PYME

1. Plan de Negocios para PYME's
I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas
PÁGINA WEB DE REFERENCIA:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/PDPP.htm

2. I. Introducción
Este auto instructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión
empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas
referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el
módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de
negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo
de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar
el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de
planes:
Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento
estratégico
Instrumento táctico Instrumento de acción
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política
de alianzas en función
de los objetivos
Las formas de
organización y las formas
de cooperación y lucha en
el mercado que permiten
dirigir las operaciones de
la empresa.
Se selecciona y actúa sobre algunos
campos o áreas para obtener
resultados inmediatos
Puede ser una aplicación específica
del plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas
del negocio. No necesariamente se
trata de una intervención global.
Está centrado en la
visión, misión,
propósitos y los
planes de largo plazo
para conseguir los
objetivos
Resuelve asuntos del
período, como organiza
sus fuerzas y como las
financia.
El "business plan" atiende
el campo de maniobras,
las operaciones. Cambia
más rápido que el plan
estratégico
Busca resolver los cuellos de
botella, aprovecha las
oportunidades, selecciona los pasos
a realizar en forma inmediata.
Puede cambiar de un momento a
otro.

3. II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?
1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que
establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en
un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de
negocios es como "un automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o
pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan
ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación,
facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las
oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del
rumbo en forma permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el
accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores
ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la
elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios
para ejecutarlo y optimizar los resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a
ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es
decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial:
Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa,
que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el
mercado y los resultados a obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de
negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para
actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones
para llevar adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución
depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del
objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de
negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es
indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe
sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es
poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.

4.  Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del
directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores
de fondos.
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o
distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la
tarea se cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen
que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y
debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona
en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial
para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto
clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios
en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de
tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al
mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por
un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las
PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de
requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la
resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
 Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más
económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar
costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a
ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el
trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos
para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un
proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
 Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar
con un consultor para que éste les explique los aspectos
conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del
proceso.

5.  Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para
esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad
con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
 En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas
generales.
 Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as)
hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de
negocios.
 Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se
mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una
tabla de proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con
una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el
escenario a cubrir y utilizar menos variables.
 Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van
a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en
finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende $
600,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados
de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un
balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más
puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o
finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga
explícitamente que no hay cambios en un área determinada y
simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
 Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12
empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar,
lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos
países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite
disminuir los costos a las empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su
empresa y con su personal
 Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información
de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos,
organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente
preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
 De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo
taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y
después se puede ejecutar la opción de separar al personal para
tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas
de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
 Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la
Plenaria de cada empresa.

6. Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos
que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el
grupo o trabajo de comisiones.
 Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa
se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y
realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas
para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los
planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se
puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de
plan empresa por empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de
acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:
 En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos
los informes de las partes del plan, debido a que las secciones
correspondientes de la empresa los preparan en forma regular
(encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación
corriente);
 dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
 más meses o un año para hacer un estudio de mercado con
encuestas y entrevistas a una muestra;
 más de un año para empresas que van a realizar una considerable
inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que
deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben
responder armónicamente para conseguir determinados resultados.
 En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que
se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la
planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1)
son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir
un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no
planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero
en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los
problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los
problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara
que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y
evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al
personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada,
correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos
escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello
no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y
utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o

7. talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado
como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan
para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de
mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal
negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de
insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso
en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón
de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o
acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de
detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de
sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de
utilización de esas ventajas.
 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de
negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que
proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como
una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas
empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a
requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que
necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un
mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios"
obligados por un prestador o colocador de fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de
negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con
mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O
no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos
más importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa
que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada
etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a
los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la
táctica de la empresa.

