1) El documento describe el método Lean Startup para validar ideas de negocio de manera empírica mediante pruebas iterativas. 2) Se enfoca en identificar los riesgos del plan inicial y probar hipótesis para mejorar el producto y encontrar un modelo de negocio viable. 3) Utiliza herramientas como el Lean Canvas para documentar el plan inicial y métricas clave para medir el progreso.

1. Síntesis Lean Startup
Running Lean provee los metodología para transformar ideas; un plan de negocio que se
establece en base a una serie de presunciones que pueden ser probadas de forma
empírica.
Running Lean simplemente es un template orientado a esta transformación y provee
herramientas para que startups en cualquier etapa de desarrollo, y pueda usarlas para
crecer.
En principio está dirigida a personal técnico, desarrolladores de emprendimientos web.
INTRODUCCION
Qué es Lean?
Partamos del principio que: La mayoría de los startup fracasan.
En qué se diferencia una startup exitosa: Tienen un plan que empiezan sin recursos.
Running Lean es un proceso para iterar desde un “Plan A” hacia un plan que empiece a
funcionar antes de que gastemos todos los recursos.
Porqué cuesta tanto tener una Startup?
1. Por tener un concepto erróneo sobre cómo se obtiene un producto exitoso.
2. La concepción clásica de producto: armar una solución sobre lo que el cliente
quiere; y no podemos preguntarle al cliente qué es lo que quiere.
“If I had asked people what they wanted,
they would have said faster horses”. Henry Ford
“It is not the customer’s job to know what they want”. Steve Jobs
Running Lean provee una forma mas adecuada para examinar una idea de producto
nueva y transformarla en una idea exitosa.
Running Lean está relacionado con la velocidad, aprendizaje y el foco, entender el
comportamiento del cliente, la atracción del usuario en el ciclo de desarrollo, validación de
producto/mercado, y fnalmente, con el proceso en sí.
Presenta un grupo de metodologías y pensamientos:
• Desarrollo del Cliente: la creación de un feedback contínuo a lo largo del proceso
de desarrollo.
Lean Startup (que es una marca de Eric Ries) es la síntesis de Desarrollo de
Clientes, Metodología de Desarrollo Ágiles, y prácticas Lean (como el Sistema de
Producción de Toyota).
Lean tiene que ver con eliminar las fugas y ser más efcientes con los recursos.

2. • Bootstrapping: es un grupo de técnicas usadas para tratar de minimizar la cantidad
de deudas de fnanciación sean bancos o inversores. Las Startups necesitan tener
un foco sólo en las acciones sustanciales e ignorar el resto.
Aquí No Hay Balas De Plata.
No hay metodología que garanticen el éxito, pero una buena metodología puede brindar
feedback de aprendizaje y crecimiento.
GUíA
Los principios pueden resumirse en:
• Documentar un “Plan A”
• Identifcar Riesgos en ese “Plan A”
• Testear el “Plan A”
Documentar un Plan A
El primer paso es hacer un bosquejo de la visión inicial y mostrarlo al menos a una
persona más; es bueno para el emprendedor.
Necesitamos algo menos estático que un plan de negocios para poder plantear teorías no
probadas.
La forma es Lean Canvas, una adaptación del Modelo de Negocio Canvas de Alex
Ostenwolder.

3. POR QUE?
- Porque es rápido comparado con otros modelos para planear negocios.
- Es conciso, obligándonos a usar solo pocas palabras, destilando la escencia de tu
producto.
- Es portable, entra en una sola página y así es más fácil de compartir y, probablemente
sea más leída, y por lo tanto, hay mayores posibilidades que lo actualicemos más
seguido.
* Tu producto NO es “el Producto”
Como emprendedores somos unos apasionados por el recuadro de “solution”. No hay que
invertir tiempo de forma desproporcionada respecto a los otros componentes del modelo
de negocio, y solo buscar que las piezas encajen. Es como el motor parte de un auto,
todas las partes cumplen una función diferente y de distinta importancia.
* Identifcar los Riesgos en tu Plan de Negocios
Los clientes compran un producto cuando creen que puedes resolver sus problemas; los
Inversores, cuando creen que tienes un negocio que puede escalar.
Una forma de empezar, es asumir riesgos y empezar por lo que entendamos más difícil.
Así tendremos chances de armar un producto que necesite más tiempo, dinero y
esfuerzo; y será muy difícil de replicar.
El mayor riesgo para las startups suele ser:
conseguir armar algo que nadie pueda replicar.

