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1. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL ABANCAY
CURSO : CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
DOCENTE : ING. JUAN CARLOS TESILLO SALAZAR
ALUMNO : YEN RICARDO CHON ELGUERA
TEMA : CAPITULO 6 - TIEMPO
CODIGO : 2009138986
LIBRO – AUTOR : DIRECTOR DE PROYECTOS – PABLO
LLEDO
ABANCAY – APURIMAC – PERU
2013

2. INDICE – TIEMPO
1. Procesos de gestión del tiempo.
1.1. Planificar la gestión del cronograma.
1.2. Definir las actividades.
1.3. Secuenciar las actividades.
1.4. Estimar los recursos de las actividades.
1.5. Estimar la duración de las actividades.
1.6. Desarrollar el cronograma.
1.6.1.1. Método de la ruta crítica.
1.7. Controlar el cronograma.
2. Resumiendo la gestión del tiempo
3. Lecciones aprendidas del tema
4. Conclusiones y recomendaciones

3. 1. Procesos de la gestión del tiempo
Los procesos de la gestión del tiempo son los siguientes:
1.1. Planificar la gestión del cronograma definiendo los procesos que
están pendientes para desarrollar, gestionar y controlar dentro del
cronograma del proyecto.
Cuando esta planificación se realiza se definen las políticas para
elaborar y gestionar el cronograma, con todos los temas
relacionados con la gestión del cambio.
Preguntas más frecuentes para el plan de gestión del cronograma:
 ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
 ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma
en relación a la línea base?
 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de
una actividad?

4.  ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los
avances?
 ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los
avances?
 ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
1.2. Definir las actividades identificando todas y cada una de las
actividades que deben realizarse para un óptimo proyecto.
Se requiere de un buen plan de gestión del cronograma y la línea
base del alcance, que son el enunciado del alcance, el EDT y
diccionario de la EDT para poder comenzar con la definición de
las actividades.
Las herramientas que pueden utilizarse pueden ser la
descomposición en actividades más específicas y una
planificación gradual de las actividades.
Ejemplo de definición de actividades:
1.3. Secuenciar las actividades analizando los tipos de dependencias
que pueden encontrase en las distintas actividades.

5. Para comenzar con la secuenciación de las actividades
programadas se requiere del plan del cronograma, el listado de las
actividades a realizarse, atributos e hitos.
Para resolver el problema primero se pueden diagramar las
actividades por procedencia en donde las actividades se
representan en cada nodo y las flechas indican procedencia
también conocido como actividad en nodo, la diagramación por
procedencia nos permite cuatro tipos de dependencias entre las
actividades como se muestra: de final a inicio (que es el más
utilizado), de final a final, de inicio a inicio y de inicio a final.
Otra herramienta es la diagramación con flechas, también está la
determinación de dependencias que se subdivide en secuencias
obligatorias, secuencias discrecionales, secuencias externas, y
secuencias internas. Existe también la secuenciación
determinando los adelantos y retrasos del proyecto.
Al finalizar el proceso de secuenciación de las actividades se
obtiene el diagrama de red del cronograma en donde todas las
actividades del proyecto y su secuencia desde el inicio hasta el fin
se representan de manera ordenada y en secuencia.
1.4. Estimar los recursos de las actividades determinando cuales son
los recursos necesarios y disponibles para poder llevar a cabo
cada actividad.
Debo tener en cuenta lo siguiente antes de estimar los recursos de
las actividades los cuales son:
 Plan del cronograma, actividades y atributos.
 Calendario de recursos.
 Estimación de costos de la actividad.
 Registro de riesgos.
Herramientas a utilizar en la estimación de recursos:

6.  Análisis de alternativas.
 Datos de estimaciones de recursos publicados.
 La estimación ascendente de recursos.
 Software de gestión de proyectos.
¿Que se obtiene al finalizar el proceso?
 Los requisitos de los recursos de las actividades.
 La estructura de desglose de recursos.
1.5. Estimar la duración de las actividades, en consecuencia el tiempo
requerido para completar todas las actividades.
Lo que se necesita para poder iniciar:
 Plan del cronograma, actividades y atributos.
 Requisitos y disponibilidad de recursos.
 Registro de riesgos.
 Estructura de desglose de recursos.
Las herramientas a utilizarse:
 Estimación por analogía la duración de las actividades.
 Análisis de reserva.
 Técnicas grupales de tomas de decisiones.
 Estimación paramétrica de la duración.
1.6. Desarrollar el cronograma analizando la integración existente
entre la secuencia, los recursos necesarios, las restricciones y la
duración de cada actividad.
Lo que se necesita para poder iniciar:
 Plan del cronograma, actividades y atributos
 Diagramas de red.
 Requisito y disponibilidad de recursos.

7.  Duración de las actividades.
 Registro de riesgos.
 Estructura de desglose de recursos.
Las herramientas a utilizarse:
 Método de la ruta critica
 Técnicas de modelado.
 Método de la cadena critica.
 Optimización de recursos.
1.6.1. Método de la ruta crítica.-
Es una herramienta muy utilizada para desarrollar el cronograma
del proyecto. Identificamos todas las actividades, estimamos la
duración y secuencia de cada una de ellas.
Ejemplo de método de la ruta crítica, la información del proyecto
se presentara en la siguiente tabla:
Por su parte, hemos aplicado técnicas de programación AON para
realizar el diagrama de red del proyecto como se presenta a

8. continuación, representando el nombre de la actividad y su
duración en cada nodo.
En primer lugar vamos a completar los casilleros superiores del
diagrama de red, con la fecha más temprana de comienzo de la
actividad (ES: early start) y la fecha más temprana de finalización
de esa actividad (EF: early finish).
Cabe destacar que las actividades que tienen más de una
predecesora, comienzan como muy temprano en la fecha más
temprana de finalización de su predecesora de mayor duración.
Por ejemplo, a J la precede G que termina el día 57, H que
termina el día 59 y E que termina el día 33, por lo tanto, J podrá
comenzar como muy temprano el día 59.
La holgura total de una actividad es el tiempo que se puede
demorar una actividad sin cambiar la duración del proyecto.
1.7. Controlar el cronograma administrando los cambios que en él se
dan.
El último proceso que se relaciona con la gestión de tiempos es el
control del cronograma que pertenece al grupo de procesos de
seguimiento y control.
Lo que se necesita para poder iniciar el control del cronograma:
 Cronograma, calendarios y datos del cronograma
 Informes de desempeño del trabajo.
Las herramientas más funcionales son:
 Revisiones del desempeño.
 El uso de un software especializado (diagrama de barras)
 Optimización de recursos.
 Modelación del cronograma terminado.

9.  Adelantos y retrasos.
 Compresión del cronograma.
 Herramientas de planificación.
Al final de todo el proceso se obtienen las mediciones sobre el
desempeño del trabajo, el pronóstico del cronograma y las
solicitudes de cambio y actualización.
2. Resumiendo la gestión del tiempo.
3. Lecciones aprendidas al finalizar el tema.- se encuentran
nombrados a continuación:
 Actividad en el nodo (AON)
 Adelantos y retrasos
 Compresión del cronograma
 Dependencias: fin-inicio, fin-fin, inicio-inicio, inicio-fin
 Dependencias: obligatoria, discrecional, externa
 Descomposición

10.  Diagrama de barras
 Diagrama de hitos
 Diagrama de red
 Diagramación por precedencia
 Ejecución rápida
 Estimación ascendente
 Estimación paramétrica
 Estimación análoga
 Estimación por tres valores
 Estructura de desglose de recursos
 Holguras: total, libre, del proyecto
 Informe de avance
 Compresión
 Método de la cadena crítica
 Método de la ruta crítica
 Modelado, planificación PERT
 Nivelación de recursos
 Paquete de planificación
 Revisiones
 Ruta crítica cercana
4. Conclusiones y recomendaciones del autor.
 El enunciado del alcance es una entrada de casi todos los
procesos para la dirección del proyecto, por lo que no se
volverá a mencionar en todos los procesos de este libro.
 Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden
utilizar cuentas de control o paquetes de planificación en la
EDT para estimar actividades a nivel agregado.

