Este documento discute la importancia de los modelos mentales y paradigmas en las organizaciones y las personas. Explica que los individuos y las empresas comprenden el mundo y toman acciones basadas en sus modelos mentales internos. También destaca la importancia de los modelos mentales en la innovación, el cambio y el pensamiento estratégico. Finalmente, discute cómo identificar y cambiar los propios modelos mentales para lograr mejores resultados.

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
I.U.T. RUFINO BLANCO FOMBONA
Cátedra: Herramientas Gerenciales.
Profesora: Yelitze Quintero.
MODELOS MENTALES
Por:
Zuleidy Padrón. C.I. 10.698.029
Sureyi Rengifo. C.I. 13.109.991
Vanessa Hernández C.I. 20.032.774
Ismailer Quiaro. C.I. 19.709.720
Guatire, Mayo de 2009.

2. INDICE
Introducción Pág.03.
Contenido:
1. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y
personales. Pág.04-06.
2. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y
procesos de cambio. Pág.06-07.
3. Pensamiento sistémico o estratégico en el análisis y en la capacidad de cambio
del comportamiento de sistemas empresariales complejos. Pág.07-09-10.
4. Cambio organizacional. Proceso de cambio, actitudes personales ante el
cambio, haciéndose cargo del cambio, proactividad, resistencia al cambio,
manejo y tácticas. Pág.10-27.
5. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia emocional para el éxito
del ejecutivo. Pág.28-32
Conclusiones Pág.33.
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3. INTRODUCCIÓN
La transición hacia lo nuevo implica el cambio de paradigma con una
transformación fundamental en casi todo lo relacionado con la tecnología en sí misma
y en sus aplicaciones en los negocios. El antiguo paradigma comenzó en la década del
50, las décadas de los 80 y 90 corresponden a un período de transición para el nuevo
paradigma.
La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de observar algo, que se
hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el
arte u otras áreas de trabajo.
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4. 1 ¿Qué es lo que hace necesario pensar y hablar acerca de Modelos Mentales?
Los seres humanos producimos los resultados en el mundo de posibilidades
que somos capaces de ver y creer. En ese mundo que juzgamos posible para accionar
y producir resultados nos vamos desarrollando y generando también oportunidad para
otros. Tanto la posibilidad que observamos como la oportunidad que aprovechamos y
compartimos con otros, lo hacemos conforme al modelo mental que tenemos como
individuos y como organización. Teniendo esto en consideración podemos entender
más aún porque nuestra organización se llama "Oportunidad en Red".
Como síntesis, se plantea entonces, que cada persona, equipo y organización
comprende el mundo y actúa en base a sus modelos mentales (MM).
• ¿Qué es un modelo mental?
Son supuestos, generalizaciones e imágenes hondamente arraigados en las
estructuras de pensamiento y el corazón de cada uno de nosotros. Ahí están nuestras
creencias y desde estas creencias y modelos mentales construimos nuestra
predisposición para las conversaciones, las relaciones y las acciones que tenemos.
Pensar que sólo se puede llegar a un cierto nivel de crecimiento luego de pasar
por zonas de caídas y sufrimiento es un modelo mental, por cierto limitante, muy
poco poderoso y hasta frustrante.
Desde otro modelo mental, podemos establecer una visión y comprometernos
con superarnos y crecer sin necesariamente pasar por tales experiencias. En este
modelo mental, podemos indudablemente, aprender de nuestras caídas y aún incluir
cierto nivel de sufrimiento pero no creer que el éxito sólo es hijo de las caídas
previas.
En nuestra organización es muy evidente cuando las personas y los líderes
vienen de un modelo mental de oportunidad y abundancia y quienes vienen de un
modelo mental de oportunismo y escasez. Por eso decimos que no sólo hay que mirar
donde llegan los líderes y las organizaciones sino de donde vienen.
• ¿Cómo identificamos el modelo mental que tenemos?
