Dokumen tersebut membahas empat fokus pengukuran kinerja organisasi menurut model Kaplan dan Norton yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar & tumbuh. Selain itu, dibahas pula empat perspektif organisasi yang memiliki agilitas yakni strategi, tata kelola organisasi, proses, dan sumber daya manusia. Terakhir, dibahas evolusi pengelolaan sumber daya manusia dari tahap administrasi personal

1. Pemahaman
Konsep
Pengelolaan
SDM
Seta A. Wicaksana
Founder and CEO of
www.humanikaconsulting.com

2. Agenda
Pengantar: Tantangan
dan Harapan (Konsep
4X4+1)
1
Empat Fokus
Pengukuran Kinerja
Organisasi
2
Empat Perspektif
Organisasi yang
memiliki agilitas
3
Empat Peran
Pengelolaan SDM dan
Empat Fungsi/Proses
Pengelolaan SDM
4
Implementasi Budaya
Organisasi
5
Pengukuran Kinerja
Terintegrasi
6

3. Tujuan Pembelajaran
Agar peserta pelatihan:
• Dapat memahami konsep HR Strategi
• Dapat Memetakan posisi aktifitas yang dilakukan saat ini
• Dapat Membuat rencana pengembangan (program) dalam
peningkatan kapasitas dan kompetensi pengelolaan HR
• Dapat mulai mengimplementasikan dalam program
pengelolaan SDM

4. Metodologi Pelatihan
Ada enam tema, dimana 1 tema
akan dibawakan dalam waktu 1
jam/60 menit
1
Dengan komposisi waktu 60
menit akan digunakan dalam
penyampaian materi 30 menit
dan 30 menit adalah beraktifitas
dan berdiskusi.
2

5. Seta A. Wicaksana
0811 19 53 43
wicaksana@humanikaconsulting.com
• Business Psychologist
• Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
• Anggota Komite Dewan Komisaris Nominasi dan Remunerasi Askrindo
• Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP
• Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia
• Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI
• Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan
Integratif dalam menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor
Engineering: Integratif Desain Manusia dan Lingkungan Kerja (2021),
Psikologi Industri dan Organisasi (2021), Psikologi Umum (2021),
Manajemen Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik: Pengukuran
Psikologi di Lingkungan Kerja (2021), Transformasi Digital: Perspektif
Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2021), Psikologi Pelayanan
(2021) dan Psikologi Konsumen (2021).
• Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila,
STP TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA
• Certified of Assessor Talent Management
• Certified of Human Resources as a Business Partner
• Certified of Risk Professional
• Certified of HR Audit
• Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila
• Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia
• Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

7. 4 Perspectives
of Thinking
(Wicaksana, 2009)
Future
Present
People
Organization

8. 4 Organization's
Concerns in
VUCA
(Wicaksana, 2009)
Future
Present
People
Organization
Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement

9. “Change is always
present in the
organization and
brings opportunities
for organization”
Transform
(Wicaksana, 2009)
Future
Present
People
Organization
Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement

10. 4 Process in
Managing
Organization
Strategic
Organize
Behavior
Accelerate
Mission & Vision,
Values and
Competencies
Business Process,
Policy, Regulation,
SOP
Coaching, mentoring,
counseling
Operational, implement,
execution and
Performance
(Wicaksana, 2009)
Future
Present
People
Organization
Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement

11. Thinking,
Learning,
Performing,
and Changing
Strategic
Organize
Behavior
Accelerate
Transform
Mission & Vision,
Values and
Competencies
Business Process,
Policy, Regulation,
SOP
Coaching, mentoring,
counseling
Operational, implement,
execution and
Performance
(Wicaksana, 2009)
Future
Present
People
Organization
Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement

12. Pertanyaan?

13. Bagian 1.
Pengantar:
4X4 Plus 1

14. TANTANGAN
• VUCA: VUCA adalah singkatan dari Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity yang
mengacu pada lingkungan bisnis yang semakin bergejolak, kompleks, dan semakin tidak
pasti yang telah menjadi hal biasa dalam satu dekade terakhir. Istilah VUCA pertama kali
digunakan di dunia militer pada 1990-an untuk menggambarkan situasi pertempuran
paramedis, di mana informasi lapangan sangat terbatas.
• DIGITAL: Pada era digital seperti ini, manusia secara umum memiliki gaya hidup baru
yang tidak bisa dilepaskan dari perangkat yang serba elektronik. Teknologi menjadi alat
yang mampu membantu sebagian besar kebutuhan manusia. Teknologi telah dapat
digunakan oleh manusia untuk mempermudah melakukan apapun tugas dan pekerjaan.
• AGILITY: Fokus, Kecepatan, Flexibilitas, dan Pertumbuhan
• DATA: Data merupakan kumpulan dari angka, symbol, karakter, suara, gambar, huruf,
dan lain lain yang terdiri dari fakta-fakta yang belum diolah atau bisa dibilang fakta
mentah untuk memberikan gambaran yang luas terkait dengan suatu keadaan. Seseorang
yang akan mengambil sebuah kebijakan atau keputusan umumnya menggunakan data
sebagai acuan dari pengambilan keputusan. Dengan adanya data tentunya strategi dapat
lebih optimal karna sesuai dengan keadaan yang ada di lapangan.

15. DIGITAL
AGILITY
DATA
Approach
Challenges
Behavior
Insight
PLAN
PREDICTIVE
Challenges

16. POSITIVE PERSPECTIVE in
Organization
• Psychological Capital adalah suatu bagian dari psikologis
positif yang dimiliki oleh setiap individu yang berguna
untuk membantu individu tersebut untuk dapat
berkembang dengan adanya efikasi diri, harapan,
optimisme dan resiliensi dalam dirinya dapat memberi
motivasi diri, proses kognitif, kemauan untuk berjuang serta
menunjukkan kinerja yang baik di tempat kerja. (Luthans,
2007; Peterson, dkk., 2011)
• Menurut Luthans dkk (2007), Psychological Capital atau
modal psikologis memiliki empat aspek utama yang dikenal
dengan akronim HORE, yaitu Hope, Optimism, Resilience,
dan Self-Efficacy

17. HARAPAN
Sustainable Competitive Advantage
(SCA)
SCA atau keunggulan kompetitif berkelanjutan adalah suatu kondisi atau
keadaan (strategis) yang menempatkan perusahaan dalam posisi bisnis
yang menguntungkan atau unggul dalam beberapa tahun.
Innovation
Inovasi yaitu sebuah ide atau gagasan baru yang mana diterapkan guna
memprakarsai dan memperbarui sebuah produk, proses, ataupun jasa
yang telah ada sebelumnya (Robbins, 2014)
Compliance
Compliance management adalah untuk mendeteksi adanya tindak
hukum pidana, mencegah kesalahan, meminimalkan dampak yang terjadi
akibat suatu isu, melakukan tindakan perbaikan agar suatu masalah tidak
terjadi kembali, dan mengontrol proses yang dilakukan (Benedik, 2012).
Engagement
Hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh
karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja
yang memberikan pengaruh untuk menambah discretionary effort dalam
pekerjaannya.

18. SCA = (Customer = Employee)VP
SCA
Engagement
Innovation
Compliance
Employee Value Proposition
Customer Value Proposition
Sebuah keunggulan kompetitif dapat berkelanjutan jika:
• Tidak dapat dengan mudah ditiru dan akan sulit
untuk terkikis selama jangka waktu tertentu.
• Perusahaan memiliki kompetensi inti yang unik dan
lebih unggul daripada pesaing serta sulit untuk ditiru
• Memiliki sumber daya yang unik untuk mendukung
kompetensi inti perusahaan. Agility
Pain Gain
Harapan
Optimis
Resi;iensi
Efikasi
Human Capital Practices
Empati

19. VUCA
DIGITAL
AGILITY
DATA
Organizational Culture
Organizational Culture
INNOVATION
COMPLIANCE
ENGAGEMENT
Sustainable Competitive
Advantages
Organization
People
Future
Present
STRATEGI:
Mengapa
dan Apa
Tata Kelola
ORGANISASI:
Bagaimana
dan Siapa
BERTINDAK:
Kapan dan
dimana
AKSELERASI
Evaluasi,
Pembelajaran,
Perbaikan

