15. (1) 펩시코 재무실적 < 자료 :hwwp://www.wikivest.com/stock/pepsico.>
16. VS 펩시코 구분 코카콜라 1902 년 설립일 1886 년 50 위 기업순위 72 위 Indra nooyi CEO Muhtar Kent 음료 , 스낵사업 주요사업부문 음료산업 398 억달러 총자산 489 억달러 169 억달러 자본 248 억달러 432 억달러 매출액 310 억달러
17.
18. 6.5 온스 ( 약 195ML) 12 온스 ( 약 350ML)] 가격에 민감해진 소비자들
54. (1) 다양한 소비자 기호에 맞춘 스낵 히스패닉 시장을 겨냥한 도리토스 과콰몰리 전 세계 시장으로 확대됨 전 세계의 다양한 인종 , 다양한 민족의 기호와 맛을 반영한 신제품의 지속적 출시
55. (2) 독특한 현지 원료 조달 방식 감자의 재배방법을 전수하여 원료를 현지에서 조달 쌀 , 보리 등의 농산물 판매 대행으로 현지 농가의 소득 증대를 도움
56.
57.
58. (2) 창조적 파괴를 감행하는 결단력 쇠락의 길로 접어들지 않기 위해서는 연속성을 가정하여 기존의 사업방식에 안주하지 않고 , 불연속성을 고려하여 끊임없는 창조적 파괴가 필요 “ 2 위에서 벗어나기 위해 우리는 보다 혁신적일 수 있었으며 열심히 일하였다 . 만일 우리가 1 위 자리에 올라선다면 다시 2 위가 되도록 시장을 재정립할 것이다 .” 나라 순위 점수 미국 1 39 점 영국 , 싱가포르 2 38 점 ⦙ ⦙ ⦙ 한국 10 30 점 < 창조적 파괴지수 , Shumpeter>
신규 시장 및 시장의 지속 Social network 의 성장으로 인한 고객과의 심리적 거리 감 감소 환경경영에 대한 관심 증대 적 성장 가능성
글로벌 M&A 생수 , 스포츠음료 , 주스 사업 펩시코의 매출구성 : 식품 - 63% 음료부문 37% 코카콜라 : 탄산음료 (77%) 코카콜라와의 정면 승부로 기업이 위기에 처하자 펩시는 로저 엔리코를 CEO 로 앉히게 된다 . 로저 엔리코는 콜라가 판매될 수 있는 간접 유통망을 확보하기 위해 KFC, 버커킹 등으로 다각화를 시도하였다 . 현재 펩시는 탄산 음료가 아닌 스낵 , 유통 사업 등이 차지하는 비중이 80% 인 반면 , 코카콜라는 탄산 음료가 매출의 80% 를 차지하고 있어 , 펩시의 다각화 정도를 잘 알 수 있다 . 로저 엔리코의 다각화 노력은 비록 탄산 음료 시장에서는 코카콜라에 졌지만 , 전체 기업의 매출에서 당당히 코카콜라를 누르고 선도 기업으로 도약할 수 있는 발판을 마련해 주었다 .
글로벌 M&A 생수 , 스포츠음료 , 주스 사업 펩시코의 매출구성 : 식품 - 63% 음료부문 37% 코카콜라 : 탄산음료 (77%) 코카콜라와의 정면 승부로 기업이 위기에 처하자 펩시는 로저 엔리코를 CEO 로 앉히게 된다 . 로저 엔리코는 콜라가 판매될 수 있는 간접 유통망을 확보하기 위해 KFC, 버커킹 등으로 다각화를 시도하였다 . 현재 펩시는 탄산 음료가 아닌 스낵 , 유통 사업 등이 차지하는 비중이 80% 인 반면 , 코카콜라는 탄산 음료가 매출의 80% 를 차지하고 있어 , 펩시의 다각화 정도를 잘 알 수 있다 . 로저 엔리코의 다각화 노력은 비록 탄산 음료 시장에서는 코카콜라에 졌지만 , 전체 기업의 매출에서 당당히 코카콜라를 누르고 선도 기업으로 도약할 수 있는 발판을 마련해 주었다 .