Ciclo vital(2)
Nombre del
Plan
Objetivo de la
empresa
Variable clave
Inicio De
lanzamiento
Entrar al mercado Participación en el
mercado
Formar una
nueva
empresa
Atraer una PYME
o una corporación
Retorno de la
inversión de la PYME
o la corporación
Crecimiento De monitoreo Mayor
participación en
mercado y
rentabilidad
Participación en el
mercado.
Productividad

8. Para comprar
o vender
acciones
Valorar la
empresa
Valor actual neto y
valor de la marca
Madurez De monitoreo Chequeo de
mercado.
Aumento de
rentabilidad
Participación en el
mercado.
Productividad
Para comprar
o vender
acciones
Valorar la
empresa
Valor actual neto y
Valor de la marca
Declinación Para vender
acciones
Valorar la
empresa
Valor actual neto y
valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
• Resumen ejecutivo
• Descripción del negocio
• Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
• Desarrollo y producción del bien o servicio
• Dirección y organización de la empresa.

9. • Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo
Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero
en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para
uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este
plan de negocios.
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia:
Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por $ 100,000 para su primer año de funcionamiento,
para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de
comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los
socios han invertido hasta ahora $ 10,000 y tienen comprometido $ 30,000 en los
próximos cuatro meses.
Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento
empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año
2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para
el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere
adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.
Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su
personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados,
que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas.
Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en
general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos,
manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo
de intangibles de las compañías clientes.
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.
Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de
oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de
consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es
necesario aplicar una especialidad, se intermedian los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.
El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva,
socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de
líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15
años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades
comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación
"Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de
las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy
conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con

10. productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa
Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para
PYMEs.
Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con
una venta total de $ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero
del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en
el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un
espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de
videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de
franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la
oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano
en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se
espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera
que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el
terreno de las PYMEs.
3.2. Descripción del negocio
Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis
previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un
ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto
no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión
"intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar
estas características a lo largo de todo el plan.
Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las
preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso
resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego
organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que
usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.
3.3. Mercadeo
(Ver anexo 3)
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
(Ver anexo 4)

11. 3.5. Dirección y organización de la empresa
(Ver anexo 5)
3.6. Finanzas
(Ver anexo 6)
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servirá como marco de ejecución.
Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad.
Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan A, plan B, plan C. Es decir, variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.
Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio
PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.
Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a
"vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o
relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren
más trabajo y se concentrará en lo esencial.
El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará
a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.
Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se
presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o
de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es
preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"
Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en
ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las
operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna
directamente.
Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para
repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los
accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la
cual está concursando a integrar.

12. Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo
principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará
realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente
dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de
la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.
El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse
modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en
productos o servicios, nuevos mercados de industrias.
V. Bibliografía
American Express Creating an effective business plan
Business plan
components
Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo
de emprendedores. Un plan para la creación de
empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan
1999
"30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business
Administration
El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona,
María Laura
"Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
DINERO). DINERO es una publicación del Grupo
Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, Karen
1999
¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo?
Universidad del Pacífico, Perú
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un
asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a
iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las
razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción

13. de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las
preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.
Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir
diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten
reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.
Motivación
¿Cómo puede
explotarse ese
interés en beneficio
de los clientes y de
la empresa?
¿Cuál es la fuerza de ese
argumento hoy? (Si se trata
de una empresa en
funciones llene la columna)
1. Quiere hacer lo mismo que
hacía antes pero en un
espacio propio,
acumulando su trabajo
2. Quiere hacer lo mismo pero
especializando un producto
o servicio
3. No existe un negocio
similar, quiere generar una
nueva actividad
4. Crear un espacio para el
desarrollo de su habilidad,
ideas, iniciativa,
experiencia, potencialidad
5. Independencia económica,
compara su sueldo fijo con
potencialidad de ganancias
superiores
6. Otros argumentos
Talentos
Intereses y talentos del empresario o los
emprendedores
Detalle
1. ¿Soy una persona con iniciativa?
2. ¿Soy una persona con capacidad de
empatía?
3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?

14. 4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo
presión?
5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi
tiempo?
6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o
desarrollado?
7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo
que hago bien?
8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia?
¿Tengo apoyo de mi familia?
9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un
negocio exitoso?
10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses
que son comercializables?
11. Otros
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Preguntas Respuestas
1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio
que le interesa empezar o que se está
desarrollando ya?
2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una
necesidad?
3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que
quiere convertirse o ser?
4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el
negocio?
5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus
socios al negocio?
6. ¿Qué características debe tener el personal y
cómo conseguir al mejor equipo?
7. ¿Cómo capacitar al personal?
8. ¿Qué servicios o productos se ofrece?
9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los
servicios o productos? Tipos de clientes
10. ¿Quiénes conforman la competencia del
negocio?
11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras
empresas existentes?
12. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de
mejor calidad?