20. Contoh Pertanyaan Strategis
bagaimana organisasi dapat
mempertahankan layanan dan
kinerja dalam situasi VUCA
saat ini?
Apakah pendekatan "Digital"
menjadi alternatif solusi agar
organisasi tetap kompetitif
dan memiliki keberlanjutan?
selincah dan segesit apa untuk
merespon situasi VUCA dalam
menjaga tercapainya
keunggulan daya saing dan
keberlanjutannya?
Bagaimana dengan "Data" dari mendapatkan
hingga memaknai data untuk dapat
digunakan sebagai solusi atas situasi VUCA
saat ini dan dapat menjaga keberlangsungan
keunggulan layanan dan kinerja di
organisasi.
bagaimana kaitannya
innovative di organisasi dalam
menjawab tantangan VUCA
saat ini? Dan seperti apa
innovative yang dibutuhkan?
bgaiamana upaya
mendorong dan membgaun
kemampuan dalam
kreatifitas dan mendorong
budaya inovatif dalam
kaitannya dengan tantangan
digital yang dihadapi saat
ini?
bagaimana peran innovative
terhadap agilitas organisasi
dalam merespon tantangan
VUCA yang terjadi. Dan juga
sebaliknya bagaimana Agility
juga mempengaruhi innovatif?
Bagaimana peran data terhadap sebuah
proses dan hasil innovative di organisasi,
bagaimana gambaran yang ada di organisasi
saat ini?
bagaimana mempertahankan
kebahagiaan dalam situasi
VUCA saat ini?
apakah dengan penggunaan
sistem digital dapat menjaga
dan bahkan meningkatkan
kebahagiaan di organisasi?
bagaimana hubungan
kebahagiaan kebahagiaan dan
agilitas di organisasi dalam
menghadapi VUCA saat ini?
Bagaimana menggambarkan kebahagiaan
yang ada di dalam organisasi dengan
menggunakan data saat ini?
bagaimana gambaran
engagement karyawan yang
ada saat ini berhadapan
dengan situasi VUCA baik di
luar organisasi dan juga di
internal?
apakah dengan
menggunakan proses digital
sebagai solusi dalam
menghadapi VUCA dapat
mempertahankan dan juga
meningkatkan engagement?
Bagaimana gambaran karyawan
yang engagement dan yang
biasa-biasa saja dalam berespon
secara lincah dan tepat terhadap
situasi VUCA yang sedang
dihadap saat ini?
Bagaimana gambaran data yang ada di
organisasi terkait dengan karyawan yang
memiliki engagement tinggi dan yang biasa
saja? Apakah data sangat membantu
organisasi dalam menentukan penempatan
SDMpada posisi-posisi strategis?
VUCA DIGITAL AGILITY DATA
Harapan
Competitive and
Sustainability
Innovative
Happyness
Enagagement
Tantangan

21. Diskusi

22. Bagian 2: Empat Fokus
Pengukuran Kinerja Organisasi

23. Used by many organizations, released since 1992 by Robert Kaplan

26. Perspektif
1.1 Revenue Rp. 353 M
1.2 Net Profit Rp. 2,4 M
2.1 Cost Efficiency Less 10% of Budget
2.2 Value of Asset Rp. 437,5M
2.3 Revenue/Employee Rp. 3,8 M
3.1 # of new Customer 4
4.1 Down Time of Facility Max 1 week
5.1 Availability of Service Level Index Masurement
5.2 Implementation of "Service Excellence"
6.1 # of New Location of Facilities 18
7.1 % of Project Completion (time & result) 100%
8.1 % of CSIT Plan Implementation 100%
9.1 Availability of SOP Available, Jun 2019
9.1 Availability of K3
10.1 Service Level of Human Capital Availability 80%.
11.1 # of participation 100%
11.2 Monthly Meeting 5
12.1 Average Training Hours/ Employee/Year 24 hours
12.2 Sharing Session/Year
12.3 Availability Project Improvement/Department/Year
Pertumbuhan Pendapatan Pengelolaan Biaya
Peta Strategi
Target 2018
KPI's
Financial
2.
Peningkatan
Efisiensi Biaya
3. Penambahan
jumlah
pelanggan baru
4. Produk
berkualitas &
terjangkau
8.
Pemanfaatan
teknologi
9. Implementasi
SOP
Customer
Internal
Business
Process
Learning &
Growth
11. Lingkungan
kerja kondusif

27. Diskusi

28. Bagian 3: Empat
Perspektif
Organisasi yang
memiliki agilitas

31. Organizational Agility Model (+ Technology)
Organizational
Agility
Strategy
Organizational
design
Process
People

32. Organizational
Agility

34. Diskusi

35. Manajemen SDM

36. Sampai
pertengahan
tahun 1960an
Pertengahan tahun 1960an
sampai pertengahan
tahun 1970an
Akhir tahun 1970an
sampai tahun 1980an
Dalam tahun
1990an
Tahap
Pemeliharaan
File
Personalia
Tahap
Akuntabilitas
Pemerintah
Tahap
Akuntabilitas
Organisasional
Tahap
Keterlibatan
Strategik
Administrasi
Personalia
Manajemen
Personalia
Manajemen
Sumberdaya Manusia
Evolusi MSDM:
Empat Tahap Perkembangan Penting