안드라누이 인도출신 여성 CEO 5 명의 CEO 중 한명 , 포츈지 선정 5 년 연속 미국에서 가장 영향력 있는 여성 사업가에 선정 실제로 펩시에는 유색인 여성 직원과 백인 상사가 서로 짝을 이뤄 코칭을 해주는 ‘파워 페어스 (Power Pairs)’ 라는 제도가 있다 . 백인 상사는 유색 여성 직원들에게 직장 내 성공법을 알려주고 , 유색 여성 직원은 미국 내 유색 인종 사회의 특성이나 젊은 세대의 사고방식을 관리자에게 코칭해 준다 . 펩시가 성장할 수 있었던 것은 이런 다양한 사고가 가능한 조직문화 덕이었다 . 다양성을 장려하는 포용 리더십이 재무적 성과로 이어진 것이다 . 21 세기는 다른 것을 나쁜 것으로 받아들이지 않는 ‘포용 리더십의 시대’다 . 포용 리더십을 기를 수 있는 방법을 제시한다 .
실제로 펩시에는 유색인 여성 직원과 백인 상사가 서로 짝을 이뤄 코칭을 해주는 ‘파워 페어스 (Power Pairs)’ 라는 제도가 있다 . 백인 상사는 유색 여성 직원들에게 직장 내 성공법을 알려주고 , 유색 여성 직원은 미국 내 유색 인종 사회의 특성이나 젊은 세대의 사고방식을 관리자에게 코칭해 준다 . 펩시가 성장할 수 있었던 것은 이런 다양한 사고가 가능한 조직문화 덕이었다 . 다양성을 장려하는 포용 리더십이 재무적 성과로 이어진 것이다 . 21 세기는 다른 것을 나쁜 것으로 받아들이지 않는 ‘포용 리더십의 시대’다 . 포용 리더십을 기를 수 있는 방법을 제시한다 .
음료 , 스낵의 핵심고객이 젊은 층임을 감안하여 개방적이고 역동적인 기업문화를 추구 애틀란타의 코카콜라 본사는 비밀스럽고 관료적인 문화로 크렘린을 연상시키나 뉴욕 외곽의 펩시본사는 개방적이고 편안한 대학 캠퍼스 같은 분위기라고 파이낸셜 타임즈의 한 사설에서 언급했다 . 비즈니스위크는 이 회사가 보수적인 이사회와 경직된 문화 때문에 고전하는 모습이 &quot; 차마 눈뜨고 봐주기 어려울 지경 &quot; 이라고 혹평했다 . 82 년 그들의 다이어크 콜라 이후에 이렇다할 신제품이 하나도 없을 정도로 상품 혁신을 못하고 있다는 지적이죠 .
펩시콜라는 일반적으로 직판직송방식을 사용하지만 중국특성을 반영하여 직판직송 이외에도 협의판매 , 전문판매상 , 판매관리상 등의 방식을 채택하고 있음 but 원료에서부터 제조，판매，유통을 아우르는 이른바 ‘수직적 통합 (Vertical Integration)’ 에 나서고 있다고 있다 . 기존에 원액에 대한 라이센스만을 지니고 마케팅 , 브랜드 관리에 주력하던 구조에서 벗어나 보틀링 업체 2 곳을 인수 (09.08 월 ) 하기 시작하면서 유통에 대한 관리 및 책임의 내부화를 시도하고 있다 . (2010 년 2 분기 기준으로 매출액이 40% 가량 늘었다 , 연간 3 억달러의 경비 절감효과 ) 용기 제조와 유통 , 홍보를 포함한 판촉활동을 한다 . 철저한 현지 조달과 현지 생산 , 현지 고용 , 현지 재투자 이를 통해 새로운 상품 출시를 촉진하고 유통시간을 단축하는 등의 효과를 기대할 수있다 . 이들 업체 인수를 통해 다른 유통업체를 이용할 필요가 없어지면서 2012 년까지 4 억 달러 상당을 절감할 수 있을 것으로 기대하고 있으나 전문가들은 절감 규모가 이보다 많을 것으로 예측하고 있다 . 주스나 티 (tea) 를 선호하는 최근 시장 변화 추세에 보다 효율적으로 적응할 수 있을 것으로 분석되고 있다 .
그럼 지금부터 펩시의 핵심 전략에 대해 상세히 말해보겠습니다 .
펩시코의 핵심전략의 키워드는 ‘방어보다 도전＇입니다 . 이는 실제 펩시코에서 자주 회자되는 어구로서 , 후발브랜드 임에도 도전적인 전략으로 다양한 분야에서 시장을 선점한 펩시코의 모습을 잘 반영하고 있다고 할 수 있습니다 .
펩시코가 2009 년 432 억달러의 매출액으로 Nestle 에 이어 세계 2 위의 종합 식음료회사가 된 주요인은 스포츠음료 , 주스 등 비탄산 음료와 스낵시장 등 다양한 사업 군에서 시장 지배적인 위치를 확보하고 있기 때문으로 분석되고 있습니다 . 하지만 이 시장 지위는 쉽게 얻어진 것이 아닙니다 . 펩시가 항시 시장에 대한 통찰력을 가지고 트렌드에 민감히 반응하여 사업을 다각화하고 포트폴리오를 구성했기 때문에 , 지금의 지배적 위치를 영위할 수 있게 되었다고 볼 수 있습니다 .
펩시코는 우선 잘 할 수 있는 사업에 집중했습니다 . 매출의 36% 를 차지하던 피자헛 , KFC, 타코벨 등 외식사업을 독립회사로 분리해 내 보냈습니다 . 외식사업을 접자 맥도날드 , 버거킹 등 이전까지 펩시음료 사용을 꺼리던 경쟁업체에도 판매가 늘게 되었고 , 이 투자자본으로 사업다각화에 주력하였습니다 . 우선 , 펩시코는 감자칩 , 옥수수칩을 주로 생산하는 프리토레이의 인수를 통해 청량음료시장보다 성장 잠재력이 크고 성장 속도도 빠른 스낵산업을 공략하였습니다 . 신세대를 겨냥한 스낵사업에도 적극 진출해 ' 도리토스 ' 같은 빅 히트 상품을 내놓았습니다 . 그 결과 , 스낵산업은 펩시의 새로운 성장동력이 되었으며 , 현재 펩시에서 가장 큰 매출비중을 차지 하고 있는 부문도 콜라가 아니라 프리토 레이입니다 . 이렇게 잠재성 있는 산업으로 다각화하여 포트폴리오를 구성하는 전략은 월마트 등 대형유통업체들이 장악하고 있는 소매시장에서도 유리한 점으로 꼽히고 있습니다 . 다양한 브랜드를 보유한 펩시코가 코카콜라보다 강한 협상력을 지닐 수 있기 때문입니다 .
이 차트는 각 식품산업군의 2006 년도 성장률을 나타낸 것입니다 . 보시면 , 탄산음료 시장은 -7.5%, 반면 스낵시장은 12.6% 로 비스켓에 이어 2 위의 성장률을 나타내는 것을 알 수 있습니다 . 이처럼 탄산음료가 비만의 주범이라는 인식과 함께 탄산음료 시장이 마이너스 성장에 돌입하자 ,
펩시코는 웰빙 트렌드에 맞추어 음료산업에서 탄산음료 비중을 줄이고 , 게토레이 브랜드를 소유한 퀘이커오츠와 트로피카나를 인수하여 주스 , 스포츠 음료 등으로 제품군을 재구성하였습니다 . 이로써 트렌드에 맞춘 좀 더 탄탄한 포트폴리오를 구성하는 동시에 , 건강에 좋지 않은 음료를 만드는 기업이라는 이미지도 탈피한 것입니다 .
