1. CHAPITRE 1
Le Diagnostic Externe
Philippe MOURICOU
L3 Commerce International
1. La segmentation stratégique
2. Principe du diagnostic stratégique externe
3. Analyse du macro-environnement
4. Analyse de l’industrie
5. Analyse des concurrents et de l’activité
6. Critique des outils de la Stratégie
Lundi 12 janvier 2008

2. 1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Procéder à un « découpage » de l’entreprise en unités
homogènes.
Ces unités sont appelées
« Domaines d’Activité Stratégiques »
La segmentation stratégique permet :
 D’engager un diagnostic interne et
externe pour chaque DAS
 D’entamer des propositions
stratégiques adaptées à chaque DAS
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3. 1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Segmentation stratégique Segmentation marketing
Concerne : L’entreprise dans Le(s) marché(s) où
son ensemble opère l’entreprise
A pour Diviser les activités de Diviser les clients en groupes
principe : l’entreprise en sous-ensembles ayant des besoins ou des
homogènes comportements similaires
Permet : D’affiner le diagnostic
d’entamer des propositions D’adapter la gamme, de
pour chaque activité et pour la délimiter les cibles, de définir
gestion du portefeuille le marketing-mix
d’activités de l’entreprise
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4. 1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Organigramme du groupe Bouygues
Source : bouygues.fr
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5. 1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
La segmentation chez France Telecom en 2004
Source : Rapport annuel France Telecom 2004
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6. 1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Les critères de segmentation stratégique :
Segmentation par grandes
Segmentation par usages
familles de produits
 Produits laitiers frais  Services personnels
 Eaux embouteillées  Services résidentiels
 Nutrition infantile  Services pour les entreprises
 Nutrition médicale
Segmentation par métiers
 Routes  Immobilier  Télécoms
 BTP  Energie-Transport  Médias
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7. 1) La segmentation stratégique
Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes
Méthode « théorique » Méthode « empirique »
Démarche : Top – bottom Bottom - top
(stratégie délibérée) (stratégie émergente)
Principe : Segmenter a priori Définir par tâtonnement le
les activités contour de chaque activité.
de l’entreprise en fonction Poser le problème de la
de critères prédéfinis segmentation a posteriori
Avantages : Clarté, possibilité d’opérer
Flexibilité
un vrai diagnostic
Inconvénients : Rigidité, risque Confusion liée au caractère
d’enfermer l’entreprise dans parfois implicite des critères
un schéma prédéfini de segmentation 7

8. 2) Principe du diagnostic externe
Le modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement
Au commencement, le modèle SWOT
Effet positif Effet négatif
Interne
Forces Faiblesses
Strenghts Weaknesses
Externe
Opportunités Menaces
Opportunities Threats
Fin des années 60, Learned, Christiansen, Andrews et Guth
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9. 2) Principe du diagnostic externe
Le modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement
Atouts du modèle SWOT :
 Attire l’attention sur la nécessité de faire un diagnostic pour
formuler la stratégie
 Insiste sur l’articulation complexe entre interne et externe
 Un modèle utilisable en de nombreuses circonstances
Limites du modèle :
 Opposition interne / externe de moins en moins tranchée (porosité
des frontières de l’organisation : alliances, outsourcing, quasi-
intégration, etc.) Difficile d’analyser les deux volets de façon
totalement indépendante
 Notion de « bon » / « mauvais » toute relative (menace ou
opportunité par rapport à l’entreprise ; force ou faiblesse par
rapport à l’environnement)
 Caractère équivoque des catégories (interprétation nécessaire)
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10. 2) Principe du diagnostic externe
Le modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement
Au-delà du modèle SWOT
 Affiner le diagnostic par un pan externe et interne
pour aller au-delà du caractère très général et très peu
formalisé du modèle initial.
 Possibilité d’utiliser SWOT comme un outil de
synthèse en conclusion d’un diagnostic pour mettre
en perspective interne / externe.
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11. 2) Principe du diagnostic externe
Le modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement
 Complexité et turbulence de l’environnement
 Nécessité d’interpréter l’environnement en termes de
menaces et d’opportunités pour construire la stratégie
 Le diagnostic externe permet d’identifier les facteurs
clés de succès de l’industrie
« Caractéristiques de toute nature déterminées par
l’environnement permettant à l’entreprise de surpasser
ses concurrents. »
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12. 2) Principe du diagnostic externe
Le modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement
Macro-environnement
Industrie
Concurrents
Entreprise
Marchés
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13. 3) L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
C’est la strate la plus générale.
Il s’agit de facteurs globaux susceptibles d’impacter
des organisations qui n’opèrent pas dans la même
industrie.
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14. 3) L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
Une catégorisation des facteurs macro qui concernent
l’entreprise
Pour chaque facteur, définir (si c’est possible) s’il s’agit
d’une menace ou d’une opportunité
Envisager les réponses stratégiques ad hoc
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15. 3) L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
P Facteurs Politiques
E Facteurs Economiques
S Facteurs Sociologiques
T Facteurs Technologiques
E Facteurs Environnementaux
L Facteurs Légaux
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16. 3) L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii
Construction des scénarii
Evolutions types en tenant compte des tendances
structurelles identifiées à l’aide du modèle PESTEL
Elaboration des stratégies
Définition des réponses stratégiques adaptées
à chaque évolution possible
Suivi des évolutions
Réalisation ou non réalisation des scenarii
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17. 4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
« Une industrie est un ensemble d’entreprises qui
fabriquent des produits étroitement substituables »
Porter, M. E. (1982).
Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004).
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18. 4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
Il permet de répondre à deux questions essentielles :
 « La première porte sur l’attrait qu’offrent les différentes
secteurs […] »
 La deuxième […] a trait aux facteurs qui commandent la
compétitivité relative à l’intérieur d’un même secteur »
Porter, M. E. (1982, p.11).
Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004).
18

19. 4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
Pouvoirs
Fournisseurs
publics
Pouvoir
de négociation
Nouveaux Concurrents
Entrants immédiats Substituts
Menace
Menace
Potentiels
Pouvoir
de négociation
Clients
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20. 4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
« Mode d’emploi » du modèle des 5+1 forces
 Analyser l’influence de chacune des forces
 Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle
de 1 à 5
 Construire l’étoile sectorielle
 En déduire les FCS de l’industrie
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21. 4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
Concurrents Immédiats
Nouveaux 5
Fournisseurs
Entrants 4
Potentiels 3
2
1
Clients
Substituts
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22. 4) L’analyse de l’Industrie
L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS
Repérer les forces qui sont les plus influentes dans le
secteur
Identifier les éléments les plus importants pour surpasser
la concurrence !
 Exemples : Avoir un bon service après vente,
proposer des produits innovants, être capable
d’influer sur les pouvoirs publiques, etc.
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23. 5) L’analyse des concurrents
et des marchés
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
Le mapping stratégique permet de regrouper les
concurrents présentant des caractéristiques
communes et/ou adoptant des stratégies similaires
dans des groupes stratégiques
En préalable il faut identifier les dimensions clés de la
stratégie des entreprises de l’industrie
Cette méthode est intéressante pour analyser des
industries où opèrent un nombre élevé de concurrents
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24. 5) L’analyse des concurrents
et des marchés
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
Deux types de méthodes pour identifier les dimensions
pertinentes :
 Les méthodes statistiques consistent à identifier les facteurs
pertinents en utilisant des traitements comme l’analyse
factorielle. Il faut donc avoir accès à des données
statistiques concernant l’ensemble des concurrents du
secteur
 Les méthodes cognitives consistent à faire émerger les
dimensions pertinentes sur la base de comparaisons
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25. 5) L’analyse des concurrents
et des marchés
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
Montants
Lancement Croissance Maturité Déclin
Ex : Web
communautaire
Ex : Automobile
Ex : Nanotechnologies
Ex : Photo
argentique
Temps
Revenus du secteur
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Valeur générée par l’ensemble des concurrents

26. 5) L’analyse des concurrents
et des marchés
Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activité
Les idées essentielles
 Une activité connaît plusieurs phases successives
 Ses FCS évoluent au fil du temps
 L’entreprise qui souhaite maintenir son avantage
concurrentiel doit donc s’adapter
Attention !
 Activité ≠ Produit
 Raisonner par rapport à l’ensemble des concurrents et pas
par rapport à l’entreprise (outil externe)
 Pas d’évolution systématique, seulement une régularité
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