Este documento describe diferentes modelos estratégicos para analizar la competencia y desarrollar estrategias empresariales. Explica el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter, la matriz producto-mercado de Ansoff, los enfoques genéricos y de cartera de Boston Consulting Group, y las estrategias competitivas de las empresas líderes, retadoras, seguidoras y especializadas. El objetivo es ayudar a las empresas a evaluar su posición frente a la competencia y determinar cómo posicionarse de manera efectiva en el mercado.

1. UNIVERSIDAD PRIVADA DETACNA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Lic.Adm. Miguel R. Guanilo Gómez
mikiguanilo@hotmail.com
Sesión 08
Las relaciones con la competencia
16/07/2015 1

2. Para crear una MARCA fuerte es necesario conocer
a la competencia, que con los años se intensifica
cada vez más.
Para diseñar y aplicar las mejores estrategias de
posicionamiento, las empresas deben prestar especial
atención a sus competidores.
16/07/2015 2Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez

3. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 3
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
Poder de negociación de
los compradores
Amenaza de ingreso
de productos
sustitutos
El punto de vista de PORTER es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial
Análisis de la competencia
Fuerzas Competitivas - Porter
Poder de negociación de
los proveedores

4. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 4
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a:
1. Guerras de precios,
2. Campañas publicitarias agresivas,
3. Promociones y
4. Entrada de nuevos productos.
La rivalidad entre los competidores

5. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 5
Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo.
Poder de negociación de los proveedores

6. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 6
Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o
es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo
costo.
Poder de negociación de los
compradores

7. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 7
Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o
potenciales.
La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos

8. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 8
PORTER identificó seis barreras de entrada que podían usarse
para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala.
2. Diferenciación del Producto.
3. Inversiones de Capital.
4. Desventaja en Costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los Canales de Distribución.
6. Política Gubernamental.

9. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 9
Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar
a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras
geográficas y la reducción del ciclo de vida de los
productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
1. Economías de Escala

10. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 10
Asume que si la corporación diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras
al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
2. Diferenciación del Producto

11. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 11
Considera que si la corporación tiene fuertes
recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más
pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que
éstos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compañías no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan.
3. Inversiones de Capital

12. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 12
Sería el caso cuando compañías establecidas en el
mercado tienen ventajas en costos que no pueden
ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control
sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia.
4. Desventaja en costos independientemente
de la escala

13. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 13
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que
reducirá las utilidades de la compañía entrante.
5. Acceso a los
canales de
distribución

14. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 14
Es una barrera de entrada que prohíbe
o restringe en forma estricta a los
nuevos participantes potenciales en
una industria.
La industria de la comida rápida no
enfrenta tantas reglas y regulaciones
del gobierno como, digamos, la
industria farmacéutica.
6. Política Gubernamental

15. 1. Integración.
2. Matriz Producto Mercado.
3. Genéricas.
4. BCG.
5. Competitivas.
Modelos Estratégicos

16. 1. Modelos
Estratégico de
Integración

17. 1. Integración
IntegraciónVertical
EMPRESA
Integración
Vertical adelante
Integración
Vertical hacia
atrás
PRODUCTO FUTURO
De mayor valor agregado
PRODUCTO FUTURO
Que ahora proporcionan los
proveedores
CONFECCIÓN
TELAS
HILADOS
PRODUCTO ACTUAL
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18. EMPRESA
PRODUCTO ACTUAL
Confecciones para caballeros
PRODUCTO FUTURO
Confecciones para damas
16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 18
1. Integración
Integración Horizontal

19. 2. Modelos Estratégico de
Matriz Producto Mercado

20. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 20
Penetración Desarrollo de producto
Expansión de mercado Diversificación
Estrategia de Matriz Producto Mercado
Según Ansoff sostiene que existe cuatro alternativas estratégicas que se
pueden formular sobre las bases de las variables producto y mercado:
Producto Existente Producto Nuevo
Mercado
Existente
Mercado Nuevo
MERCADO
PRODUCTO

21. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 21
Consiste en ampliar el mercado
actual de sus productos, frente a la
competencia interna o externa,
mediante diferentes acciones.
Ejem.: mayor publicidad, reforzar su
fuerzas de ventas, ampliar sus
puntos de ventas, reducir precios,
promociones especiales etc.
Estrategia de penetracion
(de sus productos actuales en los mercados actuales)

22. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 22
Consiste en que la empresa
desarrolla nuevos productos dentro
de su línea de producción o nuevos
modelos.
Ejem.: de detergentes a jabones,
dentífricos bucales, máquinas
computadoras, autos, productos
dietéticos.
Estrategia de desarrollo de productos
(Productos nuevos en mercados actuales)

23. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 23
La empresa decide orientar sus productos a nuevos mercados internos o
externos. Ejm. Inca Kola, Bembos, Kola Real.
Estrategia de desarrollo de mercados
(Introducir sus actuales productos a nuevos mercados)

24. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 24
La empresa cambia de giro
utilizando su infraestructura.
Ejem.: Empresa peruana
Laive paso de ser un
productor de lanas a una
empresa de alimentos que
busca consolidarse en el país.
Estrategia de diversificación
(desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados)

25. 3. Modelos Estratégico Genérico

26. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 26
Diferenciación Liderazgos en costos
Segmentación
Estrategias Genéricas
Según Michael Porter este modelo define las estrategias en relación
con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al
cual se dirige.
Ventaja estratégica por costos
MercadoTotal
Parte del
mercado
Ventaja estratégica por
exclusividad
MERCADO
VENTAJA COMPETITIVA DEL PRODUCTO

27. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 27
1. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Se
basa en la exclusividad que percibe el
cliente sobre el producto.
Ejem.Avena Quaker, IBM, Mercedes Benz,
Sony, etc.
2. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS Se basa en los bajos costos que
obtiene que no pueden ser igualados por
la competencia.
Ejm. Kola Real , polos chinos, etc.
Estrategias Genéricas de Porter

28. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 28
ESTRATEGIA DE SEGMENTACION
La empresa orienta sus productos a una parte y no todo el mercado.
Ejm. según los niveles socio-económicos, edades, género etc.
Estrategias Genéricas de Porter
MERCADO MERCADO SEGMENTADO

29. 4. Modelos Estratégico de
la Matriz Boston
Consulting Group -
BCG

30. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 30
Una UEN puede ser una gran división de una empresa, un grupo de
productos afines o hasta un sólo producto o una marca de importancia.
Para que una entidad sea clasificada como una UEN, debe contar con lo
siguiente:
1. Ser un negocio individualmente identificable.
2. Tener una misión bien definida.
3. Tener sus propios competidores.
4. Tener su propio grupo de ejecutivos con la responsabilidad de generar
ganancias.
Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

31. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 31
Negocio
“ESTRELLA”
Negocio
“INTERROGANTE”
Negocio
“VACA LECHERA”
Negocio
“PERRO”
Estrategia de Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Alta Baja
Alta
Baja
TASADE
CRECIMIENTODE
LAINDUSTRIA
PARTICIPACIÓN DE LA CIA. EN EL MERCADO

32. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 32
(Alta participación en el mercado
y altas tasas de crecimiento).
Requieren estrategias de
marketing muy agresivas para
conservar su participación en el
mercado. Cuando disminuye su
crecimiento pasan a la categoría
de vacas lecheras.
UEN Estrella:

33. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 33
(Gran participación en el mercado y realizan
negocios en industrias maduras que tienen
bajas tasas de crecimiento)
La mayor parte de sus clientes llevan tiempo
con ellas y siguen siendo fieles por lo que los
costos de marketing no son altos. Generan más
efectivo que pueden reinvertir en sus propias
operaciones y apoyar a otras UEN que
necesitan más recursos.
UENVaca Lechera:

34. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 34
UEN Interrogante:
(Niños problemas).
Poca participación en el mercado pero
altas tasas de crecimiento de la
industria. Este tipo de UEN no ha
logrado su afianzamiento en un
mercado muy competitivo. Es un reto de
apoyarla o no. Deberá mostrar una gran
ventaja diferencial competitiva si se la
apoya con buenas inversiones.

35. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 35
(Poca participación en el mercado y
operan en industrias con bajas tasas
de crecimiento).
No conviene invertir mucho en esta
categoría de unidades. Es
conveniente maximizar las ganancias
potenciales reduciendo el mínimo los
gastos o cancelarlas.
UEN Perro:

36. 5. Modelos Estratégico de Competitivos

37. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 37
Estrategias Competitivas
Es el comportamiento que asumen las empresas respecto a sus
competidores del sector donde se desenvuelven.
A. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA LÍDER:
 Estrategia de incremento de la demanda.
 Estrategia de defensa.
B. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA RETADORA.
 Estrategia de ataque frontal.
 Estrategia de flanqueo.
 Estrategia de guerrilla.
 Estrategia de nuevos mercados.
C. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA SEGUIDORA.
D. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA.

38. 16/07/2015 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez 38
A. Estrategias Competitivas de la Empresa Líder

39. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 39
La Empresa Líder es aquella que el mercado
la califica como tal por los productos que
ofrece; generalmente tiene la mayor
participación en el mercado. Para mantener
su posición privilegiada cuenta, básicamente,
con dos alternativas estratégicas:
1. Estrategia de incremento de la
demanda.
2. Estrategia de defensa.
A. Estrategias Competitivas de la Empresa Líder

40. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 40
1. Estrategias de incremento de la
demanda de la empresa líder
Es la labor constante que debe realizar
la empresa líder, bien ampliando la
cobertura geográfica o la ampliación del
mercado objetivo. El incremento de la
demanda se da como resultado de: la
ampliación de la demanda total en el
sector que actúa, o por la disminución
de la demanda de la competencia.

41. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 41
2. Estrategias de defensa
LIDER RETADOR
ESTRATEGIAS DE
DEFENSA
Defensa del lugar
Defensa preventiva
De reacción
De Adsorción

42. 16/07/2015 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez 42
B. Estrategias competitivas de la empresa retadora

43. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 43
La Empresa Retadora es aquella que desea tener
una posición de liderazgo en su sector competitivo,
a través del tiempo, por lo que su estrategia será la
de ataque al líder.
Entre las estrategias de ataque de la empresa
retadora a la empresa líder tenemos:Ataque
frontal, de flanqueo, de guerrilla y de nuevos
mercados.
B. Estrategias competitivas de la empresa
retadora

44. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 44
LIDER RETADOR
ESTRATEGIAS
DE DEFENSA
Estrategias Competitivas de la Empresa
Retadora
1.ATAQUE FRONTAL
2. FLANQUEO
4. NUEVOS MERCADOS
3. GUERRILLAS

45. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 45
Estrategias competitivas de la empresa
retadora
1. ATAQUE FRONTAL: Ataque directo a los atributos que resalta la empresa
líder y que tiene ventaja competitiva (Ejem.Triple Kola con Inca Kola).
2. ESTRATEGIA DE FLANQUEO: Ataque en los aspectos que el líder presenta
debilidades: Se apropian de terrenos olvidados y el factor sorpresa es
determinante.
3. ESTRATEGIA DE GUERRILLA: Es inesperado y frecuente.
4. ESTRATEGIA DE NUEVOS MERCADOS: La retadora opta por salir en
busca de nuevos mercados y consolidarse antes que el líder aparezca.

46. 16/07/2015 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez 46
C. Estrategias competitivas de la empresa seguidora

47. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 47
La intención de la Empresa no es convertirse en
Líder, sino de mantenerse en el mercado debido a
sus pocos recursos disponibles, por lo que adoptan
estrategias similares a las otras empresas del
sector.
Cualquier estrategia de una empresa del sector es
imitada inmediatamente por la marca seguidora.
C. Estrategias competitivas
de la empresa seguidora

48. 16/07/2015 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gómez 48
C. Estrategias competitivas de la empresa seguidora

49. 16/07/2015 Lic.Adm. Miguel Guanilo Gómez 49
La empresa Especializada es aquella que por su propia naturaleza no se
orienta a todo el mercado sino sólo a un segmento del mismo. Esta empresa
trata de atender a un mercado homogéneo y tiene la ventaja competitiva de
poder atender mejor su mercado meta por su especialización.
Ejem.:Agentes de Aduana,Agentes de Carga y Contenedores, Seguros, etc.
Estrategias
competitivas de
la empresa
especializada

50. UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Lic.Adm. Miguel R. Guanilo Gómez
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