그 결과 펩시코의 매출액은 해를 거듭할 수록 늘어나게 되었습니다 . 1997 년까지만 해도 코카콜라는 물론 , 투자자들도 건강에 대한 인식확산이 콜라매출 감소로 이어질 것이라고는 생각하지 못했습니다 . 그러나 2000 년대에 들어 웰빙 열풍이 불고 , 음료시장에서 콜라의 시장점유율이 줄어들기 시작하면서 . 트렌드에 맞추어 포트폴리오를 재구성한 펩시의 선택이 옳았다는 평가를 받게 되었습니다 .
스마트 스폿 : 제품이 건강에 유해한 지 검사 , 합격 시 붙이게 되는 라벨로 소비자에게 제품에 대한 신뢰를 가져다 줌 . 웰빙의 흐름 -> 전세계의 웰빙 돌풍이 불며 청량음료에 대한 인식 저하 -> 건강식품 , 웰빙에 초점을 맞춘 펩시의 스포츠음료 및 주스제품은 2009 년 100 억달러 ( 약 11 조원 ) 의 매출을 올림 .
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스마트 스폿 : 제품이 건강에 유해한 지 검사 , 합격 시 붙이게 되는 라벨로 소비자에게 제품에 대한 신뢰를 가져다 줌 . 웰빙의 흐름 -> 전세계의 웰빙 돌풍이 불며 청량음료에 대한 인식 저하 -> 건강식품 , 웰빙에 초점을 맞춘 펩시의 스포츠음료 및 주스제품은 2009 년 100 억달러 ( 약 11 조원 ) 의 매출을 올림 .
스마트 스폿 : 제품이 건강에 유해한 지 검사 , 합격 시 붙이게 되는 라벨로 소비자에게 제품에 대한 신뢰를 가져다 줌 . 웰빙의 흐름 -> 전세계의 웰빙 돌풍이 불며 청량음료에 대한 인식 저하 -> 건강식품 , 웰빙에 초점을 맞춘 펩시의 스포츠음료 및 주스제품은 2009 년 100 억달러 ( 약 11 조원 ) 의 매출을 올림 .
펩시코의 두번째 핵심전략은 바로 젊은 계층에 소구하는 브랜드 포지셔닝입니다 . 기성세대에게 어필했던 코카콜라와 달리 펩시코는 New generation, next generation 등의 슬로건으로 젊은 세대의 선택임을 강조하였습니다 . 이러한 브랜드 포지셔닝은 젊은 세대의 우상인 스타를 이용한 마케팅 , 대중매체와 인터넷을 이용한 마케팅 등 신세대적이고 적극적인 마케팅에서도 잘 나타나있습니다 .
PEPSI GENERATION 은 펩시코의 후발 브랜드의 이미지를 역이용하여 , 코카콜라는 감각에 뒤지며 세대에 뒤진다는 이미지를 강조하는 슬로건이었습니다 . 이를 통해 펩시코는 새로운 세대의 선택을 브랜드 컨셉으로 내세우며 젊은 세대를 집중해서 공략합니다 .
이 슬로건은 단순히 브랜드 컨셉을 표명하는 역할만 하는 것이 아니라 , 기성세대를 공략하는 코카콜라와 마찰을 피하여 펩시코만의 개성을 보여줄 수 있었습니다 . 또한 새로운 세대를 공략하는 이 전략은 젊은 이들이 펩시의 맛에 길들여지게 하여 나이를 먹어도 지속적으로 펩시콜라를 찾게 하는 것이 최종적 목표라고 할 수 있습니다 .
