Badanie RWE i Harvard Business Review

1. RAPORT » dodatek promocyjny
R 1
RAPORT Dodatek promocyjny

2. Sztuka zarządzania
doświadczeniami klientów:
od punktowych inicjatyw
po element strategii
Umiejętność zarządzania doświadczeniami klientów to sztuka, która
pozwala nie tylko na wyróżnienie firmy, ale i na zdobywanie lojalności klientów.
Jak wynika z badania przeprowadzonego przez redakcję Harvard Business
Review Polska wraz z firmą RWE Polska, opanowanie tej sztuki wymaga
od firmy przebycia długiej drogi. W jej trakcie firma coraz lepiej poznaje swoich
klientów, identyfikuje kluczowe punkty styku z nabywcą i wreszcie czyni
z dbałości o jego doznania element strategii i procesów operacyjnych.
RAPORTDodatek promocyjny

3. klientom unikalnych przeżyć i wywo­
łania pozytywnych emocji, które
wynikają z atrakcyjnej oferty wartości,
wyróżniającej markę i napędzającej
jej zyskowny rozwój. Jak jednak się
wyróżnić, gdy firmy niezwykle często
kopiują swoje pomysły? Dziś niemal
każde przedsiębiorstwo ma swoją
infolinię, stronę internetową, prowadzi
bloga, jest na Twitterze czy Facebooku.
Dlatego – według Bernda Schmitta – klu-
czem do sukcesu jest ustalenie, gdzie
powstają doznania klientów, jakie
doświadczenia wywołują określoną
aktywność lub nastawienie do marki
oraz które z nich są najistotniejsze.
Dzięki temu powstaje tzw. siatka
doświadczeń, za pomocą której firmy
mogą ustalić, czy dostarczają pożądane,
pozytywne doświadczenia, czy też mają
klientów (Customer Experience Manage-
ment – CEM).
Jak twierdzi Bernd Schmitt, profesor
Columbia Business School i światowy
autorytet w dziedzinie CEM, na rynku
można skutecznie wyróżnić się,
oferując klientom wyjątkowe i niepo­
wtarzalne doświadczenia kreowane
podczas kontaktu klientów z marką lub
firmą – w sklepie, poprzez biuro obsługi
klientów, stronę internetową czy kam­
panię w mediach. Właśnie w takich
punktach, w których marka styka
się z klientem, można spowodować,
że produkt i usługa będą się wyróżniać
na tle podobnych ofert dzięki pozytyw­
nym doznaniom klientów.
Czym jednak jest zarządzanie
doświadczeniami klientów? Jest to budo­
wanie zdolności firmy do dostarczania
W
iele firm stara się wyprze­
dzić konkurencję poprzez
zapewnienie swoim pro­du­
ktom i usługom unikalnych
cech i dodawanie coraz
to nowszych rozwiązań technologicz­
nych czy funkcjonalnych. Jednak taki
wyścig nie ma końca, gdyż w dobie
globalizacji wszelkie innowacje szybko
są kopiowane i tylko nieliczni innowa­
torzy mają szansę na trwały sukces.
W efekcie wiele firm oferuje bardzo
dobre produkty i usługi, które są bardzo
podobne do siebie, a konsumenci często
nie są w stanie rozróżnić jednej oferty
od drugiej. Dlatego coraz większą rolę
w strategiach przedsiębiorstw odgrywa
konkurowanie na poziomie emocji
konsumentów dzięki takim narzędziom
jak zarządzanie doświadczeniem
CEM versus CRM
Porównanie funkcji zarządzania doświadczeniem klientów i zarządzania relacjami z klientami.
Zadanie Czas Sposób
monitorowania
Użytkownik
informacji
Wpływ na przyszłe
wyniki
Zarządzanie
doświadczeniem
klientów (CEM)
Zbieranie
i zarządzanie
informacjami
na temat tego,
co klient myśli
o firmie, marce
i produkcie.
W momencie
interakcji
z klientem, w tzw.
punktach styku.
Ankiety, obserwacje,
badania, informacje
i opinie zebrane
przez klientów.
Liderzy oraz
menedżerowie
funkcyjni, w celu
zaprojektowania
lepszego
doświadczenia
związanego
z oferowanymi
produktami
i usługami.
Lokalizacja
obszarów, w których
można wypełnić
lukę pomiędzy
oczekiwaniami
a doświadczeniem
klientów.
Zarządzanie relacją
z klientami (CRM)
Zbieranie
i zarządzanie
informacjami
na temat tego,
co firma wie
o klientach.
Po zaistnieniu oraz
zbadaniu interakcji
z klientem.
Dane sprzedażowe,
badania rynkowe,
analiza klikalności
na stronie
internetowej,
monitorowanie
sprzedaży.
Pracownicy mający
bezpośredni
kontakt z klientem
(handlowcy, doradcy,
konsultanci,
marketingowcy)
w celu poprawy
ich wydajności
i skuteczności.
Napędzanie
sprzedaży poprzez
łączenie produktów
na które jest duży
popyt, z produktami
cieszącymi się
znacznie mniejszą
popularnością.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów publikowanych na hbr.org
R 3
RAPORT Dodatek promocyjny

4. w tej dziedzinie niedostatki. Tak jak
zrobiła to firma Apple – gdy uświa­
domiła sobie, że miejsce zakupu
nie było dopasowane do oczekiwań
klientów i wyznawanych przez nich
wartości, powstała idea własnej deta­
licznej sieci sprzedaży Apple Stores.