4. Los Tres Estadíos de un Startup
Stage 1. Problema / Solución
Tengo un problema relevante para resolver?
◦ es algo que el cliente quiere? (debería)
◦ pagarían por él? (viable)
◦ lo resuelve? (factible)
Con esto podríamos saber qué es nuestro Producto Mínimo Viable
(MVP, en inglés)
Stage 2. Producto / Mercado
Hago algo que la gente desea?
Una vez que defnes tu MVP, debes ver cuan buena es la solución y ver si
es algo que la gente quiere.
Lograr atracción es el primer objetivo para una startup.
Stage 3. Escala
Cómo crecer rápido?
Luego de superadas las etapas anteriores, el foco ahora es hacer crecer
o escalar el modelo de negocio.
Primero lograr un Producto/Mercado, y optimizar luego
La startup debe mantener el foco en los dos primeros Stages pivotando entre ellos para
optimizar el producto y encontrar un plan que funcione.
Luego llegará los tiempo de optimización para enfocarce en acelerar del crecimiento.
El objetivo de la primer etapa (pivot) es la correción del curso validando hipótesis del
modelo de negocio, en la segunda (scale) es lograr la efciencia al refnar el plan.

5. ¿Cuándo entra en juego el fnanciamiento en todo esto?
El punto ideal es depués de pasar por el estadío: problema/mercado, porque en este
punto tenemos el mismo foco que los inversores: escalar el negocio.
No debemos gastar tiempo en describir un modelo de negocio, debemos buscar la forma
de validarlo.
Testear tu Plan Sistemáticamente
Una vez que tienes documentado tu Plan A y ya hemos listado una ranking de riesgos,
estamos listos para esta etapa.
Lean se basa en el método cientifco y hacer pruebas es parte fundamental.
Consiste en el siguiente diagrama:
El proceso empieza en Build donde presentamos las hipótesis para medirlas (Measure) y
obtenempos datos para el aprendizaje (learn) sobre nuestra situación, y que permita
hacer los ajustes necesarios.
El Meta-Patrón de Iteración
Para validar varios experimentos utilizamos este patrón.
En síntesis, los primeros dos estados buscan dar con la solución del problema. Mientras
que la segunda parte se usa para saber si hicimos algo que la gente quiere, tanto en
calidad como en cantidad.

6. Hacer el Plan A
Crea tu Lean Canvas
Captura tu modelo de negocio en un diagrama de una página.
Lean Canvas es la mejor forma para hacer un modelo de negocio, destacando por dónde
empezar y facilita el seguimiendo para el aprendizaje.
Empieza un bainstorming listando posibles clientes para tu producto:
• Distinguiendo entre clientes y usuarios (incluso tipos de usuario).
La diferencia entre ambos es que los clientes pagan, los usuarios no.
• Concéntrate solo en un segmento de clientes.
• Poner, al principio, todo en el mismo canvas.
Si tenemos varios problemas/clientes usemos diferentes colores para distinguir
cada uno. Luego lo separaremos si es necesario.
• Bosqueja un Lean Canvas por cada segmento de clientes.
Los modelos de negocio van a variar mucho por tipo de cliente. Deberíamos elegir entre
dos o tres de los principales.
Bosquejando un Lean Canvas
• Siéntate y dibuja uno, en menos de 15 minutos, para que otra persona pueda ver tu
modelo.
• No hay problema en dejar secciones en blanco, esto puede ser un indicio para
riesgos.
• Sé conciso, una hoja debe ser sufciente.
• Piensa en el presente, en el estado actual y qué cosas necesitrarías para llevar
adelante tu producto.
• Enfócate en el cliente, porque él es quien debe ser la guia el nuestro modelo de
negocio.
Cuando Eric Ries comienza un canvas, sugiere el siguiente orden:

7. 1- PROBLEM
• Elije uno de los problemas como principal, con ese te identifcarás. Cuando un
cliente quiere estar seguro de resolver un problema, busca a alguien que lo haga.
• Lista las alternativas existentes y cómo es que los clientes resuelven esos
problemas actualmente. A menos que halla un nuevo problema, la mayoría de los
problemas tienen soluciones. Hacer nada también es una alternativa si el problema
no es lo sufcientemente bueno.
2- CUSTOMER SEGMENT
• Identifca roles de usuario: Por ejemplo en un sistema de bloggin tenemos tanto el
que escribe como el que lee.
Debemos simplifcar las características de un prototipo, y defnir las características
para los early adopters.
3- Unique Value Proposition (Propuestas de Valor Unicas - UVP)
Porqué tu propuesta es diferente y tiene cierto valor para que le preste atención.
Nota: Cuando una persona visita tu sitio por primera vez toma 8 segundos en la página de
inicio para decidir si se va o siga leyendo. Es especialmente allí donde la Propuesta Única
de Valor (UVP) entra en juego.
Lo bueno es que la propuesta la podemos cambiar e ir mejorándola.
Nuestra UVP debería ser diferente a los demás, y para esto sería bueno leer el libro:
Positioning: The Battle for Your Mind, by Al Ries and Jack Trout.
Algunos tips para ello:
• Sé diferente, sin perder el foco.
• Piensa en los early adopters, que necesitan una solución precisa, clara y
específca.