Este es uno de los temas claves en la definición de los modelos mentales ya
que no solemos tener conciencia de nuestros MM o los efectos que generan en
nuestros comportamientos y relaciones.
Si a una persona le preguntamos cual es su MM, probablemente le cueste encontrar la
respuesta o simplemente no responda. El lector de este artículo puede hacer la prueba
de buscar responder a la pregunta de cuál es su modelo mental y procurar escribirlo.
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5. Probable y casi seguramente se encontrará sin poder definirlo claramente.
El aprendizaje oculto aquí es que, el hecho de ignorar nuestro MM no nos
libra de ninguna responsabilidad por nuestra manera de ser y comportamiento, tanto
positiva como negativamente. Todos tenemos un modelo mental central que nos usa y
desde el cual nos relacionamos, conversamos y actuamos.
Un primer paso entonces, es comenzar a crecer en nuestro nivel de conciencia
acerca del MM que nos usa y si vemos que no es lo que deseamos o no nos brinda la
posibilidad o el poder (como capacidad de acción) de llegar a los resultados que
buscamos, simplemente desafiarlo y cambiarlo.
• ¿Cómo cambiamos el modelo mental?
Para lograr cambiarlos necesitamos exponernos al valor del aprendizaje pero
no a un aprendizaje basado en adquirir información sino en un aprendizaje que nos
permita, a través de la información, distinciones y experiencias vividas, cambiar el
foco de observación y que este cambio, que podemos llamar de observador, se
manifieste en nuevas conversaciones, relaciones y prácticas.
Para que este cambio sea productivo es importante verlo como un proceso de
aprendizaje y no como un evento, fundando este proceso en uno de los cuatro valores
de la organización que es la perseverancia.
• ¿Cuál es el modelo mental de la organización?
Como organización hemos diseñado y elegido vivir y difundir un modelo
mental que llamamos INTEGRIDAD CON SABIDURIA.
La integridad es una distinción social, de equipo, organizacional donde se
propone pensar, decir y actuar en línea a un conjunto de valores acordados, vividos y
difundidos. Estos valores en la organización son la honestidad, el compromiso, la
confianza y la perseverancia y en línea a estos valores la integridad se constituye
entonces en un modelo mental y contexto para la acción.
Vemos a la integridad como un modelo mental que genera contexto para la
acción. Las acciones provienen de este modelo mental de integridad que al ser vivido
crea y recrea una y otra vez valor agregado y beneficio para el conjunto.
Al comprometernos a caminar ya hace unos tres años en integridad vimos
grandes avances de conciencia y comportamiento en la organización, reconociendo
que la integridad es un contexto para la acción que procura la superación y no la
perfección, ya que jugar el juego de la perfección, entendemos es frustrante y en sí
mismo un juego perdido, en cambio la superación es un juego no sólo apasionante
sino de mayor sinceridad y poder. Vimos, con el tiempo, que no sólo accionamos
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6. cada día sino también tomamos decisiones cada día y en ese campo nos faltaba
trabajar el modelo mental desde el cual decidíamos en cada momento y situación.
En nuestra reflexión vimos que podíamos aspirar a tomar decisiones sabias. Al
considerar la posibilidad de decidir con sabiduría comenzamos a ver la cantidad de
veces que los seres humanos tomamos decisiones necias. ¿Que es sabio y que es
necio?
Definimos SABIDURIA como la mejor perspectiva y decisión en una
determinada situación. Es sabio toda aquella decisión que fomenta el bien y progreso
colectivo del equipo, la oficina y la organización.
La sabiduría se funda en el privilegio e interés de ser parte de una relación
productiva y producir el beneficio del conjunto. Los necios hacen lo que quieren,
cuando quieren, como quieren, con quien quieren y el tiempo que quieren y esta
necesidad que todos tenemos, se funda en el derecho asimismo y la auto gratificación.
Buscamos como modelo mental de la organización andar con integridad y decidir con
sabiduría.