Stały się one centrum gromadzenia
doświadczeń związanych z produktami.
Producent iPadów, iPodów i iPhone’ów
to idealny przykład silnej i uwielbianej
marki, której klienci, dzięki doświad­
czeniom zebranym podczas kontaktów
z tą marką, potrafią spędzić noc pod
sklepem, aby dostać jej najnowszy wyrób.
Początek drogi
Aby ocenić, jaką drogę musiały prze­
być przedsiębiorstwa, które zaczęły
uwzględniać zarządzanie doświadcze­
niem klientów w swoich strategiach,
redakcja Harvard Business Review
Polska wraz z firmą RWE Polska
zaprosiły do badania przedstawicieli
12 dużych firm, należących do grona
liderów w swoich sektorach (więcej
w ramce Uczestnicy badania). Badane
przez nas firmy, zarówno usługowe, jak
i produkcyjne, kierują swoją ofertę do
klientów instytucjonalnych i indywi­
dualnych lub do obu tych segmentów
i wyróżniają się tym, że uwzględniają
zarządzanie doświadczeniem klientów
w rywalizacji o klientów. Co więcej,
nasi rozmówcy zgodnie podkreślają,
że obszar CEM będzie odgrywał coraz
większą rolę w ich przedsiębiorstwach
w budowaniu przewagi konkurencyjnej,
gdyż dotychczasowe formy rywalizacji
nie wystarczają już, by wyróżnić się
na tle konkurentów.
Badane przez nas firmy reprezen­
tują różny poziom zarządzania
doświadcze­niem klientów, jednak
w każdej z firm zastosowanie zasad CEM
oznaczało zmianę podejścia do klien­
tów. Jeszcze kilka lat temu wśród tych
przedsiębiorstw dominowało tradycyjne
zarządzanie relacjami z klientami, oparte
na systemach CRM (Customer Relation-
ship Management) i bazach klientów
powiązanych z nabywanymi przez nich
produktami (więcej w ramce CEM versus
CRM). Dziś badane przez nas firmy wciąż
aktywnie wykorzystują zaawansowane
systemy CRM, ale zmieniają orientację
z produktu na klienta i zaspokajanie jego
potrzeb, co znajduje odzwierciedlenie
w konieczności rozbudowy istniejących
systemów i wykorzystania zawartych
w nich informacji w inny sposób.
Na przykład BNP Paribas wykorzy­
stuje informacje systemowe, starając
się wesprzeć klienta – w sytuacji, gdy
na rachunek klienta przychodzi duża
wpłata, generuje to automatycznie
okazję kontaktu z przygotowanym
merytorycznie doradcą, celem pomocy
w zarządzaniu nowymi środkami.
Olbrzymia większość spośród ankie­
towanych przez nas przedsiębiorstw
prowadzi wśród swoich klientów
badania dotyczące nie tylko ich opinii
o produktach i usługach, ale również
oczekiwań w zakresie poziomu i zakresu
obsługi w trakcie samego procesu sprze­
daży, jak i procesów posprzedażowych.
Wyniki prowadzonych badań wskazują
firmom kierunki działań, które pozwolą
na wytworzenie w ich organizacjach
Najlepszymi ambasadorami marki są na ogół ci klienci, którzy przez
dłuższy czas korzystają z szerokiego zakresu usług swojej ulubionej firmy,
dzięki czemu mogą zdobyć pozytywne doświadczenia w różnych punktach
kontaktu z marką. Dlatego dbamy o budowanie pozytywnych doświadczeń
klientów na każdym punkcie styku klienta i marki, począwszy od wyglądu
pudełka, w którym dostarczamy dekoder, i przystępności zamieszczonej
w nim instrukcji obsługi, poprzez obsługę na infolinii czy kontakt poprzez
strony WWW, a skończywszy na oprawach naszych kanałów.
Marek Staniszewski, dyrektor wykonawczy Pionu Marketingu w firmie Canal+ Cyfrowy
Gdy rozpatrujemy cały proces decyzyjny klienta, to jest on pełny różnego
rodzaju doświadczeń, które możemy analizować, odnosząc się do punktów
styku klienta z firmą. Każdy etap – od rozpoznania rynku, przez poszukiwanie
informacji, ocenę alternatyw, podjęcie decyzji zakupowej, do satysfakcji
z użytkowania produktu – jest unikalny i buduje doświadczenie, którego
nie da się porównać z innymi etapami. Dlatego wszystkie punkty styku
klienta z firmą powinny być poddane procesowi mierzenie satysfakcji.
Grzegorz Wachowicz, Sales Director w Sony
Myśląc o Customer Experience, staramy się zapewnić maksymalną
spójność obietnicy marki z rzeczywistymi doświadczeniami klientów.
W InPost łączymy kompetencje technologiczne, marketingowe,
projektowe, operacyjne i dążymy do takiego modelu działania, w którym
dbałość o doświadczenia klientów będzie widoczna na każdym etapie
ich styczności z naszą usługą.