8. • Enfócate en los benefcios del producto aún más que las opciones que puedas
tener.
Una buena fórmula para elaborar un UVP efectivo (por Dane Maxwell) es:
Claridad al Instante = Resultados que Quiere el Cliente + Período de Tiempo Específco +
Dirección donde quejarse
(aunque los últimos dos ítems no son necesarios)
Debemos elegir algunas palabras claves que nos identifque.
Qué, Quién y Cómo. Los dos primeros son muy importante. Qué vendemos y a quién.
Por ejemplo:
Lean Canvas.
Gaste el tiempo armando el negocio Versus Planee su Negocio.
Rápido, la forma más efectiva para comunicar su modelo de negocio.
Estudie otros UVP, algunos que usted adminre. Y trate de ver cómo y por qué esos
mensajes funcionan.
Cree un high-concept pitch. Por ejemplo: YouTube: “Flickr for video”.
No es para usarlo comercialmente, pero es efectivo comunicando la
idea.
4- SOLUTION
Al principio es normal cambiar nuestra idea, hasta conocer de apoco los problemas del
cliente. Por eso es bueno bosquejar cosas que creemos posibles.
Trata de posponerlo tanto como puedas.
9- CANALES
Fallar al establecer la comunicación con los clientes es una de las principales razones por
las que las startup fallan. Por eso, es importante conseguir comunicación efectiva.
Podríamos invertir en publicidad online, pero últimamente es cada vez más difcil porque
hay mucha competencia y los costos se incrementan.
Al principio no debería tercerizarse la publicidad. Debe ser directo, para aprender a
vender el producto nosotros mismos, luego podemos invertir nuestro tiempo en ello.
Ante todo debemos lograr un producto que valga la pena difundir.
6- REVENUE STREAMS + 7- COST STRUCTURE
Los dos recuadros en la base son acerca de la viabilidad del negocio, acerca del MVP
(Producto Mínimo Viable). Los problemas del clientes tienen un costo para él, nosotros
debemos tener un plan para dotar al producto de sufciente valor.
Debemos evitar la fricción que genere el precio, pero esto no quiere decir que sea gratis.
Nosotros solo necesitamos algunos buenos clientes para ello.
Cobrar por él, desde el día uno.
Por qué?
• El precio es parte del producto.
Si coloco frente a tí dos botellas con agua, y te pregunto cuál de ellas cuesta $10 y
cuál $15, tu creerás que la más costosa es de mayor calidad. Por ello el precio
tiene poder de cambiar la persepción de producto.
• El precio defne tus clientes.
Determina el segmento de clientes, a cuáles quieres atraer.
• Obtener un pago es el primer índice de conformidad.

9. //Sobre la colocación de precios, el autor de Lean Startup recomienda la lectura obtener
una copia del libro gratuito de Neil Davidson: Don't Just Roll the Dice.
Costos de Estructura
Algo obvio, pero que debemos tener en cuenta: el costo de producto por cliente,
elaboración de nuestro MVP, corrección de errores.
8- KEY METRICS
Obtiene las métricas clave que te dicen como está tu negocio en tiempo real, aún antes
de tener los reportes de ventas.
Un modelo es de Dave McClure's Pirate Metrics.
Acquisition
Adquisición es el punto que el software el visitante se pasa de inconciente a interesado.
Activation
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, debemos asegurarnos que
inmediatamente vea el valor de producto del producto que ofrecimos.
Retention
Aquí mediremos la retención del usuario, la repetición del uso que el usuario haga del
producto.
Revenue
El pago, que puede no ocurrir en su primer visita.
Referral
Esto es algo más, la adquisición y su alegría por haber adquirido el producto, comentando
a sus amigos.
5- UNFAIR ADVANTAGE
Las “Ventajas Injustas” son las más dífciles de llenar, al menos si empezamos desde
abajo. Qué son y por qué se dicen “injustas“?
Son denominadas así porque ellas pueden ser nuestra posición en el mercado, un dream
team, la comunidad de la empresa, las relaciones empresariales, nuestros actuales
clientes, información que podamos poseer sólo nosotros, etc.
Cosas que pueden ser diferenciadoras en el tiempo.

10. IDENTIFICAR LOS RIESGOS DEL PLAN
Priorizar por Dónde Empezar
Si priorizamos mal los riesgos estaremos desperdiciando recursos.
Qué es Riesgo?
Al principio en las startups hay mucha incertidumbre, pero debemos saber: Riesgo e
Incertidumbre no es lo mismo.
La incertidumbre es la falta de certeza, la existencia de más de una posibilidad.
Y, el Riesgo, es el estado de incertidumbre que involucra alguna pérdida o resultado no
deseado.
Es por ello que debemos tener prioridades en los problemas, para determinar por donde
empezar.
Por lo general los problemas se suelen clasifcar en tres categorías:
- Riesgo de Producto (obtener el producto correcto)
- Riesgo de Cliente (construir canal de comunicación con el cliente)
- Riesgo de Mercado
(y representados en el gráfco)

11. Claro, todo esto tiene que ser gradual.
Ranquea tu Modelo de Negocios
Ahora es tiempo de poner tus Lean Canvas uno al lado del otro y encontrar cuál tiene el
mejor mercado con menor riesgo, para que podamos empezar el negocio.
Orden de prioridad:
1. Nivel de Sufrimiento del Cliente (Problem)
Priorizando donde creemos que más nos necesitan.
2. Riesgos Fáciles (Channel)
Lograr un buen canal es lo más duro, pero una vez alcanzado nos dará mucha
información.
3. Precio / Margen Bruto (Revenue Streams / Cost Structure)
Debemos tener un margen de ganancia que cubra los riesgos y el tiempo.
4. Tamaño del Mercado (Customer Segments)
5. Factibilidad Técnica (Solution)
No solo debe ser posible, debe tener características que nos mantenga al frente.
Busca Asesoramiento Externo
Es necesario que compartas tu modelo al menos con alguna otra persona.
La razón principal es para aumentar la velocidad y el aprendizaje. No obtendremos
respuesta directamente de los clientes, es una interacción y toma su tiempo.
Un Asesor podría ser un cliente típico, un potencial inversor, un otro emprendedor, alguien

12. con conocimiento en el dominio, etc.
Tips ante una entrevista:
- Dedica el 20% del tiempo a explicar tu modelo y el resto a escuchar lo que piensan
acerca de él
- Has preguntas específcas
EMPEZAR A EXPERIMENTAR
Arma un Equipo de Problema y uno de Solución
El Equipo de Problemas
Mayormente envuelto en problemas fuera del armado de la solción con actividades
como entrevistas con clientes, test de usabilidad, etc.
El Equipo de Soluciones
Mayormente relacionado con actividades internas, como escribir código, correr test,
deploy, etc.
Esta idea es para equipos de dos o tres personas, ya que la solución es fácil, construyes
menos y mantienes bajos los costos.
Ante todo no es bueno trabajar solo, al menos otra persona puede asegurarte llegar a
alcanzar logros periódicos.
Más importante que el número de socios es asegurarse que tienes los talentos correctos.
Tres Cosas que Debes Tener: Desarrollo, Diseño y Marketing

13. No es necesario encontrar tres personas, pero sí tener las personas adecuadas con el
expertise necesario.
Y cómo defnirlos?
Desarrollo
Especialmente alguien que tenga experiencia en tareas similares y use las
tecnologías específcas.
Diseño
Quiere decir sobre el diseño y la usabilidad. Necesitas gente que pueda entregar la
mejor experiencia a tus clientes.
Marketing
Todo lo demás es marketing. Dar una persepción externa del producto con buenos
skills en comunicación son claves aquí.
Trata de no encargar los trabajos a otros, ir superando los problemas y aprender de ello.
Hacer Pruebas Efectivas
Como Startup debemos encontrar un plan que funcione antes de quedar sin recursos. Y
debemos aprender acerca de los clientes y, además, recordar mantener el foco.
Necesitas los tres para hacer pruebas optimas.

14. Una Startup tiene que enfocarse sólo en una métrica. Tienes que decidir cuál es e ignorar
las otras.
- Noah Kagan
Formula una Hipótesis Falsable
Lo que la mayoría de la gente escribe en su modelo de negocio aún no es testeable.
La Hipótesis Falsable es el enunciado que probará claramente que algo está mal.
Al validar la fuerte negativa al modelo indica que estamos equivocados, pero este
principio no se necesariamente se cumple al contrario para indicar que es correcto, esto
último solo nos permitiría avanzar en nuestras hipótesis.
Nuestras hipótesis irán cambiando, pero debemos asegurarnos que nuestro relato
siempre siga la misma senda y sea consistente. Es importante seguir el mismo patrón,
esto nos dará transparencia ante los demás.
Comunicación
Es bueno comunicar los progresos a nivel estratégico, hablar acerca de los resultados de
los experimentos, la evolución y los logros obtenidos.
Es una buena idea comunicarlo a traves de una hoja con el estado de nuestro Canvas,
más estadísticas de evolución de clientes, pagos, más una lista de MVP + ideas +
próximas metas.
Aplicando Iteración de Meta-Patrones a Riesgos
Antes de obtener un producto debemos evaluar los riesgos a través de experimentos y,
tratar de obtener un aprendizaje de calidad con ello. Ya que nunca los podremos eliminar
los riesgos, pero intentaremos mitigar.
La primer meta es armar el producto adecuado pero construir un modelo de negocio
escalable y que funcione.
Pero no podemos enfocarnos en los ciclos de desarrollo, debemos apuntar al fn del
mismo y observar los estados durante la experiencia.
El punto de partida es el completo Lean Canvas en el que nosotros creemos listo. Y el
experimento recorrerá cada recuadro del mismo.
Aquí esbozo tres fujos de riesgo en el Lean Canvas como Problemas, Canales e
Ingresos.
1. Entender el Problema
2. Defnir la Solución
3. Validarlo Cualitativamente
Hicimos nuestra Proposición Unica de Valor (UVP) para ofrecer lo sufciente a los
primeros en probar?
4. Verifcarlo Cuantitativamente
Cómo escalará su negocio?

15. Product Risk
Debemos tratar de conseguir el producto correcto. Estar seguros de que el problema
está resuelto(1), la menor solución posible(2). Demostrar nuestro UVP(3) y verifcarlo en
larga escala(4).
Customer Risk
Armar el nexo al cliente. Identifcando le problema(1) y ver que los clientes quieran
esta solución(2). Está bien empezar comunicando con canales externos(3) pero debemos
encontrar el propio(4).
Market Risk
Construir un negocio viable. Identifcar los competidores y el precio de producto(1).
Testear el precio según los comentarios de clientes(2) y según lo que hacen (3). Y
Optimizar la estructura del modelo (4).
TESTEA TU PLAN SISTEMATICAMENTE
Prepárate para Entrevistar a los Clientes
La manera más rápida de aprender es hablar con los clientes. Es importante tener buenas
entrevistas.
Antes de encontrar una buena solución, debemos entender bien el problema.
No preguntes al cliente que quiere porque por lo general miente. En principio podríamos
empezar usando emails, foros, blog de productos evitando la interacción directamente.
Y moide lo que hacen actualmente. No preguntes cómo lo solucionaría, sino qué es lo que
hace actualmente para remediar ese mismo problema.
Busca la forma de validar lo que dice con lo que realmente hace.
Las entrevistas deben ser cara a cara, esto nos da más confdencia y permite enfocarnos
mejor.
Por la afinidad es bueno empezar con gente que conozcamos.
Formula la Hipótesis Falsable
Necesitamos hacer algunos pasos más para convertir las hipótesis de tu canvas en una
hipótesis falsable.
Utilizando el último gráfco, tomaremos los puntos 1, verifcando la factibilidad de los
problemas y las alternativas existentes que los resuelven actualmente.

16. Dirigir la Entrevista hacia el Problema
Ahora seguiremos con la estructura de la entrevista.
La entrevista debe empezar con una con una bienvenida, introduciendo el producto al
cliente, describiendo el problema que ataca el producto y explicando que está en
desarrollo, y que es bueno el aprendizaje mediante el feedback para aplicarlo en el
producto fnal.
Debemos juntar datos demográfcos del cliente, para saber a qué sector responden sus
preguntas.
Cuenta la Historia: es importante ilustrar los problemas más importantes, contando cómo
surgió la idea.
Consulta a tu entrevistado si le ha pasado lo mismo y qué alternativas encontró, qué es lo
que hizo.
Con frecuencia los entrevistados mienten. La forma de verifcar este es cuando dicen que
nuestra solución carece de ciertas características, por lo que deveríamos corroborar que
ellos hallan buscado alguna solución o alternativa que solvente esa ausencia.
Por último debemos documentar los resultados mientras los están frescos en mente.
Se presenta el siguiente ejmeplo para facilitar la tarea.

17. tip:
Usar Google Forms, capturar los resultados que también permiten analizar los resultados.
Entiendes el Problema?
Cómo interpretar los resultados y saber que son correctos?
Debes mejorar tus formularios gradualmente. El objetivo es destilar tu producto
encontrando la UVP, proponiendo un valor diferenciado respecto a nuestros competidores.
Esto debe suceder naturalmente y con esfuerzo.
La Entrevista de Soluciones
Luego de armar una lista con las prioridades de nuestros problemas y evaluadas las
alternativas, estamos listos para formular una solución.
Debemos Evaluar la Solución bajo los mismos tres términos de riesgo.
- Riesgo de Cliente: Quién tiene el problema? (primeros usuarios)
C ó m o i d e n t i f c a a l o s p r i m e r o s u s u a r i o s ?
- Riesgo de Producto: Cómo solucionas esos problemas? (solución)
Cuáles son las características mínimas para lanzar el producto?
- Riesgo de Mercado: Cuál es el modelo de precios? (fuente de ingresos)
Los clientes van a pagar por la solución?
Cuánto van a pagar por ello?
Testear Tu Solución
El principal objetivo aquí es utilizar una “demo” para ayudar a los clientes a visualizar su
solución y validar que ella solucionará sus problemas.

18. La mayoría de los clientes son geniales encontrando problemas pero no visualizando
soluciones.
L a demo es algo que rasonablemente exprese la solución. Contruir una “solución
completa” consumirá tiempo y puede que perdamos tiempo en una mala solución con
características adicionales que no resulten útiles. Solo necesitas armar la solución justa y
necesaria (o una representación, como capturas de pantalla, un prototipo, etc) que
pongas frente al cliente con el propósito de medir su reación y defnir nuevos
requerimientos para un Producto Mínimo Viable.
Cualquiera sea el medio, mantén esta guía en mente:
• La demo debe ser realizable
• Debe parecer real
Cuan más real aparente, más fácil será testear tu solución.
• Necesita rápida iteración
• Hay que minimizar los gastos
• Necesita datos similares a la realidad
Testear Tu Precio
El objetivo de tus entrevistas es aprender, no vender.
No preguntes cuánto estarían dispuesto a pagar, solo tienes que defnirlo y decirles
cuánto costará.
Tu precio no solo es parte de tu producto, pero defne el segemento de clientes.
Una forma de encarar la Entrevista es AIDA, un término utilizado en marketing para listar
puntos de Atención, Interés, Deseo, Acción. Gracias a nuestro UVP deberíamos llamar la
Atención del cliente, su Interés a través de la demo. Obtener un sí es facil, pero debemos
attraer su deseo de compra. Y por último, la Acción. El cliente debería comprarlo,
escribirnos comentando su interés.
Dirigir la Entrevista hacia la Solución
El orden para esto es el siguiente:

19. PREPARARNOS PARA EL PRIMER RELEASE
Debemos reducir el tiempo del ciclo entre los requerimientos y el release, haciendo más
rápido el aprendizaje.
El Desarrollo del Producto va junto con el Aprendizaje
Qué pasa en un ciclo de desarrollo?
Para acelerar el release, la parte en donde más se aprende, debemos reducir al mínimo
nuestro Producto Mínimo Viable (MVP).
Reduciendo las características no solo acortamos el ciclo de desarrollo, también
removemos distracciones innecesarias que dilatan el feedback.
Cómo hacer esto?
• Borra las características y vuelve a incluirlas, justifcando la adición de cada una.
• Empezar con nuestro principal problema, y cumplir nuestra promesa.
• Eliminar las cosas buenas que podría tener y no necesitamos.
• Repite el punto anterior con los problemas que siguen en nivel de prioridad.
• Concidera las observaciones sobre características deseadas por el cliente.
• Los primeros 30 días son de prueba.
• Enfócate en aprender, no en optimizar.
Comenzando con Implementación Contínua
Implementación Contínua es la práctica de liberar software continuamente a lo largo del
día.
El objetivo es eliminar los desperdicios que se producen en en desarrollo de software al
pasar por sus diferentes estados: escritura, testing, implementación. Reduciendo o
eliminando los tiempos acelerando la iteración.
Con LEAN es la mejor forma, conocer y empezar a aplicarlo cuando el proyecto es
pequeño y aún no tenemos clientes. En principio no habrá mucha diferencia pero a futuro
acelerará la iteración.
Defnir nuestro Flujo de Alta
El Flujo de Alta es el orden que los clientes deben seguir desde darse de alta en el
servicio hasta la primer experiencia con el producto.

20. El objetivo de esto es conseguir la experiencia del usuario sobre tu UVP para corregirla lo
más rápido posible. Por esta razón es más importante el aprendizaje sobe la optimización.
Como hacer esto?
- Reducir la fricción del alta de usuario, pero no el aprendizaje.
- Reducir el número de pasos necesarios
- Anuncia tu UVP
Una buena forma de asumir compromiso es colocarlo en nuestra página. Asegúrate
de demostrar tu UVP, solo tienes una chance para dar una buena impresión.
- Prepararse para cuando las cosas van mal, y brindar al usuario un canal de ayuda.
Tener un Website de Marketing
El propósito es simple: vender tu producto.
Anatomía del Sitio
La respuesta es la misma del Flujo de Alta, el mismo gråfco con los mismos principios.
Es bueno seguir el principio de los 8 segundos, que el usuario sepa qué está viendo en
ese lapso. Y, además, incluir:
- About page
En síntesis es la serie de razones porqué confar en tu empresa. Es la oportunidad
de ponerle cara a tu empresa, contar la historia, conectar con tus clientes.
- Términos de Servicio y Políticas de Privacidad
- Tour page
Generalmente es sufciente posponerla y dejar solo la página principal. Pero
necesitaríamos proveer una página con más detalles, especifcaciones técnicas, etc.
Partes de la Página Principal
Hay varios elementos básicos:
Proposiciones de Valor Únicas
Es el elemento principal, la razón de existencia, el lema de la empresa.
Apoyo visual
Una imagen que represente tu audiencia. Una imagen o un video que lo muestre la
acción en su contexto.
Llamada a la acción
Y destacar como empezar.
Invitación a conocer más
Mostrar en más detalle las características de nuestro UVP
Prueba Social
Los elementos sociales son los que elevan la credibilidad. Tanto testimonios como
logos donde usan el producto.

21. METRICAS
Necesitamos tener no solo la habilidad de visualizar los ciclos de vida del cliente, sino
también la habilidad de medirlos, para tomar decisiones basadas en lo que el cliente dice.
Es tiempo de medir qué hacen.
Qué es una Métrica Procesable?
Es aquello que una tarea específca y acciones reproducibles para obtener resultados
observables.
Lo contrario a metricas procesables con métricas vanidosas (como clicks en web o
descargas) que son medidas superfciales pero no da medidas sobre estado o cuál debe
ser la siguiente acción.
Para ello debemos hacer métricas accesibles y auditables.
The tree A's of metric are: Actionable, Accessible, and Auditable.
- Eric Ries
Las Métricas antes eran Personas
Tienes que ir hasta las personas que están detrás de los números.
La idea del cuadro de conversión es parte analíticas y parte manejo de relaciones con el
cliente.
Por qué?
Las metricas no se explican por sí solas.
Las métricas ayudan a identifcar qué cosas van mal en tu producto, pero la gente
debe decirte porqué.
No esperes que los usuarios vengan hacia tí.
Generalmente no hay interés, la atención decae cuando algo está mal y
simplemente se irán. Debemos actuar rápido para identifcar problemas y evitar perder
usuarios.
No todas las métricas son confables.
Cohorte
Estudio de Cohorte es un estudio de grupos de personas con similares características o
experiencias en un período determinado. Utilizado generalmente en medicina compara
grupos bajo diferentes espuestos a diferentes factores bajo investigación.
Nosotros podemos aplicar ese concepto. Los más comunes es el “día de alta”, “tipo de
plan”, “sistema operativo”, “genero”, etc.
Comparando diferentes cohortes podemos identifcar fictuaciones de tráfco, medidas de
progreso, segmentación del mercado.
Cómo hacer tus métricas?
Hay muchos productos como Google Analytics, KISSmetrics, Mixpanel. Pero
desafortunadamente, aún no hay una que cumpla con todos los requitos.
(más adelante se darán detalles cómo encarar este problema)
LA ENTREVISTE MVP
Antes de vender el producto a desconocidos debes recibir feedback de tus amigos y
aprender de ellos. Refnar el diseño, posicionamiento y el precio de lanzamiento.
Qué tienes que aprender
Con tu MVP, sitio web y las métricas listas, estás listo para el siguiente punto. Tu objetivo
es que el usuario pague por tu servicio.
Si no puedes convencerlo en una entrevista de 20 minutos, será mucho más difícil