11.  Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por
debajo de las cuentas de control y por encima de los
paquetes de trabajo (último nivel de la EDT).
 Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos
no tienen duración.
 Diagramación con flechas o ADM (arrow diagramming
method): las actividades se representan con flechas y los
nodos circulares son eventos, también conocido como AOA
(activity on arrow). Este método no se utiliza en la
actualidad, por lo que ya no se toma este tema en el examen.
 Los cuatro tipos de dependencias son: obligatorias externas,
obligatorias internas, discrecionales externas y
discrecionales internas.
 El método PDM tiene la limitación de no permitir
programación condicional como por ejemplo: reiteraciones
entre actividades (looping) o secuencias condicionadas (la
actividad A comienza sólo si hay sol).
 Para realizar programación condicional se puede utilizar
GERT (Graphic Evaluation and Review Technique).
 El proceso de estimar los recursos está totalmente
relacionado con el proceso de estimar el costo de las
actividades que veremos en el próximo capítulo.
 Ley de Parkinson: las actividades se extienden en el tiempo
disponible. O sea, si me dicen que la actividad la puedo
entregar en 30 días, aunque se pueda realizar en pocos días,
con suerte la entregaré en el día 30.

12.  Al momento de estimar la duración de una actividad
siempre aparece la Ley de Murphy: la estimación más
probable siempre será lo más improbable.
 No es objeto de este libro profundizar en demostraciones
estadísticas. Si quiere saber el porqué de estas relaciones
estadísticas se recomienda el libro “Statistics for Business
Economics” de Anderson.
 En el examen puede haber una pregunta de cálculo PERT
relacionadacon actividades del proyecto. Difícilmente te
tomen cálculos PERT para un proyecto con varias
actividades.
 La estimación por 3 valores también podría utilizar una
distribucióntriangular, dónde la fórmula sería un promedio
simple: M = (a+b+c) / 3
 Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena
crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.
 No se puede patear el córner, ir a cabecear y atajar, todo al
mismo tiempo.
 Varios software de gestión de proyectos permiten el
equilibrio automático de recursos. Sin embargo, el software
no piensa y elegirá cualquier nivelación, cuando podría ser
mejor una alternativa a otra considerando factores como
clima, disponibilidad del personal, etc.
 Crashing Latino: descubrir unas horas antes de finalizar el
proyecto que puedo comprimirlo para evitar retrasos.
 Crashing irracional: agregar recursos sin sentido. Por
ejemplo, dos jinetes en un mismo caballo no lo harán llegar
antes a la meta.

13.  La línea base del cronograma debe ser aceptada y aprobada
por el equipo de dirección del proyecto.
 El cronograma de hitos es el formato adecuado para
presentar a la alta gerencia. No deberíamos abusar del
valioso tiempo de los gerentes con explicaciones de Gantt
detallados.
 El diagrama de Gantt es el formato adecuado para que
gestionen el proyecto el equipo de trabajo y el DP.
 La ruta crítica cercana (near critical path) es el camino
“casi” crítico.
 En este ejemplo, sería el camino A-C-G-J-K de 67 días.
 Para calcular la holgura total hay una fórmula de inicio y
una de fin, pero por lo general los proyectos siempre
empiezan tarde.
 La holgura del proyecto puede ser negativa. Por ejemplo, la
fecha de finalización según el plan es de 69 días, mientras
que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60
días. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 días.
 No es objeto de este libro desarrollar herramientas para
utilizar software de gestión de proyectos. Si necesitas
herramientas de MS Project se recomienda el libro
“Administración de Proyectos” de Pablo Lledó o el manual
“Project” de Ana María Rodriguez.
 Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de
avance si ya comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya
finalizó. Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y 80% al
finalizar. Regla 0/100: solamente se informa 100% al
finalizar, caso contrario la actividad se informa en 0%.