37. Mindset Baru Tentang MSDM
Mitos Lama Realitas baru
MSDM memfokuskan pada
biaya, yang harus dikontrol
Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui pengembangan
kompetensi atau intellectual capital dalam organisasi. Fungsi MSDM harus
menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya.
Setiap orang dapat melakukan
MSDM
Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep
(teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.
Fungsi MSDM menangani
berbagai masalah personalia
Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga sosial
yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi
MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang membuat para karyawan lebih
kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya lebih senang.
Sumber: Ulrich (1997)

38. Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM menangani sisi
lunak, dan tidak akuntabel
Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan operasional dapat
dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai
kegiatannya ke dalam ukuran kerja strategik dan operasional.
MSDM adalah pekerjaan
orang SDM
Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM.
Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan
kepada fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama
antara fungsi MSDM dan manajemen lini.
MSDM sarat dengan fads
dan lip services
Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya
dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan.
Tuntutan persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan
perubahan kompetensi pada staf fungsi MSDM.
Sumber: Ulrich (1997)

39. 39
Lingkup MSDM: Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Linking Strategy to HRM
• Manajemen sumber daya manusia
strategik
Manarik
Mengembangkan
Memotivasi
Mengevaluasi
Produktivitas
Kualitas
kehidupan
kerja
Kepatuhan
legal
Keunggulan
kompetitif
Bottom
Line
HRM Practices/ Operational
• Manajemen Sumber daya
manusia operasional

40. Tantangan Profesional SDM
Kekuatan Ekternal:
Perubahan demografis (Generasi Y dan
Z)
Globalisasi
Peningkatan knowledge worker – karena
perkembangan teknologi
New competitive landscape
War for talents
Musuh di Dalam:
“Short-termism”
Fokus sempit pada sistem dan proses
SDM
Fokus pada personnel issues, bukan
people- related business issues
Perspektif inside/out, bukan outside in
Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)

41. HR Outside in: Evolusi SDM
Tahap pertama: Peran administratif SDM
Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM
Tahap ketiga: Strategi SDM – MSDM Strategik – menjadi
partner strategik
Tahap keempat: HR Outside/In
Sumber: Ulrich (2014)

42. Fundamental Message:
value is defined by the receiver
42

43. HR Stakeholders
(Pandangan eksternal)
Investor
Intangibles/kepercayaan
Pelanggan
Customer share
Karyawan
Sekarang/masa mendatang
Manajer Lini
Eksekusi strategi
Masyarakat
Reputasi
Pendekatan Outside/In: Fokus pada Stakeholders
Sumber: Ulrich (2011)

44. Tantangan SDM – Menjadi “Pemain” Bisnis
Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai sasaran hasil (produk dan
layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk mencapainya.
Beberapa isu terkait:
Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM
Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen talenta
Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik organisasional (sukses
bisnis) – workforce scorecard
Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard
Peran SDM dalam proses transformasi organisasional
Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan kapabilitas organisasional,
knowledge and innovation management, pengelolaan work-life balance dan leveraging teknologi

45. 45
Transformasi Fungsi SDM
Departemen SDM
Bagaimana diorganisasi
untuk melayani
stakeholders?
Praktik SDM
Bagaimana dapat
menyelaraskan,
mengintegrasi, dan
melakukan inovasi
praktik-praktik SDM?
Profesional SDM
Apa kompetensi yang harus
dipunyai profesional SDM?
Analitika SDM
Bagaimana mengukur
pekerjaan fungsi SDM
Tantangan Transformasi
Fungsi SDM:
Nilai bagi key
stakeholders
Sumber: Ulrich (2011)

46. Bagian 4: Empat Peran Pengelola SDM

47. Empat Peran Pengelola SDM
Organization
People
Future
Present
Strategic
Business
Partner
Administrati
ve Expert
People
Champion
Change
Agent

48. Transformasional
(5-15%)
Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998)
Kategori Praktik SDM (Sekarang)
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Traditional (15-30%)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan
Contoh praktik SDM

49. Transformasiomnal
(5-15%)
Perbaikan Keefektifan SDM
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Traditional (15-30%)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan
Outsourcing
Teknologi
informasi,
Reengineering

50. Perubahan Layanan SDM
Transformasional
(25-35%)
Tradisional
(25-35%)
Transaksional
(15-25%)
Layanan
tatap muka
tradisional
Layanan
elektronik
Outsourcing
Teknologi
informasi,
Reengineering

