone, iPad,
Facebook, Twitter et LinkedIn.
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• Fondé en 1963
• Présence dans 48 pays
• 85 bureaux dans le monde
• 13 000 collaborateurs dans le monde
• 500 collaborateurs à Paris
• Au 3e
rang du classement Fortune des 100 meilleures
entreprises où travailler
Plus d'informations sur http://www.bcg.fr/
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