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1. SEMINAIRE :GESTION DES RISQUES DES
ETABLISSEMENTS SANITAIRES (MODULE 4)
MASTER ECONOMIE ET MANAGEMENT DE LA SANTE
MARS 2020
Pr CHEGRI BADRE EDDINE & Pr NAJI SAIDA
1

2. CONTEXTE / UN APPEL A GÉRER DES CRISES
1.Professionnalisme et professionnalisation, procédures de travail, formalisation des métiers et des
processus
1.Formalisation des procédures (écrites, approuvées, diffusées auprès du personnel …)
2.Manuels de procédures (Exit stratégie, …)
2.Éthique professionnelle, qualité des services prestée (notamment dans les ETABLISSEMENTS
SANITAIRES)
1.Ethique dans les services (restauration, hébergement, literie, F & B, …)
2.Qualité des services (qualité perçue, qualité opérationnelle, outputs …)
3.Plan safety et sécurité au travail, une exigence des ETAB SANITAIRES à l’ère des risques et des crises
sectorielles et aléas (risques et vécus professionnels, Situation post-Covid-19 Virus en témoigne ! …)
4.8 Facteurs clés de succès du safety program
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3. GESTION DE LA SECURITE ET SANTE / UN BESOIN
INDUBITABLE POST-COVID-19
Voici les 8 éléments clés d'un programme de gestion de la sécurité réussi:
1. Politiques de sécurité formalisées
2. Communication efficace et régulière sur la sécurité et la santé
3. Prise en charge de la sécurité basée sur le comportement
4. Utilisation d'indicateurs de sécurité avancés et retardés
5. Outils et systèmes de pointe
6. Formation et discussion fréquentes sur la sécurité
7. Des employés responsabilisés et motivés
8. Aise à signaler les problèmes liés à la sécurité
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4. OBJECTIFS DU MODULE
1. Inculquer la méthodologie de gestion des crises et des risques
2. Apprendre aux lauréats du master EMS les méthodes les plus actuelles pour piloter les risques et les coter, noter et les
évaluer
3. Contribuer par la formation, et la mise en situation professionnelle à réduire le risque d'incidents, de blessures et de
décès sur le lieu de travail grâce à des mesures et à des améliorations basées sur les données
4. Impliquer des personnes de différentes parties de l'organisation pour faire de la sécurité une responsabilité partagée
5. Être bien organisé et structuré pour assurer une croissance et des performances constantes
6. Être proactif, préventif et intégré dans la culture de toute l'organisation
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5. GESTION DES CRISES
ET GESTION DES RISQUES

6. CONTENU DE LA PARTIE 1
1.INTRODUCTION
2.NOTIONS DE SAFETY ET SECURITY
3.NOTION DE CRISE (LOGISTIQUE, COMMUNICATION DES EVENEMENTS INDESIRABLES,
FINANCEMENT …)
4.EVALUER LES RISQUES ET TRAVAILLER LES HYPOTHESES DE CRISE
5.CONCEVOIR ET METTRE EN PLACE UNE CELLULE DE CRISE
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7. INTRODUCTION
1.La santé et la sécurité au travail deviennent une préoccupation croissante des chefs d’entreprises,
car au-delà des impératifs humains et sociaux, ces sujets constituent des enjeux économiques et
juridiques.
2.Les accidents du travail et les maladies professionnelles ne doivent plus être perçus comme une
fatalité, mais bien comme un dysfonctionnement de l’entreprise. La mise en place d’un système de
gestion de la santé, sécurité au travail peut contribuer de manière efficace à réduire et anticiper
les risques et accroître la productivité de l’organisme.
3.Il permet également au chef d’entreprise de remplir ses obligations d’organisation de la santé et
de la sécurité au travail.
4.Si la santé et sécurité au travail doivent être gérées au plus haut niveau et intégrées dans le
management de l’entreprise, il est aussi nécessaire que les salariés et leurs représentants,
lorsqu’ils existent, soient consultés et encouragés à participer à tous les niveaux de cette
démarche.