51. Model SDM Tradisional versus Strategi Modal
Insani
Model SDM Tradisional Strategi Modal Insani
Ketidakjelasan strategi
Ketidakjelasan akuntabilitas
Undifferentiated workforce
Ad hoc dan terpisah-pisah
Tidak diukur dan dikelola dengan disiplin
Fokus pada pelanggan internal
Berpusat pada program
Reaktif
Strategi terdefinisi secara jelas
Kejelasasan kapabilitas dan akuntabilitas
Differentiated workforce
Komprehensif dan terintegrasi
Diukur dan dikelola seperti modal finansial
Fokus pada pelanggan eksternal
Berorientasi hasil
Proaktif dan berfokus pada pengembangan
kompetensi

52. HR As A
Business
Partner

53. HR as A Business Partner
• HRBP adalah HR professional yang
menciptakan hasil dengan bekerja sama
dengan manajemen dan manajer divisi
perusahaan, juga sebagai mitra bisnis atau
penasihat dari aspek pengelolaan SDM dan
organisasi.
• HRBP merupakan sebuah peran baru dalam
bidang HR yang menghubungkan konteks
bisnis dengan SDM.
• Orang yang bekerja dekat dengan pimpinan
perusahaan dan manajer lini untuk
menciptakan kapabilitas SDM, perencanaan
dan pengelolaan talenta, dan
mengembangkan pendekatan-pendekatan
yang dapat mencapai tujuan organisasi.

56. Pengelolaan Human Capital untuk Mengeksekusi
Strategi
Leadership and
Workforce
Behaviors
Workforce
Success
Workforce Mind-
set and Culture
Workforce
Competencies
Sukses
Pelanggan
Sukses
Finansial
Sukses
Operasional
Sistem SDM
Peran dan
Kompetensi
Fungsi SDM
Praktik-Praktik
SDM
Balanced Scorecard
Worforce Scorecard
HR Scorecard

57. Pendiferensiasian Eksekusi
Strategi Workforce
Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah dalam eksekusi
strategi workforce perusahaan akan menghasilkan kinerja
rendah – fokus pada people-related business issues, bukan
personnel issues.
Diferensiasi berdasar peran – pengidentifikasian berbagai
posisi “A”.
Diferensiasi berdasar kinerja karyawan – pemberian
penghargaan bagi para pemain “A”.

58. HR Scorecards –
Penyelarasan SDM (HR Alignment)
Implementasi
Strategi
•Eksekusi Strategi Efektif
•Fokus Strategik SDM
•SDM sebagai Aset Strategik
Sistem SDM
Kompetensi
SDM
Peran SDM
Ada dua dimensi
alignment:
• Alignment antara implementasi
strategi dan sistem SDM
• Alignment dalam arsitektur
SDM

60. Pengembangan Kompetensi SDM
Pengetahuan bisnis
Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art dan inovatif
Manajemen perubahan
Manajemen budaya
Kredibilitas personal
Manajemen kinerja SDM strategik – HR Scorecard
Teknologi

61. Model Kompetensi Pengelola SDM
Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan integritas berbasis hasil
Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis global dan
implikasinya
Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi
Change champion – pengembangan kapasitas organisasi untuk perubahan
HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi dan
mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam menghadapi berbagai isu bisnis
kritis
Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi terbaru
Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)

63. Transformation
Analogi
X
Y Z
X
Y
Z
Sasaran
Strategi/Model
SDM
t
t Capaian Hasil
X
Y Z
T = 2
Model A
L = ½(a) X t
L = ½(4) X 2
L = 4 m2
L Luas/Usaha
a Alas/Jarak/Gap
a
a = 4
X’
Y’ Z’
T =4
a = 2
Model B
L = ½(a) X t
L = ½(2) X 4
L = 4 m2
Insight !
Dengan Mendekatkan jarak/Proses
(gap) antara Strategi/Model (Y) dan
Talent (Z) dan menggunakan usaha
yang sama (L) akan berdampak pada
capaian yang dihasilkan (model A dan
Model B)
Transformation

64. Dimensi Model Mengelola Perubahan Kompleks
(Diadopsi dari Knoster, 1991)
Dimensi Strategy Organization Behavioral Accelerator
Sub Dimensi Strategy Structure Culture Resources People Operational
Definisi • Strategy menciptakan
keseluruhan -
dibutuhkan oleh
semua orang jika
mereka ingin
merasakan kemana
perubahan akan
membawa organisasi
• Menyelaraskan
tantangan dan
harapan dengan visi
dan misi, serta model
bisnis apa yang akan
dikembangkan
dengan tepat dalam
model bisnis
mendorong
pencitaan nilai
unggul (Creating
value Proposition)
bagi organisasi.
• bagaimana
organisasi untuk
bertindak dengan
cara baru,
menjelajahi berbagai
cara bekerja,
bernegosiasi,
berkolaborasi.
• Pengembangan
struktur berdasarkan
model bisnis dan
proses bisnis dengan
pendekatan RACI
Matrix.
• Kesepakatan tentang
ide, nilai, tujuan,
pemahaman
bersama.
• Kolaborasi - bekerja
sama dalam
semangat dukungan
dan dorongan.
• Kepemimpinan yang
berkomitmen pada
nilai dan budaya
organisasi dan
menjadikan prilaku
hingga menjadi
keteladanan.
• Sumber daya fisik,
teknologi dan
keuangan serta
lingkungan.
• Mendapatkan
sumber daya untuk
semua tugas yang
dirasa perlu untuk
membuat
perubahan yang
diperlukan.
• Penggunaan
pengetahuan atau
keterampilan yang
ada di dalam atau di
luar organisasi
termasuk teknologi
• Waktu diberikan
untuk
pengembangan,
perencanaan, dan
evaluasi.
• Mengidentifikasi
pengetahuan dan
keahlian apa yang
dibutuhkan untuk
bergerak maju.
• Peluang untuk
mengimplementasi
kan rencana baru.
• Kemampuan untuk
mencoba berbagai
strategi,
mengembangkan
keterampilan.
• Pengembangan
pengetahuan dan
keterampilan
melalui program
pelatihan yang
efektif.
• Membutuhkan tim
tambahan sebagai
percepatan.
• Langkah kerja yang
efektif, efisien dan
produktif, untuk
tindakan langsung
menuju tujuan
masa depan.
• Proses dibagikan
kepada para
peserta sehingga
mereka mengerti
apa yang perlu
dilakukan dan
bagaimana caranya.
• dentifikasi
kepemimpinan,
jadwal, sumber
daya, proses
pemantauan.
Risiko Jika Tidak
Terpenuhi
Confuse Chaos Resistance Frustration Anxiety Useless

65. Model Mengelola Perubahan Kompleks
(Diadopsi dari Knoster, 1991)
Strategy Organization Behavioral Accelerate Transformed
X Structure Culture Resources People Operational Confuse
Strategy X Culture Resources People Operational Chaos
Strategy Structure X Resources People Operational Resistance
Strategy Structure Culture X People Operational Frustration
Strategy Structure Culture Resources X Operational Anxiety
Strategy Structure Culture Resources People X Useless
Strategy Structure Culture Resources People Operational Growth and
Change

66. START
ORGANIZE
BREAKTHROUGH
ACCELERATE
TRANSFORMATION

67. SOBAT, Simple, Change Management Model
for all Change Practitioners
Transform
Accelerate
Breakthrough
Organize
Start

68. Administrative Expert

69. Integrated HR Services
Integrated HR Services
Organizational
Development
Change
Management
Selection and
Assessment
Program
SOBAT Learning
and Development
Program
(Leader and Team)
Reward
Management
HR Strategic
Strategic
Approach
Operational
Excellence
HR Diagnostic
HR Vision and
Mission
Values and
Competency
Business
Model Org chart and
Career Path
Job Eva &
Remuneration
Job Analysis
Business
Process
Performance
Management
Talent
Mapping
HIPOTEST
Assessment
Center
SOBAT Team
SOBAT Leader
WLA &
Manpower Plan
SOBAT 2nd
Career
Promotion
Rotation
Performance
Ability to work
Willingness to
work
Compensation
and Benefit