• ¿En qué podemos apoyarnos para que este modelo mental perdure y se supere?
El resultado de este modelo mental puede llegar a ser extraordinario ya que no
sólo puede producir una gran superación en los integrantes de la organización sino
que puede, por su poder en si mismo, superar los límites de la organización y llegar a
ser de gran provecho en las familias de cada persona que se acerca a la organización y
aún en los espacios sociales que nos movemos.
Estamos en tiempo de sembrar este modelo y para que la semilla de fruto
abundante hagan falta sembradores fieles, generosos y comprometidos que siembren
convencidos de los beneficios de producir mucho fruto y en especial de la posibilidad
maravillosa de compartir ese fruto con más y más personas que tanto pueden
necesitarlo.
Nos apoyamos entonces en la visión de oportunidad de nuestra empresa, en el
compromiso de sus líderes que van adelante y de cada persona en cada oficina que
comparte esta oportunidad. De esta manera la constancia, fortaleza y superación de
este modelo mental, está garantizado.
1.1. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y
personales.
La aplicación de procesos a los negocios exige el logro de una visión, la
creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la
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7. institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo.
Los modelos mentales o paradigmas empresariales y personales deben aplicarse a
todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los
niveles intermedios y altos de la empresa.
1.2. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y
procesos de cambio.
Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas
que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo;
En los programas de trabajo, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio
del negocio, no sólo en la organización.
Las actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma
paralela. La función de la administración es apoyar a quienes tratan directamente con
los clientes, es decir, "la línea del frente de batalla".
3. Pensamiento sistémico o estratégico en el análisis y en la capacidad de cambio
del comportamiento de sistemas empresariales complejos.
La empresa es un sistema socio-técnico abierto, inmerso en un entorno socio
económico de producción, como un elemento más del sistema económico. La
empresa es, por tanto, un ente del sistema económico, es una organización, un sistema
social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas interdependientes
interrelacionados, cuya función es el desarrollo de una serie de actividades orientadas
a satisfacer determinadas necesidades humanas interactuando con otros sistemas y
con su entorno.
Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto,
únicamente al sistema-empresa en sí, sino que al reconocerse implícitamente la
existencia de un supra sistema en el cual está inmerso y actúa, también es posible
estudiar dicho supra sistema como un elemento más que caracteriza y define a toda
empresa (fines, objetivos y estrategias; sistema humano; tecnología disponible
aplicada; entorno; cultura y estructura).
Pensamiento sistemático.
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8. El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y
accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes
de éste y de manera inconexa.
El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más,
menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los sistemas
modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales.
La tecnología que inspira el pensamiento sistémico es la que se utiliza con los
mísiles teledirigidos, en donde aunque el objetivo o meta específica sea movible se
tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo de varias maneras. En términos de
recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear
organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.
La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra",
al de "capital intelectual", el éxito de las organizaciones ya no depende de la acción,
sino de la interacción y la comunicación. Cuando falla la interacción, todos los
esfuerzos adicionales de las empresas se dañan. "El Pensamiento sistémico es una
sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su
carácter singular" Peter Senge.
Características del pensamiento sistemático.
El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una herramienta
invaluable para modelar sistemas complejos:
• -Enfatiza la observación del todo y no de sus partes
• -Es un lenguaje circular en vez de lineal
• -Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y
problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones
complejas
• -Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo
• -Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones
individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de
cada persona involucrada.
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9. Estrategias para el pensamiento Sistemático
El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos
difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros
recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las
posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque
representan un modo más fructífero de pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra
conducta se requiere una " visión periférica" que se define como: la capacidad de
enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se
relacionan con otras esferas de la misma actividad.
Soportes para el pensamiento sistemático
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del
cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los
arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma de la dinámica de
sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde
pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organización.
El Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere
contestando 4 preguntas: ¿dónde estaba ayer? ¿dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero
estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo?
Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el
futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita
para lograrlo.