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8. QUESTIONS AFFERENTES A UNE CRISE !
QUESTIONS A SE POSER POST-CRISE :
 Comment s’en sortir auprès du public quand on est en crise ?
 Comment revenir à une situation normale ?
 Comment faire pour éviter l’aggravation d’une situation anormale ?
Il ne faut pas se tromper sur l’importance de ces questions
L’important n’est pas de savoir pourquoi cette crise est arrivée (ses mécanismes, ses raisons
structurelles), mais plutôt de savoir comment la gérer !
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9. 1. RAPPEL DES NOTIONS DE
SAFETY ET SECURITY
1.Notion de safety
2.Notion de sécurité
3.Traduction pratique des deux notions dans les organisations sanitaires
4.L’humain au cœur de cette sociologie de travail et sociologie des services
5.Les stratégies de sécurité et de safety doivent être au cœur de la stratégie des organisations et
des politiques sanitaires
6.La communication est au cœur des enjeux de ces procédures et stratégies
7.La crise peut déstabiliser ces deux leviers de stabilité pour le business et les projets sanitaires
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10. DEFINITION PLURIELLE DE LA CRISE
1.« Ensemble des phénomènes pathologiques se manifestant de façon brusque et intense, mais
pendant une période limitée, et laissant prévoir un changement généralement décisif, en bien
ou en mal, dans l'évolution d'une maladie. »
1.A l’origine attribuée au domaine médical, la notion de crise est toujours synonyme de bouleversement majeur.
2.Etymologiquement, le mot crise issu du grec « crisis » signifie « décision » et plus précisément «faculté à décider,
être en capacité de distinguer une décision entre deux choix possibles ».
3.Le terme crise implique donc une prise de décision, et donc de manière sous-jacente, l’idée de la mise en œuvre
d’une action.
4.Appliquée au domaine de l’entreprise, la crise est une notion complexe. Il est ainsi difficile de lui trouver une
définition précise car elle est étroitement liée à la perception.
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11. CARACTERISTIQUES COMMUNES DES CRISES
1.La crise représente :
1.Une suite de dysfonctionnements avec des problèmes tellement ancrés qu’ils deviennent difficiles à déceler.
2.Un moment dangereux pour une entreprise. Elle remet donc en cause toute son organisation.
3.Selon Darsa « une crise est une situation atypique, susceptible de remettre en cause, la pérennité de l’entreprise à plus ou
moins long terme et qui nécessite la mise en œuvre de moyens humains, matériels, financiers et/ou organisationnels
spécifiques ou dédiés à son traitement, de manière temporaire, destiné à en maitriser les effets directs ou indirects »
2.Un certain nombre de caractéristiques communes à toutes les organisations :
1.- Evènement brutal
2.- Avenir incertain
3.- Mise en jeu de la survie de l’entreprise
4.- Prise de décisions rapide
5.- Ampleur incontrôlée
6.- Capacité restreinte à agir sur les causes de la crise
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12. CRISE, CONTINUITE ET CAPACITE D’ANTICIPATION
Un événement se présentant comme un danger pour une organisation, en l’occurrence les entreprises.
 Pour Mattelart, la mise en relation avec le cadre historique est décisive dans la compréhension de ce qu’est une « crise »
dans nos sociétés modernes.
 Celles-ci se dirigent vers une globalisation, dans laquelle les entreprises ont un rôle central.
 Les sociétés modernes connaissent également un développement important de la communication de crise avec des
tensions de plus en plus fortes et nombreuses (crise écologique, licenciement, scandale sanitaire, corruption, exploitation, etc.)
La crise, pour A. Mattelart, ne fait pas l’objet d’une communication exceptionnelle mais d’une
communication normale car la crise a été intériorisée.
 Non un phénomène de discontinuité mais faisant partie d’une Histoire où dominent des idéologies et des représentations du
monde.
 En voyant l’anormal là où en fait nous pourrions plutôt voir une démarche habituelle pour une entreprise – c’est-à-dire
anticiper les problèmes qu’elle peut causer et une série d’opérations à mettre en œuvre en public pour (tenter de) corriger
ces problèmes
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13. 2. NOTION DE CRISE (LOGISTIQUE, COMMUNICATION DES
EVENEMENTS INDESIRABLES, FINANCEMENT …)
a)Notion de crises (distinguer entre aléas, risques, événements indésirables, anomalies, changement, …)
b)Moyens pour faire face aux crises (techniques, capacités de gestion, information, médiatisation, souplesse, décision à temps,
délais et coûts, financement, …)
c)Types de crises et leurs effets et impacts (crise métier, image (exemple SIDI ALI, IFRIQUIA), …risque réputationnel des hôtels
et des acteurs du tourisme …
d)Evénements indésirables, démarche de déclaration, formation en la matière du personnel (exemple : Hopital Cheikh Zayed,
sociétés industrielle en agroalimentaire, …)
e)Financement des aléas et des risques (assurances et couverture)
f)Logistique en cas de crise (déploiement des capacités et anticipation, investissement durable et continu, assurance des
matériels et des hommes, …
g)Certification des établissements hôteliers et touristiques et leurs notation (qualité, risques, politiques risques, plan de safety
et plans de sécurité et plans de vigilance …)
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14. Endogènes ou exogènes
Risques majeurs
 Catastrophes naturelles/ accidents industriels
 Accidents collectifs
Risques sanitaires
 maladies contagieuses, …
 Incendies
Actes de violence
 Actes de violence entre élèves
 Actes de violence à l’encontre d’un professeur
 Violences sexuelles, bizutages
 Racket
 Intrusion d’armes ou d’objets dangereux
 Intrusion violente d’individus ou de groupe
 Problèmes liés aux drogues …
Blocage d’établissements
Actes de malveillances
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15. 3. EVALUER LES RISQUES ET TRAVAILLER LES
HYPOTHESES DE CRISE
Evaluer c’est évoluer :
a) Identifier les risques
b) Cartographier les risques
c) Noter et coter les risques / les évaluer
d) Elaborer un plan d’action (mesures palliatives ou
préventives)
Hypothèses de crises :
a) Risk appetite (appétence au risque)
b) Risque résiduel
c) Risque inhérent
d) Niveaux de risques
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16. TYPES DE CRISES DES ENTREPRISES :
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17. PROCESSUS DE MANAGEMENT DES CRISES : SOURCE -CONSEQUENCE
Avant la crise apparaissent un certain nombre de signaux non significatifs à fréquence et gravité
variables. Ceux-ci peuvent avoir un impact minime sur le fonctionnement de l’entreprise mais ils ne
seront pas retenus ou signalés ; ainsi, aucune mesure ne sera prise.
Avec la deuxième phase apparait une situation dangereuse pouvant remettre en cause la pérennité
de l’entreprise. Cette dernière entre alors en période de crise ; constat d’une situation de crise,
accélération de la prise de décision, mise en place d’une cellule de crise…
La troisième phase constitue l’apogée de la crise. C’est de la gestion de l’entreprise durant cette
période que va dépendre sa survie. Les impacts peuvent ici être plus ou moins importants pour la
structure de l’entreprise, ses parties prenantes…
A partir de la quatrième phase, les dispositifs et processus spécifiques sont en place et
opérationnels. La tension est également moins importante.
En phase cinq, l’entreprise est réellement sortie de la crise, la situation est stable et les processus
habituels sont de nouveaux opérationnels. L’entreprise reprend son cours normal.
Durant la sixième phase, l’entreprise devra réaliser un retour d’expérience sur la situation de crise
dont elle sort.
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18. 4. CONCEVOIR ET METTRE EN PLACE UNE CELLULE DE
CRISE
La cellule de crise correspond à l’équipe en charge de « piloter la
crise » au sein de l’établissement scolaire:
 elle se matérialise au travers d’une chaîne solidaire plus que par un lieu dédié
Un noyau dur
 - Le décideur
 - Le coordinateur
 - Un « historien »
 - Un secrétariat
 - Un responsable « éléments de langage - communication »
Une cellule de crise à géométrie variable En fonction du type de la
crise, des experts peuvent venir renforcer le noyau dur
 - Médecins, psychologues - …
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19. REGLES D’ORGANISATION EN CRISE
1.Quelques règles de fonctionnement
2.Définir le rôle de chacun sous la forme de fiches
réflexes
3.Disposer d’un annuaire de crise mis à jour
4.Fixer des règles de confidentialité et de diffusion
de l’information
5.Disposer d’une main courante ou d’un tableau de
bord permettant d’assurer le suivi de la situation
6.Effectuer des points de situations régulièrement
Gestion humaine de la crise
 - Maîtriser son stress
 - Accepter les avis contraires
 - Entériner les décisions avant toute mise en œuvre
Organisation autour des risques et leur reconnaissance :
 Nécessité d’une structure de pilotage stratégique des risques
 Besoin d’estimer et d’évaluer les risques opérationnels
Techniques en effervescence pour tester et sonder les risques
 Développement des pratiques de gestion des risques, plans de
vigilance et plans des risques, cartographies des risques par métier et
par secteur et par types d’organisation
 Techniques de plus en plus étoffées dont les fondements sont plus
pratiques que normalisés
Missions d’une organisation fondée sur le risque :
 Une structure pour gérer les risques
 Une structure pour piloter les risques et les cartographier
 Une structure de veille opérationnels sur les risques
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20. LES EFFETS DES CRISES ORGANISATIONNELLES
- La sphère économique constitue une pression externe du marché sur lequel
l’entreprise doit savoir se placer afin d’en exploiter les opportunités et non
d’en subir les aléas.
- La sphère politique et institutionnelle peut être associée à la sphère
juridique. Toutes deux constituent le cadre légal dans lequel évolue
l’entreprise. En effet, celle-ci se doit de suivre un certain nombre de règles
(règlementation sur la sécurité, règlement des charges salariales…)
permettant le fonctionnement de l’Etat.
- La sphère médiatique est relative à l’image de marque de l’entreprise et
sa place dans l’esprit des consommateurs. L’influence des médias, comme
celle des publicitaires, est très forte.
- La sphère humaine et sociale fait référence à la fois à la responsabilité
sociale de l’entreprise face à son environnement et à celle qu’elle a envers
ses salariés.
- La sphère technique touche à l’obsolescence des matériels et méthodes
employées au sein de l’entreprise.
- La sphère éthique, plus abstraite, est soumise à l’opinion publique quant à
l’accord des activités et actions de l’entreprise à ce qui est « Bien ».
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21. POLITIQUES A ADOPTER POUR VAINCRE UNE CRISE
Les Turbulences (impact faible & risque faible) Difficilement identifiées et rarement
traitées, elles résultent d’une ou plusieurs anomalies causant une désorganisation et/ou
une désynchronisation
La mutation (impact sensible & risque sensible) Elle se manifeste par l’inadéquation des
processus et systèmes à l’évolution des fonctions commerciales, de la technologie ou du
marché.
La rupture (impact fort & risque élevé) Il s’agit pour les organisations qui la subissent
d’un bouleversement majeur nécessitant une réorganisation complète de tous les
systèmes de l’entreprise. De cette crise peuvent résulter plusieurs situations :
 - Affrontement : refus systématique du changement
 -Récupération : accord de principe des collaborateurs,
 - Riposte : émission de contre-propositions
 - Détournement
 - Négociation
L’issue est ici fatale pour l’entreprise. La disparition d’un site ou de l’entreprise
entrainera notamment de nombreuses pertes d’emplois
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22. COMMUNICATION EN CAS DE CRISE,
ACTION COLLABORATIVE
& RELATION AVEC LA PRESSE
PR CHEGRI BADRE EDDINE

23. CONTENU DE LA PARTIE 2
1. PREPARER UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION DE CRISE
2. GERER LES RELATIONS ET COLLABORER AVEC LES AUTORITES ET LES
SERVICES DE SECOURS
3. GERER LA RELATION AVEC LA PRESSE
23

24. INTRODUCTION
Les entreprises doivent parfois faire face à des problèmes concernant leur réputation (exemple : e-
reputation et image) suite à des événements incontrôlables. Il est donc nécessaire face à ce genre de
problèmes de mettre en place une stratégie de communication spécifique afin de pouvoir gérer la crise.