70. People Champion

71. FRAMEWORK PENGELOLAAN SDM
KOMPETENSI YANG DIBUTUHKAN
PADA POSISI KUNCI
(Hard & Soft Skill)
KEBUTUHAN SDM
People Development
VISI, MISI, STRATEGI (VMS)
PASOKAN SDM
Pencapaian Kinerja Individu
Pencapaian Kompetensi Individu
Karakter Learning Agility
High
Potential
2-3%
Key Performer
20-30% of WF
Total SDM
(Total Work Force (WF))
People Mapping
Succession Planning
Retention
Measure Development
AKTIVITAS KUNCI:
• Penghargaan
• Pengembangan Karir
• Kompensasi sesuai kinerja
AKTIVITAS KUNCI:
• Kriteria Seleksi: Kinerja, Kompetensi.
• Karakter Learning Agility.
• Nominasi Manajemen.
• Talent Pool
AKTIVITAS KUNCI:
• Fokus pada hard & softskill perkuat kompetensi inti
• Kombinasi 3 model pembelajaran.
• Fokus pengembangan sesuai tipe Talent.
AKTIVITAS KUNCI:
• Assessment Talent
• Mapping Kesiapan Talent
• Kebijakan Succession Planning
AKTIVITAS KUNCI:
• Penentuan Parameter
• Pengumpulan data-data

72. PEOPLE MAPPING
Metode yang banyak digunakan untuk mengidentifikasi dan mempetakan kandidat
Talent adalah 9 Box Talent Grid (Umumnya disebut “9 Box Talent”)
Performance
“HIPO” (Box 9)
• Individu yang menunjukkan keterampilan
kepemimpinan dan bisnis yang luar biasa.
• Secara konsisten tampil di level tertinggi
• Memiliki potensi untuk dapat diberikan peningkatan
tanggung jawab yang signifikan dalam 2 tahun
(tingkat struktural).
TIP PENGGUNAAN 9BOX
• Tersedia pengukuran Kinerja & Potensi.
• Pengukuran Potensi yang direkomendasikan
berdasarkan soft dan hard skill. Atau pengukuran
kompetensi 180/360 atau psikotest pihak ke-3 untuk
mereduksi bias pengukuran.
• Fokus pemetaan Talent pada Posisi Kunci

73. PROGRAM PENGEMBANGAN SDM
Untuk mengembangkan dengan cepat
kemampuan HIPO, Organisasi dalam
mendisain program pengembangan perlu
memperhatikan:
1. Metode efektif orang dewasa belajar.
2. Fokus pada pembelajaran lintas fungsi
atau yang bersifat meningkatkan
pengalaman.
3. Membuka wawasan berpikir dan
pemahaman arah bisnis organisasi di
masa depan (visi ke depan).
4. Menyediakan program yang bersifat
akselerasi belajar /transfer knowledge
dengan pimpinan.
Program pengembangan Talent membutuhan biaya, energi dan waktu sehingga
disain program perlu memperhatikan obyektif, efektivitas, dan dampak.
PERTIMBANGAN DISAIN PROGRAM
PENGEMBANGAN TALENT
Pengembangan
berdasarkan edukasi dan
pengalaman
Pengembangan berdasarkan
sharing pengalaman, visi, dan
perluas networking.

74. FOKUS PENGEMBANGAN SESUAI TIPE TALENT
Disain program pengembangan sesuai tipe Talent akan memberikan hasil yang lebih
efektif, efisien, dan dampak pembelajaran maksimal.
“Dengan memahami peta SDM, Organisasi dapat menyusun program pengembangan sesuai dengan
kondisi saat ini (base line) dan menetapkan tujuan yang lebih visible serta potensi keberhasil program
yang lebih tinggi.

75. Bagian 4:
Empat
Proses
Pengelolaan
SDM

76. Mengembangkan talenta untuk
kebutuhan saat ini dan juga tantangan
masa depan serta mengelola aspirasi
karir dan mengoptimalkan semua
program pengembangan
Mengelola harapan organisasi dan
team terkait proses yang dilakukan
dengan terus melakukan
penyempurnaan agar meningkatkan
kinerja dan produktifitas.
Menarik dan mempertahankan talen
untuk tetap dalam kondisi terbaiknya
dalam memberikan produktifitas
terbaiknya
Memastikan keselarasan dan
ketercapaian anatara pengelolaan
SDM, strategi dan bisnis secara akurat
dengan memberikan penghargaan
terbaik dan fokus pada penyediaan
SDM di masa yang akan datang..

77. Organizational Effectiveness
Workforce Staffing
Workforce Development
Workforce
Management
Strategy: Mission, Vision and
Business Model
Structure
Culture
People
Resources
Operational
VUCA DIGITAL AGILE DATA SCA
INNOVATI
ON
COMPLIA
NCE
ENGAGE
MENT
Challenges Opportunity
Strategic
People
Management
HIGH
PO
Job Analysis
Acquisition
Selection
Onboarding
T & D
Career Mgt
Leadership Dev. Prog
Succession Plan
Job Design
Emp. Engagement
Team Effectiveness
Change Mgt
Performance Mgt
Compensation
Workforce Planning
Prog Evaluation
Role of Future
Leader Strategic
Partner
Change
Agent
Administrati
ve Expert
Employee
Champion
Strategic Focus
Process
People
Operational Focus
Integrated Talent
Management Program for
Future Leader
(Wicaksana, 2022)
1. Leader Mindset Management
2. Self Management
3. Team Management
4. Team Member/Individual Management
5. Business Management
*Harvard Business Review, 2017

78. Diskusi

79. 5. Implementasi Budaya Organisasi

81. Bagaimana Peran Budaya Organisasi? (Y/N)
Culture Dimension is…
1. Innovation and Risk-Taking
2. Attention to detail
3. Outcome Orientation
4. People Orientation
5. Team Orientation
6. Competitiveness
7. Adaptive and responsive

84. Gaya Budaya
Organisasi

85. Diskusi

86. Bagian 6: Pengukuran Kinerja Terintegrasi

87. Integrated Organization’s
Performance Model
Organizational
(Agility)
(OA)
Talent
Management
Organizational
Culture
(OC)
PERFORMANCE
Harsch,K. & Festing, M.
(2019)
• Al-Hadid, A., 2016. The Effect of Organization Agility on Organization Performance, Vol. 5 Issue.1, March, IRMBR Journal, International Review of Management and Business Research.
www.irmbrjournal.com
• Harsch,K. & Festing, M., 2019. Dynamic talent management capabilities and organizational agility—A qualitative exploration, Human Resource Management 59(7) DOI:10.1002/hrm.21972
• Joseph, O.O., & Kibera, F., 2019, Organizational Culture and Performance: Evidence From Microfinance Institutions in Kenya, SAGE Open January-March 2019: 1–11 © The Author(s) 2019
• DOI: 10.1177/2158244019835934 journals.sagepub.com/home/sgo
• Kontoghiorghes, C., 2015. Linking high-performance organizational culture and talent management, October 2015The International Journal of Human Resource Management 27(16):1-21
DOI:10.1080/09585192.2015.1075572
• Nneji, E & Asikhia, O., ,2021. Organizational Culture and Organizational Performance: A Review of Literature, International Journal of Advances in Engineering and Management (IJAEM) Volume 3, Issue
1 Jan-Feb 2021, pp: 361-3, www.ijaem.net, ISSN: 2395-5252
• Wicaksana, S.A., Purwoko, B., Mombang, S., 2022. Role Of Organization Culture On Organizational Agility For Digital Transformation In Xyz Government Organization, ijbmer.org
Kontoghiorghes, C., (2015)
Joseph,O.O., & Kibera, F.,
(2019)
Nneji, E & Asikhia, O.,
(2021)
Wicaksana, etAl (2022)
Based On Research

88. Sustainable Competitive Advantages
Innovation
Compliance
Engagement Culture
Integrated Organization’s
Performance Model
Wicaksana, 2022
PERFORMANCE
ORGANIZATIONAL
AGILITY
TALENT
MANAGEMENT

89. Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement Culture
Performance with BSC
Perspectives:
1. Financial
2. Customer
3. Learning and Growth
4. System and Technology
Organization Agility
1. Strategic
2. Design
3. Operation
4. Talent
Talent Management
1. Performance and
Evaluation
2. Staffing
3. Development
4. Career
4 Dimension of SCA
1. Effective Business process
2. Product Differentiation
3. Organizational responsiveness
4. Cost Leadership
Product, Process, Marketing,
and Organization innovation
Transparency, Accountability,
responsibility, Independence, and Fairness
Physical, Cognitive, And
Emotional.
Integrated Organization’s
Performance Model
Wicaksana, 2022

90. Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement
Strategic
Design
Process
Talent
Performance
Staffing
Development
Career
Culture
Culture Dimension is
1. Innovation and Risk-Taking
2. Attention to detail
3. Outcome Orientation
4. People Orientation
5. Team Orientation
6. Competitiveness
7. Adaptive and responsive
4 Dimension of SCA
1. Effective Business process
2. Product Differentiation
3. Organizational responsiveness
4. Cost Leadership
Product, Process, Marketing,
and Organization innovation
Transparency, Accountability,
responsibility, Independence, and Fairness
Physical, Cognitive, And
Emotional.
Integrated Organization’s
Performance Model
Wicaksana, 2022

91. Diskusi

92. Learning and
Giving for
Better
Indonesia
www.humanikaconsulting.com