El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en
el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal
cosa ocurrirá tal otra. El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del
futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando
la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu
quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es
inventándolo.
Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento
reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y
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10. convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la
pasión.
El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película desde el
final. La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá
realizar.
La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal de
cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será.
4. Cambio organizacional. Proceso de cambio, actitudes personales ante el
cambio, haciéndose cargo del cambio, proactividad, resistencia al cambio,
manejo y tácticas.
En la lectura desarrollada se tocan aspectos de mucha importancia para el
manejo de negocios, los cuales debe conocer y dominar todo gerente que desea tener
éxito en su actividad.
Debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que
surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son
exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no
existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategia es en la
empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La
estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor
participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de
oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos
audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que
constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su
torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes
internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear
un punto de vista con respecto al futuro.
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11. Cambio Organizacional – Concepto.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones
de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
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12. conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas,
somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter
permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las
siguientes frases:
• El Aprendizaje involucra cambios.
• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando,
en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (
Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción
de fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio
resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección
de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:
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13. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO…
La Singularidad de cada proceso de cambio.
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos
reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso.
Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar.
De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que
herramientas utilizar.
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14. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser
tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su
magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor
complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio
y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso
en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
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15. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
1. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y
una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas,
las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
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16. abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un
período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el
período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el
nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización
y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas
capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en
el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta
dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de
situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de
cambio son muy altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de
partida) o beneficios sólo marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello
trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva
rotación de personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de
costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las
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17. empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de
éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál
había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Sólo un 13%
de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron
los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante
manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de
recursos a atender la problemática de la transición.
5. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los
empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio,
coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
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18. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la
revista Information Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las
limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el
cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el
90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a
los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
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19. La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las
causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra
Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza
de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí
misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,
¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como
cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
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20. • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a
cabo y cual es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;
• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar
las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:
• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
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21. • la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.
El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados
en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel
personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy
importantes.
• El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar
ir algo".
• El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el
concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben
pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante
entender que el cambio no sucede sin este proceso.
• El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada
una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos
de los siguientes efectos.
• Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por
eso que en esta etapa resulta prioritario:
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22. • Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de
detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es
imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la
vision.
• Generar sentido de urgencia
• Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un
grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de
personas que se suman para responder por el cambio;
• Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera
tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de
mantener un trato lo más personalizado posible;
• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que
les deparará el cambio.
• Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad.
En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni
siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de
negación, que hacen necesario:
• Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la
mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;
• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior
termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;
• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar
con sumo cuidado la comunicación;
• Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energía en torno del cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del
cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los
demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en
que se continua por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i)
proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de
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23. forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar
elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hace sentir.
No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar.
Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son
provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:
• Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia
de definiciones;
• Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir
información. Generar solidaridad;
• Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
• Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos
action teams
• Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la
gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser
indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la
gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:
• Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones
• Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
• Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.
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24. El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los
nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse
temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento,
cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
• Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir
adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría
• Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y
compartir experiencias
• Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio
• Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen
problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en
algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:
• Definir claramente quien está a cargo y de qué
• Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
• Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
• Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de
los límites
• Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el
ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la
estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La
misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
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25. 5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos
elementos estructurales:
LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben
canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los
encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización.
Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es
el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e
influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico
que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones
coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
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26. coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio:
la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la
percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme
influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el
tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando según las circunstancias.
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27. Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la
velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas,
entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser
tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones
emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van
lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo
cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con
el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la
nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las
aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la
cultura de la organización.
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28. 5. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia emocional para el éxito
del ejecutivo.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL ÉXITO
Las personas que saben manejar sus emociones tienen una mayor probabilidad
de encontrar el éxito
En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John
Mayer, acuñaron, en una tesis doctoral, un término cuya fama futura era difícil de
imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’.
El concepto de inteligencia emocional nace con la necesidad de responder a
una cuestión que puede parecer simple: ¿por qué hay personas que se adaptan mejor
que otras a las diferentes contingencias de la vida?
El éxito no está determinado sólo por el conocimiento de habilidades verbales
o numéricas sino también por el manejo de las emociones. Un estudio realizado en
una empresa de ingeniería de Málaga concluye que las personas productivas, las que
tienen salarios más altos y las que ostentan puestos de mayor responsabilidad son las
que tienen mayor Inteligencia Emocional.
Tener un conocimiento grande de sí mismo y la capacidad de entender a los
demás se traduce en ser más efectivo, en gestionar y manejar relaciones de trabajo,
familiares y educativas. Esta es la base de la Inteligencia Emocional, una herramienta
en alza en el mundo de le empresa, en las organizaciones de hoy 'el único aspecto
constante es el cambio continuo, lo que exige grandes dosis de flexibilidad, y es ahí
donde la Inteligencia Emocional tiene una función importante'.
Todo ello apunta a la necesidad de un entrenamiento especializado en las
empresas, lo que justifica las inversiones en programas de formación y desarrollo de
las empresas, participar en un curso de Inteligencia Emocional es el inicio de un
proceso que garantiza cambios, que no se producen de un día para otro. Se trata de
recoger percepciones de personas que interactúan, porque al final la efectividad como
profesional depende de cuán efectivas sean las relaciones de una persona en distintos
ámbitos. Todas las personas pueden mejorar su inteligencia emocional en cualquier
momento de su carrera profesional. Una de las formas más eficaces de favorecer el
desarrollo de competencias emocionales es mediante un proceso Coaching , a través
del cual, mediante el apoyo de un/a Coach, el cliente va generando un proceso de
cambio a partir de sus propias necesidades.
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29. La inteligencia emocional ha sido identificada cada vez con mas frecuencia
como un elemento fundamental en altos ejecutivos, gerentes y empleados exitosos.
Un buen líder de equipo tendrá que tener bien desarrollada la inteligencia emocional
para saber valorar la importancia de atender el bienestar emocional de sus
colaboradores. El hecho que una persona, por su experiencia y conocimientos,
ascienda de categoría y asuma la responsabilidad de coordinar un grupo de trabajo, no
implica necesariamente que tenga las habilidades para hacer frente a la complejidad
de las relaciones interpersonales de los miembros de su equipo.
Se ha observado que cuando los trabajadores utilizan su inteligencia
emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente en la que
todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia
emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de
la organización.
En una empresa de estas características y gracias a una organización
ergonómica eficiente de la misma, mediante la aplicación de la Inteligencia
Emocional se desarrollan técnicas de comunicación eficaces, con un buen
conocimiento interpersonal de los integrantes, estimulando la automotivación, la
autoconciencia, el control de sus emociones, ayudándose mutuamente, reduciendo las
bajas laborales, minimizando el estrés de sus empleados, adaptándose rápidamente a
los cambios, fomentando una dirección más flexible y efectiva, además de una
respuesta más competitiva para sus clientes.
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por
Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco
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30. capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos,
crear la propia motivación, y manejar las relaciones.
El ejecutivo persigue definir criterios de simplificación y optimización que
permiten alcanzar las metas del cambio, además de racionalizar las operaciones,
reducir los costos, mejorar la calidad, aumentar sus ingresos y mejorar la orientación
hacia los clientes basándose en:
• Definir responsabilidades funcionales
• Distribución de carga de trabajos
• Reducción de tiempo y papeleo
• Apoyo computacional
• Apoyo de otras áreas
• Evitar duplicidad e inconsistencia
• Orientación al servicio al cliente
Para que un ejecutivo tenga éxito debe poseer una visión amplia de lo que
quiere lograr a corto y largo plazo. La visión es el arte de ver las cosas invisibles y
existen varios tipos de visión, de los cuales detallamos la importancia de cada una en
las organizaciones a continuación:
o VISION REACTIVA: La Organización que no tiene una Visión se
hace reactiva a los procesos de cambio del entorno. La Organización,
siempre está uno o dos pasos atrás. La imagen que transmite es de una
Organización que está “Justo ahí, nada más “, pero que no ve al futuro.
o VISION REPETITIVA: La Organización, está haciendo el mismo
trabajo igual como el año anterior. Los planes estratégicos se hacen
igual que el último año.
o VISION FRAGMENTADA: Motivación: Al no haber una Visión
que inspire, y guíe a los empleados, trabajan sólo para ellos mismos,
sin motivación hacia conseguir algo más que sueldo y salario.
o VISION PROACTIVA: La Organización, es reconocida por su
liderazgo, pudiendo encontrar varias alternativas para mejorar
continuamente.
o VISION INNOVADORA: Existe una tensión creativa entre la
situación actual y la deseada en el futuro, permitiendo cerrar la brecha.
Cada decisión y cada acción es considerada desde la perspectiva.
o VISION INTEGRADORA: Motivación: Los Empleados, tienen el
sentido de dirección, de servir a propósitos independientes de sus
propósitos personales. Son inspirados para hacer un esfuerzo extra.
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31. 5.1 La Misión.
La Misión de una Organización es una vía particular que una
Institución/Empresa decide tomar, para darle valor agregado, alcance y una expresión
de Liderazgo competitivo a su “Negocio”.
La formulación de la Misión engloba en un todo coherente el propósito, y las
estrategias para llevar a cabo la Visión. Debe ser una expresión general del grado de
excelencia requerido en la Empresa
El significado de la misión:
• Identifica cuál es el principal servicio de la Institución y las necesidades
que intenta satisfacer entre los clientes. Identifica los segmentos del
Mercado con el Servicio-Producto.
• Es el propósito duradero que permite distinguir a una Organización de
otras parecidas. Identifica el alcance en lo relacionado con sus Servicios
dentro de ámbito de un área específica.
La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto,
incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La
misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo. La misión es la definición del
negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta
industrial, la incorporación del personal? Seguro que no, porque se supone que este
tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio.
Están en un estado por debajo de la estrategia. El propósito de una empresa es
bastante más sofisticado que un simple grito de guerra. Un propósito estratégico es un
verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y
cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la
exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta
dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha
abismal entre la ambición y los recursos.
Plan Estratégico Corporativo.
• Define la visión y la misión corporativa.
• Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados).
• Establece las unidades Estratégicas de Negocios.
• Le asigna recursos a las corporaciones.
• Planea nuevos negocios para el surgimiento del mismo.
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32. CONCLUSIONES
El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones. En el plano
personal como profesional, su éxito está determinado en parte por sus aciertos o
desaciertos.
Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso.
Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la decisión en sí
misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades.
Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación.
Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e
instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones.
Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el
sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento
estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación.
Así podemos decir que la planificación estratégica dentro de una organización
es la herramienta de administración que permite a los ejecutivos enfrentar los
negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos.
Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más
importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de los
negocios de hoy a los de mañana).
Hoy en día los ejecutivos utilizan algunas de las siguientes fases en sus
procesos:
1. Basada en la estructura y funciones de cada persona dentro de la empresa, en
la autoridad, la visión hacia adentro, la inmovilidad, y la formación técnica e
individual.
2. Importancia a los Recursos Humanos, organigramas, autoridad, estructura
vertical de funciones internas y reconocimiento escaso e incipiente al trabajo
en grupo.
3. Basada en la planificación proyectiva, la formación periférica y el presupuesto
base cero.
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33. 4. Importancia del cliente, servicio, tecnología. Basada en los papeles y no en las
funciones dentro de la organización, con alto nivel de involucración y
competitividad.
5. Aprendizaje y adaptación permanente, pensamiento sistémico, visiones
compartidas, modelos mentales, aprendizaje en equipo y desarrollo integral de
la persona.
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