15. 13. ¿ Que espacio del mercado se atiende
actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?
14. ¿Se puede crear demanda para este negocio?
15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables
en calidad y precio?
16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con
la empresa?
17. ¿Con qué actores del sistema financiero se
debe trabajar?
18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura
legal?
19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de
clientes potenciales del negocio?
20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se
necesita?
21. ¿Qué equipos o suministros se requiere?
22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan
en la empresa?
23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que
se cuenta o el actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?
24. ¿Qué financiamiento necesitará?
25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe
reubicarse?
26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso
de negocio de inicio)
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
1. ¿Cuáles son los valores formales del
producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada,
licencias u otros?
2. ¿Cuáles son los valores agregados que
incluirán sus productos?
3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se
estima por producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
4. ¿Cuál es el tamaño del mercado?
5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado

16. donde se dirige?
6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de
ingresos, edad, género, consumo final e
industrial y otros
7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la
marca tengan un espacio en las decisiones de
sus clientes? Posicionamiento del mercado
8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al
segundo año?
¿a tres años?
9. ¿Cuáles serán o son sus competidores
directos?(3)
10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas
que pueden ofrecer productos sustitutos.
11. ¿Existen competidores potenciales?
(empresas que podrían entrar en su mercado
a mediano plazo del extranjero o nacionales
que hoy no están compitiendo)
12. Características de los productos de sus
principales competidores:
Descripción de sus productos
Marca
Reconocimiento en el mercado
Segmentación
Servicios agregados (post venta y valores
aumentados en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores
Estrategia y Plan de Mercadeo
1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante?
Diferenciación de producto (centrado en valores
formales y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el costo más
competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)
2. Factores críticos de éxito(4)
(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos

17. tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros
3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final
4. Promoción
Edición de catálogo, brochure, carpeta
Publicidad en medios de comunicación
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribución
Colocaciones por lugar o espacio físico
Colocaciones por tipo de cliente
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los
productos o servicios que se van a ofertar?
2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de
productos pendiente a corto, mediano y largo
plazo?
3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se
va a seguir?
4. Describa el proceso de producción del bien o
servicio
5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del
proceso?
6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué
tipo de tecnología?
7. Adjunte a este documento un dibujo simple del
área que requiere ocupar la planta o la oficina del
negocio
Dibujo simple que se adjunta a
este documento
8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal
que se va a emplear?

18. 9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de
reclutamiento del personal?
10. ¿Qué método de control de calidad se va a
utilizar?
11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la
empresa
2. 6 líneas para describir en forma breve las
características de los dueños
3. 6 líneas sobre los directores
4. Descripción del organigrama básico
5. ¿Quién dirigirá la empresa?
6. Descripción de las características de los
principales ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)
7. Servicios externos que contratará la empresa
Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los
productos que se requiere?
2. Registros legales (inscripción, licencias de
funcionamiento y de marca)
3. Activos fijos (maquinaria y equipos,
instalaciones, inmuebles)
4. ¿Cuál es el costo de la selección,
capacitación y entrenamiento de personal
que se requiere invertir?
5. Capital de trabajo (insumos, operaciones,
creación de inventarios mínimos,
funcionamiento de oficina)
6. Investigación de mercado, gastos de
promoción y distribución
7. Otras inversiones
8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital
que será necesario invertir?
Plan financiero

19. 1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
ajenos
Se adjunta
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos
3 años
Se adjunta
3. Punto de equilibrio de la empresa
4. Flujo de dinero en efectivo
5. Período en que se recuperará la inversión
6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables
o no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político
9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de
esos riesgos
10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al
fisco
11. Petición y devolución del financiamiento
12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del
patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo
(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de
política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial
a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son
herramientas que se usan desde la microempresa.
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas,
Venezuela.
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de
"Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II.
(4)
Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada