CONTROL DE GESTION

1. EL CONTROL DE GESTIÓN
Dr. Rafael H Soler González

2. Programa del diplomado
Tema I . El Control de Gestión.
1.1 Conceptos fundamentales
1.2 Tipos de control
1.3 Generalidades del control
1.4 La Gestión Empresarial
1.4.1. Concepto de Gestión
1.4.2. Tipos de Gestión
1.5. La Planeación Estratégica. Modelos
1.5.1. Concepto de planeación
1.5.2 El Balanced Scorecard
1.5. 3. Herramientas de medición y comprensión

3. Tema II El Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Introducción al BSC. Seminario
2.2. Los mapas estratégicos
2.3 Los cuadros de mando
Tema III Transición al BSC (Seminario Taller)
Tema IV Exposición de los trabajos

4. EL CONTROL
CONTROL: ACCIÓN DE VERIFICAR
VARIABLES PRE ESTABLECIDAS
TIPOS DE CONTROL:
CONTROL OPERATIVO
CONTROL A MEDIO PLAZO
CONTROL ESTRATÉGICO.

5. CONCEPTOS DE CONTROL
EL CONTROL OPERATIVO: basado en la planificación
operativa, está orientado al día a día (corto plazo) e
intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto
adecuadamente.
EL CONTROL A MEDIO PLAZO: orientado a implementar la
estrategia, basado en la planificación y control con un
horizonte anual (mediano plazo) y enfocado, desde una
perspectiva integral de la organización, a que cada
departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia.
EL CONTROL ESTRATÉGICO: basado en la planificación
estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando su
atención en los procesos de adaptación de la empresa
al entorno (objetivo, estrategias, políticas).

6. Dimensiónestratégica
Dimensiónoperativa
Controldegestión
Fig.1.Dimensionesdelcontroldegestión.
INTERRELACIÓN
ENTRE LOS TIPOS DE
CONTROLES.
RELACION ENTRE TIPOS DE CONTROL
`DIMENSIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN
Corto plazo
Largo plazo

7. CONTROL DE GESTION
EVALUACIÓN HOLÍSTICA DE VARIABLES
OPERACIONALES, Y A MEDIANO PLAZO QUE
APOYADOS POR INDICES Y CUADROS
PRODUCIDOS EN FORMA SISTÉMICA,PERIÓDICA
Y OBJETIVA, PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN
SEA EFECTIVA PARA CAPTAR RECURSOS
EFICIENTE PARA TRANSFORMARLOS Y EFICAZ
PARA CANALIZARLOS.

8. EL CONTROL DE GESTION Y
EL BALANCED SCORECARD
LA APARICIÓN DE NUEVOS MERCADOS, NUEVAS TÉCNICAS DE
INFORMACIÓN (DM,DW,MIT,ERP), DEFERENTES MODELOS DE
GERENCIA (TOC, ABC, JIT, TQM,CRM, ISO 9000, ISO 14000)
HACEN QUE EL CONTROL DE GESTIÓN NECESITE DE NUEVOS
MODELOS PARA GESTIONAR EL CONTROL HOLÍSTICO
PRETENDIDO
¿CONTROL DE GESTION O GESTION DEL
CONTROL ?

9. CONTROL
¿PARA QUÉ CONTROLAMOS?
VERIFICAR- REVISAR
MEJORAR EL DESEMPEÑO

10. OBJETIVO DEL CONTROL DE GESTIÓN
DAR DESTREZA AL DESEMPEÑO

11. RELACIÓN ENTRE NIVELES DE DIRECCIÓN Y TIPOS DE CONTROL
DIRECCIÓN FUNCIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
CONTROL A LARGO PLAZOCONTROL OPERATIVO
ANÁLISIS ANUAL
CONTROL DE ECO.
CONTROL DE
PROCEDIMIENTOS
ESPECTATIVAS
PROSPECTIVAS
CONTROL
PARTICIPATIVO

12. ESQUEMAS DEL CONTROL

16. EL ARQUETIPO DEL APRENDIZAJE CON EL BSC
Reporte
Aprendizaje
Ciclo del
Aprendizaje
Ciclo del
Control
MODELO

17. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN?
Proceso de suministrar recursos, determinar
prioridades, tomar decisiones, organizar relacionar
operaciones, proponer acciones y controlar.
En pocas palabras: MANDAR

18. TIPOS DE GESTIÓN
GESTIÓN OPERATIVA
GESTIÓN ESTRATÉGICA

19. La Gestión Operativa se refiere a:
“decisiones a corto plazo donde predominan
las variables cuantitativas características de
los resultados económicos y operacionales.
Es la denominada gestión del día a día”
Ronda Pupo (2006)

20. La Gestión Estratégica se refiere a:
“decisiones a mediano y largo plazo donde predominan
las informaciones cualitativas aunque no desecha la
información cuantitativa; se caracteriza por una
actitud proactiva que trata de anticiparse al futuro
para garantizar que la empresa siga existiendo”
Ronda Pupo (2006)