Marek Ismer, Customer Experience Manager w InPost
RAPORTDodatek promocyjny
R 4
ilustracjA:Riser/gettyimages/flashpressmedia

5. zdolności do budowania pozytywnych
doświadczeń klientów. Jednak, jak
przyznają nasi rozmówcy, jest to dopiero
początek drogi, która wymaga szeregu
zmian w ich przedsiębiorstwach. Obser­
wacja drogi, którą dotychczas przebyły
badane przez nas firmy, prowadzi do
wniosków, że wdrożenie narzędzi CEM
w organizacji wymaga wykonania trzech
istotnych kroków: identyfikacji klu­
czowych punktów styku firmy i marki
z klientem, wykształcenia umiejętności
słuchania głosu klienta oraz uwzględnie­
nia zasad CEM w strategii i strukturach
organizacyjnych.
Identyfikacja kluczowych
punktów styku
Uczestnicy naszego badania podkre­
ślają konieczność dbania o pozytywne
Na budowanie doświadczeń klientów bardzo istotny wpływ mają dostępność
i bezpośredni kontakt pracowników pierwszej linii oraz ich umiejętność
tworzenia relacji z klientami. Gdy przedstawiciele sklepów dystrybuujących
nasze produkty potrafią z imienia nazwać naszego reprezentanta,
to wówczas wiemy, że jest to osoba, która dba o kontakty z klientami i buduje
z nimi relacje, co z pewnością pozytywnie wpływa na wyniki sprzedaży.
Aleksander Śmigielski, Media Director CEE w firmie Unilever
Budowanie pozytywnych doświadczeń klientów wymaga pracy w każdym
punkcie ich styku z marką. Jednak nie wszystkie obszary są dla klientów
tak samo ważne – kluczem do sukcesu jest identyfikacja obszarów,
które decydują o istocie relacji klienta z firmą. Są to momenty prawdy.
W przypadku firm ubezpieczeniowych jest to sposób likwidacji szkody,
w przypadku innych sektorów może to być jakość dostarczonego produktu
lub usługi czy nawet przejrzystość rachunku przesłanego do klienta.
Sylwia Szymula, dyrektor Biura Zarządzania Relacjami z Klientem w PZU
R 5
RAPORT Dodatek promocyjnyRAPORT Dodatek promocyjny

6. doświadczenia klientów w każdym
punkcie ich styku z marką. Jednak
nie wszystkie obszary są dla klientów
tak samo istotne i nie wszędzie trzeba
klienta zaskakiwać. Oczywiście na
każdym etapie obsługi należy zapewnić
najwyższą jakość i profesjonalizm,
jednak w budowaniu pozytywnych
doświadczeń kluczem do sukcesu
są te obszary, które decydują o istocie
relacji klienta z firmą. Są to momenty
prawdy przesądzające o tym, co klient
sądzi o firmie. W przypadku firm
ubezpieczeniowych jest to sposób
likwidacji szkody, w banku może być
to zaciągnięcie kredytu bądź spłata raty,
w przypadku innych sektorów może
to być jakość dostarczonego produktu
lub usługi czy nawet przejrzystość
wysłanego rachunku bądź wystawionej
faktury. W sieciach handlowych takim
momentem może być butelka rozbita
przez klienta i konsekwencje tego
zdarzenia – czy skończy się to awanturą
czy uśmiechami. Negatywne doświad­
czenia wyniesione w takich momentach
mogą trwale podważyć wizerunek
marki nawet w oczach jej ambasadorów,
nie mówiąc już o klientach obojętnych
czy antagonistach. Dlatego jednym
z pierwszych i podstawowych kroków
przy budowaniu umiejętności organizacji
do kreowania pozytywnych doświadczeń
klientów jest zdefiniowanie momentów
prawdy i punktów styku kluczowych
dla klienta.
W momentach prawdy dużą rolę
odgrywa też sposób komunikacji
z klientem. W chwilach rozpatrywania
reklamacji,likwidacjiszkodyczynaprawy
wadliwego produktu ważne jest, aby
klient otrzymywał informację, na jakim
etapie znajduje się proces rozwiązywa­
nia jego problemu. Liczy się oczywiście
przede wszystkim czas i skuteczność
obsługi oraz finalny efekt, ale istotne
jest też, aby klient miał poczucie,
że firma traktuje go poważnie i nie
zostawia go samego z problemem. Punk­
tów styku na linii firma-klient może być
nawet kilkadziesiąt, podczas gdy doznań
klienta są tysiące. Nie wszystkie
doznania są równie istotne dla klientów
i nie wszystkie można mierzyć i kontro­
lować. Wpływanie na niektóre z nich
jest poza możliwościami firmy (na przy­
kład finansowymi), dlatego ważne jest,
aby wyodrębnić kluczowe z punktu
widzenia klienta, tak aby nie przeinwe­
stować w rozwój tych, do których klient
nie przywiązuje uwagi.
Obok identyfikacji kluczowych
momentów prawdy ważne jest też
określenie wszelkich punktów styku
na linii klient-firma i ocena ich
istotności. Znaczenie zarządzania
doświadczeniem klienta niewątpliwie
rośnie wraz z rozwojem internetu
i mediów społecznościowych. Jest
to punkt styku szczególnie istotny
z punktu widzenia CEM, gdyż internet
i rozwiązania mobilne pozwalają tworzyć
znacznie lepiej dopasowane kampanie
niż tradycyjne media, a rozwiązania
społecznościowe umożliwiają poznanie
opinii i zainteresowań klientów. Dla­
tego organizacje dbające o CEM wciąż
szukają właściwych kanałów kontaktu
z klientem z wykorzystaniem nowych
i tradycyjnych punktów styku, pamię­
tając o tym, że klient wciąż się zmienia.
W przypadku klientów młodszych
kluczową rolę odgrywa internet i roz­
wiązania mobilne zapewniające kontakt
„tu i teraz”, w przypadku klientów star­
szych ważniejsze będą placówki firmy,
umożliwiające kontakt bezpośredni
z pracownikami obsługi, oraz infolinia.
To pokazuje też, że dbając o doświad­
czenia klientów, należy uwzględnić
nie tylko różnorodność punktów styku,
ale też różnorodność grup klientów,
dla których doświadczenia i ich istot­
ność mogą być różne w tych samych
punktach. W każdym z tych przypadków
Doświadczenia klienta w kontaktach z marką nabierają znaczenia wraz
z rosnącą popularnością internetu i mediów społecznościowych. Łatwo
zrazić do siebie klienta, który potem będzie dzielił się negatywnymi
doświadczeniami ze swoimi znajomymi w sieci. Znacznie trudniej uczynić
z klienta ambasadora marki. Nie do przecenienia jest tu rola pracowników
obsługi klienta, zwłaszcza ich umiejętność pokazania ludzkiej twarzy
w momentach trudnych dla klienta. Właśnie takie chwile decydują
o postrzeganiu firmy przez klienta.
Jowita Michalska, dyrektor Departamentu Komunikacji Marketingowej
w firmie Polkomtel
Istota zarządzania doświadczeniem klienta polega w dużym stopniu na tym,
żeby nie patrzeć na klienta masowo, tylko identyfikować doświadczenia
istotne dla poszczególnych grup klientów. Gdy badaliśmy doświadczenie
klientów biorących w Pekao pożyczkę ekspresową, okazało się, że osoby
starsze wymagają zupełnie innego podejścia do sprzedaży niż osoby młode.
Ten przykład pokazuje, że umiejętność tworzenia pozytywnych doznań
klientów wymaga dopasowania działania banku do konkretnych grup
odbiorców.
Małgorzata Horydowiec, dyrektor Departamentu Zarządzania
Satysfakcją Klientów w Pekao SA
RAPORTDodatek promocyjny
R 6
RAPORTDodatek promocyjny
ilustracjA:Photonica/gettyimages/flashpressmedia

7. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów publikowanych na hbr.org
R 7
RAPORT Dodatek promocyjny
Doświadczenia nabywane w procesie zakupu telewizora LED
Zdobycie informacji na temat nowego
telewizora LED w sieci, telewizji, prasie
lub od znajomych
• Przemeblowanie domu
lub przeprowadzka
• Niedziałający telewizor
• Chęć obejrzenia ważnego wydarzenia
na nowym, dużym telewizorze
• Prezent z okazji ślubu lub innego
wydarzenia
• Zakup wywołany cyfryzacją
• Zakup DVD lub innych produktów RTV
• Status quo – zadowolenie z posiadanego
telewizora
• Brak świadomości oraz zainteresowania
nową technologią
• Jaka jest cena?
• Czy cena zakupu jest adekwatna
do jakości produktu?
• Czy w najbliższym czasie będzie
niższa cena?
• Czy produkt jest cool?
• Co myślą moi znajomi o tym produkcie?
• Pytanie znajomych o rady dotyczące
zakupu nowego telewizora
• Odwiedzenie kilku sklepów oraz
uzyskanie kompleksowej porady
u sprzedawcy
• Czytanie informacji dostępnych
na stronie internetowej producenta,
forach internetowych, blogach
oraz branżowych magazynach
• Porównywanie ofert i cen różnych
marek i sklepów
• Wybór najlepszego rozwiązania
• Znalezienie najlepszej oferty
• Zaspokojenie potrzeb
• Chęć pochwalenia się przed przyjaciółmi
lub sąsiadami
• Chęć posiadania najnowszego
i najlepszego telewizora
• Posiadanie wystarczającej wiedzy,
by nie dać oszukać się sprzedawcy
• Uczciwość, bezstronność recenzji
• Zbyt dużo informacji
• Brak czasu, by wykonać
rozpoznanie rynku
• Trudność analizy: zbyt wiele
możliwości wyboru i opcji
• Który model jest najlepszy?
• Czy dany telewizor będzie spełniał swoje
funkcje w przyszłości?
• Czy telewizor będzie pasował do pokoju?
• Komu należy zaufać? (marka, sklep
lub sprzedawca)
• Czy będzie możliwość podłączenia
konsoli do gier lub odtwarzacza DVD?
• Czy występują ukryte koszty?
• Wizyta w sklepie z produktami RTV
• Rozmowa ze sprzedawcą
• Porównanie opinii na temat danych modeli
telewizorów
• Porównanie warunków gwarancji
• Obejrzenie oraz porównanie przed
zakupem innych modeli telewizorów
• Zbliżające się wydarzenie sportowe
• Pojawienie się nowego modelu telewizora
• Rekomendacja danego telewizora
przez sprzedawcę
• Brak pożądanego modelu w sklepie
• Brak profesjonalnego wsparcia ze strony
sprzedawcy
• Wyrzuty sumienia wynikające
z zakupu nowego produktu (przejście
do ostatniego etapu)
• Zbyt skomplikowane, specjalistyczne
słownictwo utrudniające podjęcie decyzji
dotyczącej zakupu
• Czy na pewno ten zakup jest potrzebny?
• W jaki sposób telewizor zostanie
dostarczony do domu?
• Czy telewizor jest dostępny w magazynie?
• Czy telewizor dostępny jest w promocji?
• Czy należy wykupić serwis gwarancyjny?
• Czy stare elementy, tj. przewody lub DVD,
będą kompatybilne z nowym telewizorem?
PYTANIAMOTYWACJEDZIAŁANIABARIERY
ŚWIADOMOŚĆ BADANIE ZAKUP

8. podróży, jaką klient odbywa podczas
kontaktów z firmą i marką (customer
journey), analizy doświadczeń zdobywa­
nych podczas tej podróży i stworzenia
dokładnej mapy procesów interakcji
z klientem przy użyciu wszystkich form
dostępnej komunikacji (m.in. kontaktu
osobistego z przedstawicielem firmy,
kontaktu poprzez telefoniczne centrum
obsługi, internet, e-mail, chat, SMS
czy nawet w drodze tradycyjnych listów
pocztowych) i na każdym etapie cyklu
życia relacji z klientem, czyli przed zaku­
pami, podczas zakupów i po zakupach.
(Więcej w ramce Doświadczenia naby-
wane w procesie zakupu telewizora LED).
Jednak skuteczna identyfikacja
momentów prawdy i kluczowych punk­
tów styku z klientem nie może opierać
się jedynie na intuicji i przemyśleniach
menedżerów. Nasi rozmówcy podkre­
ślają, że do precyzyjnej identyfikacji
najważniejszych obszarów odpowiedzial­
nych za kształtowanie doznań klientów
potrzebne są badania, prowadzone
zarówno na klientach indywidualnych,
jak i na klientach instytucjonalnych,
należy zapewnić klientom możliwość
szybkiej i profesjonalnej obsługi.
Poza kluczowymi momentami
prawdy nasi rozmówcy wymienili szereg
czynników, które odgrywają istotną rolę
w kształtowaniu doświadczeń klienta
w każdym punkcie kontaktu z marką.
Wśród tych czynników należy wymie­
nić przede wszystkim poziom obsługi
klienta, czas reakcji, rozumiany zarówno
jako okres oczekiwania na odpowiedź
e-mailową, jak i czas podniesienia słu­
chawki przez konsultanta od momentu
wykonania telefonu przez klienta.
Pozostałe istotne czynniki to dbałość
o bezpieczeństwo oraz percepcja atrak­
cyjnej ceny. Wśród parametrów, które
przyczyniają się do satysfakcji klienta,
dużą rolę odgrywają możliwość indy­
widualizacji (personal touch), szybkość
i efektywność procesu zakupowego
oraz wygoda użytkowania.
Słuchanie głosu klientów
Zaprojektowanie unikalnych doświad­
czeń klientów wymaga przeanalizowania
Istotnym elementem wdrożenia „Zarządzania Doświadczeniem Klientów”
w firmie jest odpowiednie motywowanie pracowników. Kontynuując
działania w tym obszarze, Konica Minolta rozpoczęła niedawno projekt
(współfinansowany ze środków Unii Europejskiej) dotyczący opracowania
innowacyjnego mechanizmu motywacyjnego dla pracowników obsługi
technicznej. Zależy nam, aby nasi klienci byli jeszcze bardziej zadowoleni
ze współpracy z naszą firmą, a to właśnie doskonały serwis jest naszą
najlepszą wizytówką.
Ewa Banachowicz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, Konica Minolta Business Solutions
Klienci Comarchu w kontakcie z nami cenią umiejętność szybkiego
podejmowania decyzji, elastyczność i profesjonalizm pracowników,
z którymi lubią pracować. Nasi klienci szczególnie doceniają fakt,
że nie jesteśmy tylko dostawcą oprogramowania, ale staramy się
proponować rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb klienta.
Piotr Machnik, ekspert sektora Telekomunikacja w firmie Comarch
RAPORTDodatek promocyjny
R 8
• Otwarcie opakowania
• Lektura instrukcji obsługi
• Podłączenie telewizora do prądu,
anteny i sprzętu
• Wykonanie testów telewizora
• Montaż telewizora w miejscu
docelowym
• Ustawienie telewizora
• Zamówienie montera RTV (ewentualne)
• Możliwość szybkiego sfinalizowania
transakcji
• Rozkoszowanie się rozpakowywaniem
nowego telewizora
• Chęć uniknięcia frustracji
• Obejrzenie filmu na DVD lub wiadomości
• Pochwalenie się znajomym
• Co można zrobić ze starym sprzętem?
• Przeniesienie starego telewizora
do innego pokoju oraz podłączenie go
• Zbyt skomplikowana
konfiguracja i ustawienia
• Instrukcja obsługi jest zbyt
gruba i nieprzejrzysta
• Brak czasu na skonfigurowanie zestawu
• Czy wszystkie elementy zestawu
są bez wad ?
• Czy niezbędna jest pomoc specjalisty?
• Czy potrzebne są wskazówki dotyczące
montażu lub użytkowania?
• Czy w zestawie znajduje się wszystko,
co jest niezbędne do użytkowania
telewizora?
• W jaki sposób można zmienić
ustawienia telewizora?
DOŚWIADCZENIE
POZAKUPOWE

9. Zarządzanie doświadczeniem
klienta jest zarządzaniem emocjami,
jakie klient odczuwa w stosunku
do firmy, a wywołanie pozytywnych emo­
cji prowadzi do trwałej i emocjonalnej
więzi klienta z marką. Konica Minolta
monitoruje zdalnie swoje urządzenia
zainstalowane u klientów i w przypadku
usterki technicy niejednokrotnie
ubiegają użytkowników z reakcją,
wprowadzając ich w stan pozytywnego
zaskoczenia. Inną oryginalną metodą
na wzbudzenie emocji proponował
Polkomtel w 2011 roku, przeprowadzając
darmową akcję czyszczenia telefonów
dla swoich klientów. Odbiór akcji
był pozytywny.
Dużą sztuką, do opanowania któ­
rej dążą badane przez nas firmy, jest
umiejętność wykorzystania głosów
klientów do usprawniania procesów
wewnątrz organizacji. W firmach,
które charakteryzują się silosowym
podziałem zadań, panuje naturalny
opór przed zmianami i reorganizacją
współpracy międzywydziałowej. Jeśli
jednak w organizacjach są departamenty
odpowiedzialne za CEM, mające przy tym
wsparcie zarządu, wówczas na podstawie
prowadzonych badań i zbieranych opinii
klientów są w stanie zidentyfikować
obszary sprawiające problem klientom,
których przyczyny tkwią w procesach
czy procedurach.
W kierunku strategicznego
podejścia
Wyniki badań, które firmy prowadzą
wśród swoich klientów, wskazują,
że poprawa ich doświadczeń w kon­
takcie z marką nie zawsze wymaga
złożonych i wysokich inwestycji. Wzrost
satysfakcji klientów można uzyskać
już dzięki zmianie podejścia w obsłudze
klienta poprzez szkolenie pracowni­
ków i wypracowanie procedur bądź
usprawnienie systemu obsługi klienta
na infolinii czy w serwisie interneto­
wym. Jednak strategiczne podejście do
zarządzania doświadczeniem klienta,
a tylko takie przyniesie długofalowy
efekt, wymaga zarówno narzędzi,
pracowników obsługi, czekających
na klienta za biurkiem zamiast
za okienkami, potrafiących
wysłuchać klienta i szybko zapropo­
nować mu rozwiązanie. W przypadku
obsługi w internecie dbałość o doznania
klienta przejawia się choćby w uprasz­
czaniu aplikacji i dążeniu do skrócenia
procesów i przeprowadzenia operacji
przy jak najmniejszej liczbie kliknięć,
tak jak to ma miejsce np. w mBanku.
Średnią długość czasu, jaki spędza
klient w oddziale, mierzy i redukuje
między innymi BGŻ, mając świadomość,
że zmniejszenie liczby formularzy
i optymalizacja procesów prowadzą do
wzrostu satysfakcji klientów. Z kolei
InPost, dbając o doświadczenia klienta
podczas korzystania z paczkomatów,
wielokrotnie optymalizował proces
odbioru paczki, schodząc ostatecznie
do czasu 17–18 sekund. Czas odbioru
przesyłki jest niezwykle istotny,
bowiem każda kolejna sekunda może
zmniejszać satysfakcję, jaką osiąga
użytkownik usługi.
W zarządzaniu doświadczeniem klientów wspiera nas zaawansowany
system CRM, który pomaga w identyfikacji momentów kluczowych
dla klienta i zarządzania nimi w sposób najlepszy dla tworzenia
pozytywnych doznań. Te momenty to nie tylko sytuacje tak oczywiste,
jak złożenie reklamacji, ale również sytuacje szczególne, jak np. rozwód
klientów i związany z tym podział czy likwidacja rachunku.
Paweł Turczynowicz, dyrektor w banku BNP Paribas
Na kreowanie doświadczeń klientów największy wpływ mają pracownicy
pierwszej linii, którzy muszą dysponować umiejętnością wyczuwania
oczekiwań klienta i budowania z nim relacji. Dlatego duży nacisk
kładziemy na przygotowanie i szkolenie naszych sprzedawców.
Korzystamy przy tym z wiedzy, jaką zdobywamy podczas kontaktów
z klientami, którą skrzętnie zbieramy, analizujemy i wnioski
przekazujemy odpowiednim departamentom w banku.
Iwona Skrzypiec, dyrektor Departamentu Zarządzania Jakością w banku BGŻ
a nawet na poszczególnych grupach
klientów, gdyż różne grupy mają różne
oczekiwania wobec marki. Przykładem
mogą być klienci banku, którzy zaciągali
kredyt gotówkowy. Obserwacje pracow­
ników Banku Pekao pokazały, że zasady
udzielania pożyczek, jasne i klarowne
dla młodych klientów, okazały się mało
transparentne dla klientów starszych.
Ten przykład pokazuje, że mechanizmy
zarządzania doświadczeniem klientów
muszą być dostosowane do potrzeb
konkretnych grup odbiorców i nie mają
wymiaru uniwersalnego. Z tego też
względu badane przez nas firmy, dbając
o doświadczenia wszystkich klientów,
zbierają opinie poszczególnych grup
i rozwijają zarówno aplikacje interne­
towe i mobilne, jak i tradycyjne placówki,
wciąż doceniane przez starszych klien­
tów. We wszystkich jednak przypadkach
celem jest otwarcie na klienta oraz pro­
fesjonalne i jak najszybsze zaspokojenie
jego oczekiwań.
W przypadku placówek i oddzia­
łów firm oznacza to przyjaznych
R 9
RAPORT Dodatek promocyjny
ilustracjA:Photographer'sChoice/gettyimages/flashpressmedia

10. jak i zmian organizacyjnych. Jak wska­
zują nasi rozmówcy, zarządza­nie
doświadczeniem klientów tra­ktowane
jest początkowo jako element działań
sprzedażowych lub marketingowych
i umiejscowione jest w zakresie zain­
teresowania i odpowiedzialności tylko
jednego departamentu. Lecz kolejnym
krokiem jest postrzeganie narzędzi
CEM jako element strategii. Dlatego
budowanie doświadczenia klientów
przestaje być traktowane jako domena
działów marketingu i staje się procesem
międzywydziałowym, wykraczającym
ponad podziały silosowe w przedsię­
biorstwie. Takie podejście wymaga
zaangażowania w procesy CEM działów
obsługi klienta, IT i w dużym stopniu
działów personalnych, gdyż CEM
oznacza w pierwszej kolejności zmianę
podejścia pracowników do klientów.
Inwestycje w CEM prowadzone przez
firmy uczestniczące w naszym badaniu
obejmują także poprawę rozwiązań
informatycznych i wdrażanie narzędzi,
które ułatwiają i upraszczają kontakty
klientów z przedsiębiorstwem. Realizo­
wane i planowane zmiany uwzględniają
przede wszystkim zwiększenie
dostępności pracowników obsługi dla
klientów i przyspieszenie tej obsługi,
gdyż jest to jeden z obszarów, na który
są szczególnie wrażliwi klienci. Wśród
rozwiązań informatycznych banki
wymieniały m.in. konieczność przy­
spieszenia operacji realizowanych za
pośrednictwem rachunków interneto­
wych, a to wymaga w wielu przypadkach
dużych nakładów i skomplikowanych
operacji na żywym organizmie.
Uczestnicy naszego badania
dostrzegają też konieczność zmian
w programach szkoleniowych nie tylko
pracowników pierwszej linii, którzy
mają codzienne kontakty z klientami,
ale również pracowników zaplecza,
którzy pośrednio wpływają na kreowa­
nie doświadczeń klienta. Szkolenia
na temat zarządzania doświadczeniami
klienta i pomiar efektów działań reali­
zowane są już w większości badanych
przez nas firm, jednak uzależnienie
od CEM systemów motywacyjnych
Idee orientacji firmy na budowanie doświadczeń klienta oddaje strategiczny dla RWE
Polska projekt „Klient w Centrum Uwagi”. Opiera się on na ogólnopolskich badaniach,
jakie przeprowadziła firma RWE Polska w celu ustalenia, jakich pozytywnych doświadczeń
oczekuje klient w kontakcie z przedsiębiorstwem. Były to największe tego typu badania
w historii RWE w Polsce, a zgromadzony materiał pozwolił na zdefiniowanie procesów
i obszarów działalności firmy najistotniejszych z punktu widzenia klientów.
Od analiz do działania. W wyniku analizy punktów styku klientów z firmą oraz uwag
klientów powstało wiele pomysłów, które w pierwszym etapie projektu zostały pogru-
powane w 14 inicjatyw mogących przynieść największy efekt w krótkim czasie. W drugim
etapie wyłonione zostały działania długoterminowwe – inicjatywy strategiczne, których
realizacja jest kluczowa dla RWE w dłuższym horyzoncie czasowym. Działania są pro-
wadzone przez kierowników inicjatyw, odpowiedzialnych za całokształt zmian danej
inicjatywy. Poszczególne inicjatywy dotyczą takich obszarów organizacji, jak: obsługa
klienta, kontroling, sprzedaż czy rozwój przedsiębiorstwa. Do obowiązków każdego
z kierowników należy nadzór nad postępem wdrażania zmian w ramach procesów i orga-
nizacji pracy w danym obszarze. Istotną rolę w projekcie odgrywają liderzy doświadczeń,
dostarczając rozwiązania poprawiające i dbając o to, aby kluczowe dla klienta wartości były
z sukcesem wdrażane w proces zarządzania firmą. Projekt wciąż się toczy i jest wspierany
bezpośrednio przez członków zarządu.
Od działania do efektu. Pozytywnym efektem projektu jest stały dopływ informacji
w zakresie mierzenia i weryfikowania doświadczeń klientów, co jest pomocne w ocenie
wyników działań oraz w zdefiniowaniu kolejnych kroków stojących przed przedsiębior-
stwem. Od przyszłego roku RWE Polska zamierza wprowadzić regularny monitoring
każdego aspektu zadowolenia klientów na poszczególnych punktach styku klient-firma.
Będą to zarówno inicjatywy projektu „Klient w Centrum Uwagi”, jaki i doświadczenia
klientów wraz z badaniem ogólnej satysfakcji.
Satysfakcja klienta w cenie – doświadczenia RWE Polska
RAPORTDodatek promocyjny
R 10
Dodatek promocyjny RAPORT

11. pozwala na skuteczne rywalizowanie
i wyróżnienie się na mocno konkuren­
cyjnych rynkach. Dostarczając klientom
unikalnych i pozytywnych doświadczeń,
można uzyskać przewagę konkuren­
cyjną niezwykle trudną do naśladowania
przez konkurencję. Jednak, jak pokazują
doświadczenia uczestników badania
przeprowadzonego przez redakcję
Harvard Business Review Polska
wraz z firmą RWE Polska, budowanie
takich kompetencji związane jest z prze­
byciem przez przedsiębiorstwa długiej
i niełatwej drogi. By skutecznie zarzą­
dzać doświadczeniami swoich klientów,
organizacja musi w pierwszej kolejności
zidentyfikować kluczowe punkty styku
z nimi, poznać ich opinie i potrzeby
oraz wreszcie uwzględnić dbałość
o ich doznania w strategii i procesach
operacyjnych. n
Iwona Jarzębska
dyrektor Komunikacji i Marketingu
w RWE Polska
Paweł Kubisiak
redaktor prowadzący HBRP
Sergiusz Prokurat
ICAN Research
pozytywnych doznań klientów. Prym
wiodą w tym obszarze instytucje
finansowe, czego przykładem może
być fakt powołania Biura Zarządzania
Relacjami z Klientem w strukturach PZU
czy departamentu Client Lab w Pionie
Bankowości Detalicznej BRE. Ponadto
w niektórych firmach, takich jak InPost,
funkcjonuje samodzielne stanowisko
Customer Experience Manager.
Zarządzanie doświadczeniem
klientów jest umiejętnością, która
i wynagrodzeń stosują jedynie nieliczne.
Do pomiaru jakości obsługi najczęściej
wykorzystywane są audyty typu
Mystery Shopper, wykonywane
za pośrednictwem zewnętrznych firm,
oraz wskaźnik rekomendacji NPS
(Net Promoter Score). Wyniki tych
badań wykorzystywane są do oceny
pracowników pierwszej linii w systemie
motywacyjnym pracowników obsługi
klienta. Jednak daleko polskim fir­
mom do zachodnich gigantów, takich
jak Microsoft, gdzie jedną z miar oceny
kierownictwa na każdym szczeblu była
nie tylko realizacja budżetu, ale wła­
śnie CEI (Customer Experience Index),
który ma wpływ na dalszą karierę
danego menedżera.
Wraz z pogłębianiem zaangażowania
w CEM firmy stopniowo tworzą roz­
wiązania strukturalne wspierające ten
proces. Jednak o ile rozwój infrastruk­
tury informatycznej, szkolenia i badania
realizowane są przez większość z bada­
nych przez nas przedsiębiorstw, tylko
nieliczne zbudowały już i rozwijają
w swoich strukturach odrębne komórki
odpowiedzialne za zarządzanie doświad­
czeniem klienta w całej organizacji.
O poważnym podejściu do tego obszaru
działalności świadczy fakt, że w nie­
których firmach komórki te podlegają
bezpośrednio pod zarząd i koordynują
w całej organizacji zarówno dedyko­
wane badania, jak i wdrażanie nowych
rozwiązań sprzyjających kreowaniu
Zarządzanie doświadczeniem klientów jest w Multibanku ściśle
powiązane z systemami oceny, wynagradzania oraz programami
rozwojowymi pracowników obsługi klienta. Prowadzimy regularne
badania jakości obsługi, w których wykorzystujemy wskaźnik
rekomendacji netto NPS oraz audyty w postaci tajemniczego klienta.
Wyniki tych badań obok wyników sprzedażowych mają istotny wpływ
na system premiowy i oceny rocznej pracowników pierwszej linii.
Michał Panowicz, dyrektor departamentu Client Lab oraz szef projektu
Nowy mBank w Pionie Bankowości Detalicznej BRE
Uczestnicy badania
Ewa Banachowicz, dyrektor ds. rozwoju
biznesu, Konica Minolta Business Solutions
Małgorzata Horydowiec, dyrektor
Departamentu Zarządzania Satysfakcją
Klientów w Pekao
Marek Ismer, Customer Experience
Manager w InPost
Piotr Machnik, ekspert sektora
Telekomunikacja w firmie Comarch
Jowita Michalska, dyrektor Departamentu
Komunikacji Marketingowej w firmie
Polkomtel
Michał Panowicz, szef departamentu Client
Lab w Pionie Bankowości Detalicznej BRE
Iwona Skrzypiec, dyrektor Departamentu
Zarządzania Jakością w banku BGŻ
Marek Staniszewski, dyrektor wykonawczy
Pionu Marketingu w firmie Canal+ Cyfrowy
Sylwia Szymula, dyrektor Biura Zarządzania
Relacjami z Klientem w PZU
Aleksander Śmigielski, Media Director CEE
w firmie Unilever
Paweł Turczynowicz, dyrektor w banku
BNP Paribas
Grzegorz Wachowicz, Sales Director w Sony
R 11
RAPORT Dodatek promocyjny