Aujourd’hui les médias et l’opinion publique ont une importance capitale pour la renommée d’une
entreprise et pour établir sa pérennité, il est donc indispensable lors d’une crise de trouver des solutions afin
de revaloriser son image aux yeux des médias, de l’opinion publique mais plus largement auprès de
l’ensemble de vos parties prenantes.
La communication de crise regroupe à la fois,
 la communication interne,
 la communication institutionnelle,
 les relations presse
 les relations publiques.
La communication de crise se base sur de multiples aspects et doit être considérée dans sa globalité.
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25. MANAGEMENT DE LA
COMMUNICATION DE CRISE –
CONSEILS

26. LA COMMUNICATION DE CRISE –
PRINCIPES, PHASAGE
ET TYPOLOGIE
26
Qu’elle soit en anticipation ou en réaction, la communication de crise demande, pour être traitée avec le plus de réussite
possible, d’appliquer 3 grands principes :
•Rapidité – pour éviter la propagation des rumeurs et prendre la maitrise des messages
•Cohérence – pour canaliser les différentes sources émettrices
•Rigueur – pour maitriser les messages

27. LA COMMUNICATION DE CRISE –
PRINCIPES
Une crise est considérée comme telle lorsqu’il s’agit d’une période de difficultés liées à un événement imprévu.
Cette période entraine l’apparition de dysfonctionnements qui mettent en péril l’image d’une entreprise ou d’une
marque.
Ces dysfonctionnements entrainant alors un ensemble de changements afin de régler les problèmes rencontrés.
Cette situation amène de nouvelles parties prenantes à se manifester dont l’objectif est de comprendre ce qu’il s’est
passé et d’exiger qu’on leur rende des comptes: pouvoirs publiques, associations de consommateurs etc…
Cette situation peut avoir de sérieuses conséquences en termes de:
1. Image
2. Réputation
3. Fidélité et confiance des clients
4. Chiffre d’affaire en baisse
5. Perte de confiance des partenaires ou des fournisseurs
6. Motivation des salariés
7. Peur des salariés de perdre leur emploi, climat tendu et salariés moins productifs
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28. PHASAGE DE COMMUNICATION DE LA
CRISE
La communication de crise se déroule en 2 temps:
 Communication direct de gestion de crise qui vise à redorer l’image de l’entreprise
 Communication indirecte qui vise à limiter les dégâts causés par cette crise
Une crise se déroule comme suit:
 Phase 1: gestation => apparition des premiers dysfonctionnements
 Phase 2: crise aiguë => les médias commencent à s’intéresser aux dysfonctionnements auxquels vous devez faire face
 Phase 3: crise chronique => les médias relayent au grand publique vos difficultés jusqu’à ce qu’un autre sujet leur fasse changer de sujet
 Phase 4: cicatrisation => désintérêt de la part des médias
Pour chacune des phases de cette liste, les entreprises doivent obligatoirement adapter une
stratégie spécifique à chacune de ces étapes !