21. DESARROLLAR UNA GESTIÓN
ESTRATÉGICA ES UN PARADIGMA
EMPRESARIAL DE MUCHAS
ORGANIZACIONES

22. PLANIFICAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR
TODA ACCIÓN DE DIRECCIÓN DEBEN CUMPLIR CON LOS PRINCIPIOS
DE DIRECCIÓN DE PLANEAR, EJECUTAR, CONTROLAR Y TOMAR
DECISIONES
MODELO DE PLANIFICACIÓN
CONTROL

23. TODOS LOS MODELOS DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA TIENEN COMO FIN
DEFINIR LOS OBJETIVOS Y ACCIONES
A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO
DE LA ORGANIZACIÓN
Modelos de planeación

24. LAS REGLAS DE ORO QUE DIFERENCIAN LOS
OBJETIVOS, LAS ESTRATEGIAS, LAS TAREAS O
PLANES DE ACCION Y LOS RESULTADOS SON LAS
SIGUIENTES:
OBJETIVO
ESTRATEGIA
PLANES Y TAREAS
¿CÓMO?
¿ QUIÉN, CUÁNDO
Y POR QUÉ?
¿ QUÉ ?
INDICADOR RESULTADOS

25. EXISTEN MÁS DE CINCUENTA MODELOS
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TODAS
SON EXITOSAS
GENERALMENTE LOS MODELOS TOMAN
LOS NOMBRES DE SUS AUTORES
MODELO: REPETICIÓN ORDENADA DE ALGO

26. Modelo Mengunzzato
Modelo Eugenio Yanez
Modelo George Steiner
Modelo Sallenave
Modelo Peter Wright
Modelo Fred Davis
Modelo Stoner
Modelo Norton y Kaplan
Algunos modelos de planeación

27. Metodología Propuesta
MISION.MISION.
DiagnDiagnóósticostico
internointerno
DiagnDiagnóósticostico
externoexterno
OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓÓNN
AnAnáálisis Histlisis Históóricorico
DIAGNDIAGNÓÓSTICOSTICO
ESTRATESTRATÉÉGICOGICO
EscenariosEscenariosFactoresFactores
ClavesClaves
OportunidadesOportunidades
AmenazasAmenazas
ValoresValores
CompartidosCompartidos
DebilidadesDebilidades
FortalezasFortalezas
ÁÁreas dereas de
ResultadosResultados
ClavesClaves
UnidadesUnidades
EstratEstratéégicasgicas
de Negociode Negocio
VISIVISIÓÓNN
IMPLANTACIIMPLANTACIÓÓN Y CONTROLN Y CONTROL
DIRECCION ESTRATEGICAESQUEMA CONVENCIONAL DIRECCIÓN ESTRATEGICA

28. DIRECCION ESTRATEGICA
B
S
C
MISION.MISION.
DiagnDiagnóósticostico
internointerno
DiagnDiagnóósticostico
externoexterno
ESTRATEGIA GENERAL
PERSPECTIVAS
AnAnáálisis Histlisis Históóricorico
DIAGNDIAGNÓÓSTICOSTICO
ESTRATESTRATÉÉGICOGICO
EscenariosEscenariosPropuestasPropuestas
de valorde valor
ValoresValores
CompartidosCompartidos
ÁÁreas dereas de
ResultadosResultados
ClavesClaves
UnidadesUnidades
EstratEstratéégicasgicas
de Negociode Negocio
VISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES, METAS
PLANES DE ACCIÓN
CUADRO DE MANDO, IMPLEMENTACION Y CONTROL
DIRECCION ESTRATEGICA
MAPA ESTRATEGICO
D
I
R
E
C
C
I
O
N
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O

29. EL CONTROL DE GESTIÓN
Los nuevos conceptos y las
herramientas contemporáneas

30. ANTECEDENTES
Cada exigencia o requisito tiene como sujeto a un determinado ente (ministerio,
instituto y oficina.) que desde su óptica busca resolver óptimamente el problema
inherenrente a alguna función que se concreta a nivel de los procesos de las
empresas y entidades. En ocasiones a nivel de los procesos se producen colisiones
de objetivos y exigencias” (Acevedo, 2009)
“Todas las medidas organizacionales que se pueden adoptar, tienen que guardar la
necesaria integralidad porque la empresa es un sistema que debe actuar como un
todo” (Alfonso, 2007)
“Un problema muy general en los expedientes de los expedientes empresariales es
la falta de integralidad” (Pérez, A, 2001).
La gestión empresarial de las empresas está influenciada por diferentes sistemas
de gestión y resoluciones nacionales que hacen la acción de dirigir un ejercicio
complicado y riesgoso (Nogueira, 2002)
“Normalmente se hecha de menos un enfoque integrador que aporte una visión de
la empresa como conjunto” (Amat, 1999)

31. “Las empresas deben establecer metas económicas, sociales y medio ambientales que
garanticen las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las
futuras generaciones” (Sexian, 2009)
“El futuro y competitividad de la empresa, depende completamente de su
sostenibilidad, es decir, de la capacidad que tenga para mantenerse a través del
tiempo, utilizando de forma responsable los recursos para su actividad productiva”
(Ibarra, 2009)
”La Sostenibilidad Empresarial no debe ser vista solo desde una perspectiva
medioambiental sino integral, es decir como una responsabilidad social donde
la empresa exista con vitalidad renovada, como contribuyente al bienestar
económico-social. Se puede, señalar que la extensión del ciclo de vida de la empresa
tiene un importante contenido económico y social, quizás decisivo”
(Cruz, 2009).
“Con mejores procesos de recursos humanos, operativos, de clientes y financieros
ilustran de que forma la eficaz gestión de las actividades reguladoras y comunitarias,
pueden impulsar la creación duradera de valor para los accionistas” (Norton y Kaplan,
2004)
ANTECEDENTES

32. “Los modelos empresariales solo le dan estructura que expresa su visión y estrategia en
términos concretos de objetivos e indicadores, pero la empresa sigue enfrentándose al
reto de crear un sistema que recoja la información relevante y que también la
comunique a sus empleados”. (Nil-Goran, 2000).
“La barrera imaginaria trazada entre el diseño del modelo y su automatización para
facilitar el control, es quizás uno de los aspectos a mitigar para alcanzar el éxito en
una implementación” (Nogueira, 2002).
“Cuando los directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medición de los
tableros de comando como base para ubicar los recursos y establecer las prioridades,
pueden asumir y coordinar efectivamente sólo aquellas iniciativas que los muevan hacia
sus objetivos estratégicos a largo plazo y no desgastarse en otras actividades” (Portuondo,
2004)
“Se requieren de una mayor integración en los procesos a través de ejercer la gestión de
los mismos apoyados en modelos y herramientas que permitan una consideración integral
de todas (o la mayoría) de las exigencias y variables del entorno” (Acevedo, 2009)
“Cada vez se acentúa más la necesidad de obtener una visión global por parte de los
directivos y es recomendable establecer informes organizados, normalizados y
programados en torno al concepto del Cuadro de Mando” (viñeglas, 1999)
ANTECEDENTES

33. “Las empresas al comenzar la implantación del Sistema de Dirección y Gestión
están obligadas a estudiar su sistema informativo tanto interno como externo,
partiendo del criterio de que, sin información no se puede dirigir, pero para dirigir,
no hace falta “cualquier información”, o “mucha información”, sino la que
verdaderamente resulte útil para tomar decisiones”, (Decreto Ley 281, Capitulo XVI)
Artículo 692
Artículo 693 Cuadros de mando
Artículo 694
ANTECEDENTES

34. Decreto Ley
281
INTEGRACIÓN
SOSTENIBILIDAD
IEEMPRESA +
¿..?
= RESULTADOS
SITUACIÓN PROBLÉMICA

35. Gestión Integrada: Enfoque de gestión que busca el análisis global o relacionado
de diferentes sistemas con el fin optimizar recursos, costos y esfuerzos. Su
objetivo es evitar duplicidades simplificando al máximo la gestión de todos los
sistemas involucrados. (Sexian, 2009)
Gestión Sostenible: Gestión que busca desarrollar en las organizaciones
la capacidad de aumentar el valor económico de sus actividades y definir
estrategias de innovación que incorporen los requisitos ambientales y sociales.
(www.desarrollosostenible, 2009)
Gestión Integrada Sostenible: Enfoque de gestión global de diferentes sistemas
que propician el análisis de las dimensiones económicas, sociales y medio
ambientales con el fin de optimizar recursos y simplificar actividades
(www.desarrollosostenible, 2009)
CONCEPTOS Y DEFINICIONES

36. Balanced Scorecard: Modelo de planeación estratégica (Ronda, 2006)
Mapa Estratégico: Herramienta de comprensión que narra el actuar estratégico de la
organización (Norton y Kaplan, 2004)
Cuadro de Mando: Herramienta de medición de la gestión. (Viñegla, 1999)
Empresas de alto desempeño: Aquellas cuyas características sobresalientes las
convierten en modelo a seguir, no solo se distinguen por sus resultados financieros
superiores en la industria, sino también por el alineamiento estratégico de su
recurso humano y una integración de aspectos tales como la calidad, los riesgos
laborales y la responsabilidad con el ambiente.
(Grupo Keizen, 2005, www.gestiópolis.com)
Business Intelligence (BI): Modelos y herramientas que propician una toma de
decisiones más efectiva y rápida. (Caramazana, 2007)
CONCEPTOS Y DEFINICIONES

37. FIN