펩시코의 약진비결은 최근 몇 년 동안의 적극적이고 통합적인 마케팅 전략에 있다고 볼 수 있습니다 . 비즈니스계에 이상적이고 성공적인 마케팅 모델로 손꼽히고 있는 펩시의 통합 마케팅 전략은 2 단계로 나누어집니다 . 1 단계에서는 TV 로 광고가 나가기 전에 입소문을 낸 다음 , TV 를 통해 이미 소문이 난 광고를 내보내고 , 2 단계에서는 소비자들로 하여금 웹 사이트에서 최고의 광고를 선정하게 한 다음 경품을 주는 것입니다 . 1995 년 PepsiCo 의 온라인 마케팅 팀장 존 베일은 단돈 75$ 에 Pepsistuff.com 을 등록합니다 . 그 이후 웹사이트를 통한 펩시의 마케팅은 눈부신 성공을 거두고 있는데 , 특히 2000 년 가을 , 겨울 실시된 병뚜껑 코드 웹사이트 등록 캠페인 마케팅은 펩시 103 년 광고역사상 최고의 성공작으로 꼽히고 있습니다 . 2000 년 가을의 경우 펩시는 펩시음료 병뚜껑 안에 표시된 코드를 Pepsistuff.com 에 입력을 하면 각 병마다 100 포인트씩 주고 포인트가 쌓이면 다양한 경품을 준다는 대대적인 온 - 오프 통합마케팅을 실시하였습니다 . 포인트가 쌓이면 스포츠 의류 , DVD 등의 실물 경품을 주거나 , 음악을 다운로드 받거나 게임을 할 권리를 주는 등의 디지털 경품을 제공한다는 것이 펩시측이 내건 경품이었습니다 . 이는 Yahoo 와 파트너쉽 형태로 진행되었으며 , 이후에 Yahoo 는 pepsistuff 서버를 관리해주는 대신 펩시의 음료수병에 야후라는 브랜드를 캠페인 공동 주관자로 넣어주는 계약을 체결하게 됩니다 .
PepsiCo 는 2001 년 Super Bowl 경기를 후원하면서 , 2000 년 가을 병뚜껑등록 캠페인으로 확보한 290 만명의 13 세부터 24 세까지의 젋은 소비자들에게 이메일을 보냈습니다 . 이 메일의 내용은 “ 1 월 20 일 - 2 월 2 일 동안 진행되는 Super Bowl 경기 동안 TV 를 통해서 가수 겸 배우 브리트니 스피어스의 광고 3 가지를 내보내는데 , 이 광고를 Yahoo 에 들어가서 다시 보고 제일 마음에 드는 광고에 투표를 하면 경품을 준다 .” 는 것이었습니다 . 그 결과 3 백만 명이 Yahoo 웹 사이트를 다녀갔고 , 그중 41 만 5 천명이 투표를 하는 등 펩시는 경기 내내 소비자들의 관심을 끄는데 성공했다 .
브리트니 스피어스 뿐만 아니라 , 펩시코는 젋은 층이 선호하는 다양한 세계적 스타를 마케팅에 기용하였습니다 . 유명한 축구 선수인 앙리 , 호날두 , 베컴 등이 등장해 ‘그리고 모두 함께 펩시를 마시죠 .’ 로 끝맺는 광고는 우리 나라에서도 한 때 유행했던 광고입니다 .
이것은 New Generation 의 광고 속의 마이클 잭슨 입니다 .
펩시코는 독특하고 이국적인 크로스오버 전략으로 현지 시장만이 가지고 있는 다양한 소비자 요구와 독특함을 찾는 젊은 소비자들을 만족시킬 수 있었습니다 . 크로스오버란 , 서로 다른 장르가 섞이는 것을 말하는 것으로 여기에서는 표준화 전략과 현지화 전략이 혼합되었다는 의미로 사용되었습니다 . 우선 펩시코는 브랜드 명과 기본적인 제품을 표준화 한 후 , 각 국의 현지 법인에 제품의 개발과 판촉을 맡겼습니다 . 본사와 현지 법인에서 개발된 독특하고 이국적인 제품들 중 몇몇 제품은 세계 시장으로 확산되었고 , 많은 제품이 좋은 호응을 얻었습니다 .