28

29. TYPES DE CRISES
29

30. ILLUSTRATIONS
Essayez de décrire les différentes stratégies de
communication usées dans les cas suivants :
1) COVID-19 VIRUS
2) SIDI ALI
3) CENTRALE LAITIÈRE
4) AFRIQUIA GAZ 30

31. 31
LA GESTION DE LA CRISE
COMMUNICATION, RELATIONS AVEC
LA PRESSE

32. LES RÈGLES D’OR DE LA GESTION DE
CRISE
1. Anticiper: même en période de prospérité et si l’entreprise ne rencontre pas de problèmes, il est nécessaire de toujours
prévoir les crises auxquelles une entreprise peut se confronter. Il faut ainsi, pour chaque type de crise, prévoir la
probabilité que cette crise apparaisse, les risques que l’entreprise peut encourir et comment maîtriser ce risque
2. Cibler les bonnes personnes et leur communiquer les bonnes informations afin de paraître professionnel, crédible
3. Monter une cellule de crise afin de coordonner l’action composée d’un responsable de la gestion de crise, d’un
responsable de la communication, d’experts et de porte parole
4. Établir un plan de communication de crise. il s’agit d’établir un discours cohérent et de mettre en œuvre des outils
pertinents. Une fois le discours et les outils choisis, il est nécessaire de créer des contenus adaptés au message global.
5. Avoir déjà établi des relations de confiance avec certains médias afin qu’ils relayent votre message
6. Toujours se remettre en cause
7. Utiliser les réseaux sociaux afin de transmettre directement le message
8. Gérez la crise, ne la subissez pas !
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33. PRÉPARER UNE STRATÉGIE
DE COMMUNICATION
DE CRISE
33

34. PRÉPARER UNE STRATÉGIE DE
COMMUNICATION DE CRISE
Dans une entreprise, tout ne se passe pas toujours comme prévu. Il peut arriver, parfois, qu’un élément
vienne bouleverser l’image d’une marque (généralement négativement).
Lorsqu’un tel élément vient perturber l’image d’une marque (par exemple la viande de cheval pour Findus ou
encore le naufrage du Costa Concordia), il est essentiel pour l’entreprise de réagir. On parle alors de
communication de crise.
Pour y faire face, il existe plusieurs solutions : faire appel à des professionnels de la communication
politique ou agences spécialisées en gestion de crise (agences spécialisées) ou de gérer cela en interne.
Dans les deux cas, il faut réagir et nous allons voir les meilleures solutions dans cet article.
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35. 1. Adopter une stratégie de reconnaissance
Comme son nom l’indique, cette stratégie consiste à reconnaître l’erreur, à l’accepter et à
communiquer sur celle-ci en se nommant fautif. Cette stratégie est certainement l’une des plus
efficaces car elle est la plus proche des valeurs de transparence et de citoyenneté que nous
connaissons. Il faut également, lorsqu’on adopte cette stratégie, concentrer la crise sur un lieu, une
date, une heure pour pouvoir la contenir.
35

36. Il existe deux types de stratégies de reconnaissance :
 Reconnaissance totale :
Le but de cette stratégie est de clore la crise par la désignation de son responsable. Il faut
cependant assumer l’intégralité de la crise pour finir rapidement ce chapitre et en commencer un
nouveau.
 Reconnaissance partielle :
Le but de cette stratégie est de se positionner en tant que responsable tout en conservant son
image. L’idée est d’assumer les conséquences sans en reconnaitre les origines. Ainsi, la marque se
dédouane des fautes faites en amont. (Exemple Findus : Oui nous avons bien distribué de la
viande de cheval, mais c’est le fabricant qui l’a mis dans nos barquettes).
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37. 2. ADOPTER UNE STRATÉGIE DE PROJET
LATÉRAL
L’idée de cette deuxième stratégie est de déplacer le débat avec une contre-attaque, une accusation externe, etc. Cette stratégie est plutôt complexe et
dangereuse car elle inclut des éléments externes que l’entreprise n’est pas forcément en mesure de contrôler.
Il existe 3 types de stratégies de projet latéral :
Déplacement du débat :
 Le but de cette stratégie est de détourner l’attention sur des éléments positifs en communiquant sur ces derniers. Par exemple, parler des bien-faits de l’entreprise dans tel ou tel secteur, zone
géographique, etc.
Contre-attaque :
 Accusation directe : Le but de cette stratégie est de décrédibiliser la source de l’attaque en accusant son accusateur. Faire en sorte que l’arroseur soit arrosé en somme.
 Accusation indirecte : Le but est d’insinuer le nom des coupables en cherchant à qui profite le crime.
Accusation externe :
 Stratégie hiérarchique : Le but ici est de contre-attaquer sur le respect des normes en montrant que l’on fait partie d’un engrenage, que l’on n’est pas maître de la situation. (Attention, ne jamais
remettre la faute sur un “plus faible”).
 Stratégie du pire : Le but de cette stratégie est de détourner l’attention sur d’autres affaires en montrant que la responsabilité de l’entreprise est minime par rapport à d’autres affaires.
 Stratégie de l’évitement du pire : Le but est de minimiser l’impact de l’évènement en montrant que des dommages importants ont été évités.
 Stratégie de la piste annexe : Ici, le but est de détourner l’attention sur d’autres responsables en admettant sa responsabilité et surtout celle des autres.
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38. 3. ADOPTER UNE STRATÉGIE DE REFUS
Cette stratégie, comme son nom l’indique, a pour objectif de refuser la crise, de ne pas la reconnaitre ou
plutôt de ne pas se reconnaitre en tant que fautif ou même acteur.
L’idée est de détourner l’attention sur un élément externe, de faire “l’ignorant” ou de simplement garder le
silence.
 Le déni :
 L’idée ici est de décrédibiliser l’accusateur en contestant la véracité des actions. C’est généralement une technique très
répandue chez les hommes politiques par exemple et notamment en matière de stratégie de communication politique.
 Le silence :
 Le but ici est de parier sur la non durée de la crise en refusant de répondre.
 Le changement :
 Cette stratégie a pour objectif de décharger toutes responsabilités sur une période antérieure. L’idée est de dire, dans les
grandes lignes “Ça, c’est parce que les actions ont été faites avant le changement de notre politique de sécurité”.
 Le chaînon manquant :
 L’idée est de plaider la bonne foi voire la naïveté en affirmant que l’on n’a pas été informé de la situation.
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39. 4. FAIRE APPEL À DES PROFESSIONNELS DE
LA COMMUNICATION POLITIQUE
Même si les grandes entreprises qui font généralement face à des crises importantes
possèdent des équipes prêtes à répondre en interne, la plupart des boites ou personnages
publics n’ont pas les capacités requises pour gérer ce genre d’évènement.
C’est pourquoi il faut faire appel à des professionnels (comme l’agence spécialisée
LaFrenchCom de Florian Silnicki, un spécialiste de la communication de crise et de la
communication politique).
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40. 5. TRAVAILLER SON IMAGE “AVANT LA
CRISE”
Il est essentiel pour une marque de travailler son image tout au long de son existence.
Une bonne réputation amoindrit l’impact de la crise lorsque cette dernière intervient.
En parallèle, il est capital pour une entreprise de réfléchir aux différentes crises qui pourraient venir ternir
l’image de la marque, et de préparer des réponses en conséquences.
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41. GÉRER LES RELATIONS ET COLLABORER AVEC
LES AUTORITÉS ET S.CES DE SECOURS
Collaboration et partenariat
Gestion en communion
Coordination des actions
Pas de conflit avec les institutions et les autorités
Attention à l’image de l’Etat, du groupe, de la firme, de la société, du quartier, de la famille
Notoriété et réputation
Risque réputationnel issue de la gestion de la communication
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42. GÉRER LES RELATIONS AVEC LA PRESSE
Gérer avec prudence des rapports avec la presse :
 Les médias sociaux peuvent être d’un apport négatif si mal gérés
 Le développement d’un discours et le préparer à l’avance
Actions à entreprendre face à une presse offensive et intéressée:
 Anticiper et préparer des écrits et des points de presse
 Adopter la posture du silence des moments
 Sortir avec des messages claires et précis (recourir à des professionnels du journalisme écrit et
visuel)
 Communiquer et communiquer mais avec prudence !(question à poser ! )
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43. LES CONCEPTS ASSOCIÉS À LA NOTION
DE RISQUES
1. Risques, aléas, dangers, changement, mutations, potentiel, plausible
2. Veille stratégique, management du risque
3. Cotation et taxinomie des risques, anomalies significatives
4. Notation des risques
5. Évaluation et contrôle
6. Anticipation et prévisions
7. Cartographie et matrice des risques
8. Plan de gestion des risques
9. Stratégie des risques
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44. EXEMPLE N°1 : COMMUNICATION INTERNE RÉUSSIE QUI A CONDUIT À UNE
CESSION ET LE SAUVETAGE DE 1100 EMPLOIS
SITUATION DE CRISE
Avant la communication :
L’entreprise est une société de services d’entretien et
de ménages. Elle est en liquidation.
Elle n’a pas d’actifs, c’est une société de services. Pour
un repreneur, elle présente surtout des contrats de
travail à reprendre.
C’est la raison pour laquelle aucune entreprise ne se
positionne.
STRATEGIE DE COMMUNICATION
Actions de communication :
1.Finalement, le tribunal décide de mettre le groupe en liquidation avec
poursuite d’activité en espérant trouver un repreneur. N’ayant plus rien à
perdre, les 1 100 salariés de l’entreprise, se placent dans une logique
d’affrontement pour tenter de préserver leurs intérêts. Ainsi, ils mandatent
un cabinet d’avocat. Avec ce cabinet d’avocat, nous réussissons à les
convaincre sur plusieurs point :
2.Tout d’abord, d’entrer dans une stratégie de dialogue et de participer
activement à la définition des solutions de sauvetage.
3.Parallèlement, de continuer à travailler avec une grande implication pour
afficher des taux de satisfaction clients très positifs.
4.Enfin, nous communiquons sur ces efforts pour le faire connaitre du
marché afin d’en faire un « actif » pour un repreneur potentiel.
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45. RESULTATS DE CETTE COMMUNICATION
Résultats après la communication :
Par cette action, les salariés sont perçus autrement que comme une simple charge (et comme des
complications pour les repreneurs), mais au contraire, il sont perçus comme des actifs motivés, à
la tête d’un fonds de commerce, avec des contrats clients qui leur étaient attachés.
Au final, cette stratégie a favorisé l’émergence de trois offres de reprise pour l’entreprise et ses
1100 emplois, et la sélection de l’une d’entre elle par le Tribunal de commerce de Créteil.
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46. EXEMPLE N°2 : STRATÉGIE EN COMMUNICATION DE CRISE #1 : UN GROUPE SOLLICITE UN
REDRESSEMENT JUDICIAIRE SANS ANTICIPER LA COMMUNICATION
SITUATION DE CRISE
Avant communication
Le groupe sollicite un redressement judiciaire sans
anticiper la communication. Après cela, le personnel
prend peur, appelle les médias qui publient des
articles très anxiogènes. À la suite de ces articles, des
commandes de Tour opérators sont annulées. Cela
met à mal les prévisions du business plan, et les
possibilités d’un plan de continuation.
STRATEGIE DE COMMUNICATION
Actions de communication :
Avec les équipes, nous mettons en place une cellule de crise et construisons
ensemble une nouvelle approche des messages pour répondre aux inquiétudes
et valoriser les atouts et l’exploitation positive du groupe. Le plan de
communication part en urgence quelques 48h plus tard.
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47. RESULTATS DE CETTE COMMUNICATION
Résultats :
– En moins de 3 jours, toute la presse locale (radios, TV, presse écrite) et économique nationale (Echos,
TourMag.. ) titre : « Pour le Groupe X, tous les voyants sont au vert ».
– 20 retombées majeures et positives en 1 semaine ; puis continuation sur 2018 : 70 retombées qualitatives ;
10 interviews du dirigeant ; 25 reprises du communiqué
– Le personnel est remobilisé (car quand la presse dit quelque chose c’est un « tiers » qui valide cette
réalité)
– Les commandes reprennent progressivement avec une action commerciale conjuguée
– La situation est à nouveau sous contrôle et positivée. Le groupe peut envisager sereinement la possibilité
d’un plan de continuation.
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