그렇다면 그 사례들을 펩시의 주요 사업인 음료와 스낵으로 나누어 살펴보겠습니다 .
- 각 제품 설명 후 펩시 일본은 펩시의 현지 법인 중 제품의 현지화가 가장 활발한 법인입니다 . 펩시 일본 법인에서는 일본풍의 음료 뿐만 아니라 , 일본 소비자의 기호에 맞는 음료나 새롭고 독특한 음료를 개발하고 있으며 , 펩시 일본 법인에서 개발한 펩시콜라 NEX 는 세계 시장으로 확대되었습니다 .
펩시 중국 법인은 제품보다 현지 시장과 소비자의 기호를 파악하고 이를 캐치하는데 초점을 맞춘 대표적 법인입니다 . 붉은 색을 좋아하는 중국인들을 위해 펩시콜라는 전통적 색인 파란색을 포기하고 , 캔을 빨간 색으로 변경하였습니다 . 또한 , 브랜드명을 한자로 바꿔 부르는 중국시장에서는 제품에도 영어상표가 아닌 백사라는 한자표기를 통해 중국 소비자에게 한층 더 다가갔습니다 . 여기서 백사라는 것은 백가지 일이라는 뜻으로 , 중국에서는 좋은 의미라고 합니다 . 펩시코는 추후 중국시장에 맞는 상품 , 예를 들면 포테이토칩 ' 레이 ' 를 시원한 오이맛으로 개발하거나 음료수를 ' 음과 양 ' 등 전통의학에 기초해 개발할 예정임을 밝혔습니다 .
펩시 인도 법인은 독립적인 서브 브랜드를 가지고 있는 대표적 법인입니다 . 오직 인도 시장에서만 제품을 개발 , 생산하는 님부즈는 님부 판니와 망고맛 콜라인 암 판나 등 인도인에게 익숙한 원재료로 다가갔습니다 .
다음은 각 국의 소비자 기호에 맞춘 독특한 제품 개발의 기타 사례입니다 . 태국에서는 허브향이 강한 펩시그린 , 러시아와 루마니아에서는 펩시 카푸치노 , 러시아에서는 펩시 아이스크림을 생산하는 등 지금도 각 국의 현지 법인에서 독특하고 이국적인 맛을 가진 제품들이 개발되고 있습니다 .
처음부터 해외 시장과 소비자를 노리고 개발되는 제품도 있습니다 . PEPSI GOLD 는 유럽과 아시아에서만 판매되었던 음료로 , 축구에 열광하는 소비자들을 타겟으로 개발되어 월드컵 시즌에 한정으로 판매된 바 있습니다 .
다음은 스낵 산업의 사례입니다 . 상큼하고 독특한 맛을 좋아하는 소비자를 위한 딸기맛 치토스 , 카페인을 필요로 하는 소비자를 위한 카페인 스낵입니다 .
현재 세계 시장으로 판매가 확대된 레이의 경우 , 감자의 재배방법을 전수하여 신선하고 질좋은 원료를 현지에서 조달하고 쌀 , 보리 등의 농산물 판매 대행으로 현지 농가의 소득 증대를 돕는 방법을 통해 현지 소비자의 마음도 잡을 수 있었습니다 .
그럼 지금부터 펩시의 핵심 전략에 대해 상세히 말해보겠습니다 .
MBO Brandz Top 100 에 따른 결과 – 광고그룹 WPP 의 자회사인 밀워드 브라운 옵티머가 2006 년 부터 세계 유수의 기업들이 가지고 있는 브랜드 가치를 측정 , 상위 100 개의 그룹 순위화