22. convencer a una visita en menos de ocho segundos a través de tu página web.
Durante la entrevista MVP estamos buscando respuestas específcas para:
Riesgos de Producto: qué hace irresistible a nuestro producto? (Proposición Unica de
Valor o UVP)
Riesgos de Cliente: Tenemos sufcientes clientes? (canales de distribución)
Podemos aumentarlos a través de los canales existentes?
Riesgo de Mercado: El precio es justo? (fuentes de ganancia)
Los clientes pagan por la solución?
A este nivel, alcanzamos el punto 3 de los cuadros de hipótesis.
Entrevistas de Conducta sobre MVP
Este tipo de entrevistas es como Problema-Solución, está más relacionada con el
aprendizaje. Toda la estructura está basada siguiendo los tests descritos por Steve Krug
en su libro, Rocket Sugery Made Easy (New Riders Press).
Es recomendable grabar la entrevista o que estén las personas involucradas directamente
con la experiencia del usuario.
La estructura de la entrevista es la siguiente:
La estructura de la entrevista es acerca del comportamiento del usuario.
Luego de la introducción deberíamos mostrar nuestra página principal por cinco segundos
y preguntar de qué trata el producto y qué acción sería lo siguiente que haría.
Eventualmente, en el caso que ya la tengamos, mostramos la página con los precios. Y
preguntar qué piensa de ellos.
El siguiente paso es pedir que se dé de alta.
Superada la parte principal de la entrevista deberíamos dejar presente el canal de
comunicación, donde el usuario puede comunicarse con nosotros.
Finalmente Documenta los Resultados, dejando en claro los problemas principales que
observó.

24. VALIDAR EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
Ahora que tienes los primeros usuarios, asegúrate que pueden cumplirse las diferentes

25. etapas del proceso.
Tener un Canal de Feedback Fácil
La forma más rápida de recibir feedback es hablar con el clientes.
Por qué?
• Así demuestras interés por ellos
• Aún no tendrás problemas de escala
• Recién empiezas y no tendrás problemas que llamen demasiado a tu teléfono.
(en cualquier caso, ese sería un problema bueno a tener)
• Es un buen feedback técnico para aprender y mejorar el producto.
• Es un desarrollo customizado, entendiendo sus problemas y teniendo oportunidad
para hacer una o dos preguntas.
• El soporte es marketing.
Trials
Hacer Trials es un buen primer paso para dar tiempo a conocer el producto, y podemos
califcarlo a partir de espectativas que podríamos desear alcanzar al lanzar el producto.
Cada una de esas etapas puede diferenciarse por la prioridad que presenta.
- Asegurar un tráfco sufciente
- Hace volver a los usuarios mediante el uso de prueba por un tiempo determinado
- Obtener el Pago
- Ganar Testimonios
Estamos Listo para el Lanzamiento?
Cómo determinar cuándo estamos listos para abrir el producto al mundo.
1. Revisa los resultados, confrmando que cubres el 85% de tus problemas
2. Empieza con los problemas más críticos
3. Hacer las cosas lo más pequeño posible
El objetivo es primero establecer una línea base que funcione.
4. Hacer los cambios en cosas que estamos seguros (respetando los pasos anteriores)
5. Adita tus cuadros de trabajo, para verifcar que todo funcione según lo esperado.
Criterio para el Lanzamiento
Específcamente, debe reunir el 80% de consistencia de análisis entre los primerios
usuarios. Debería:
- un claro UVP
- un depurado sistema de alta
- un modelo de precio aceptado
- un fujo de producto adecuado
- tener testimonios positivos
Tu objetivo es establecer “solo sufciente” tráfco para sostener el aprendizaje.

26. NO TENGAS CARACTERISTICAS AMBICIOSAS
Las Características Deben Ser Solicitadas, No Impuestas
Cuando lanzas un producto, hay muchas cosas mal. Y las características se van
empobreciendo. La tendencia más común es hacer más, pero rara vez es la respuesta.
Por qué?
- Más características diluyen tu UVP, añadiendo distracciones. Un producto simple es
simple de entender.
- No renunciar al MVP demasiado temprano, por que armar buen software es duro.
Primero intenta de arreglar los issues actuales antes de elegir nuevas
características.
- Las características siempre tienen costos ocultos
Más características quieren decir más test, más videos, más coordinación, más
complejidad, y más distracciones.
- Aún no sabes lo que el cliente realmente quiere
Trata a las ideas de futuras características como experimentos.
Implementa la Regla 80/20
Esto quiere decir que utiliza el 80% del tiempo midiendo y mejorando las características
actuales versus incluir nuevas características.
Limita tu Cantidad de Opciones
Es una buena práctica limitar el número de características que puedes trabajar
concurrentemente y solo trabajar en nuevas solo cuando cuando el deploy esté completo
y hayan tenido un impacto positivo.
Un buen modelo para esto es el tablero Kanban.
Un tablero Kanban permite tracking de características.

27. La idea es que las características se mueven a través de los diferentes estados de cliente
antes de ser considerados realizados.
En nuestro caso tenemos tres niveles:
- Backlog: todas las características empiezan por aquí e incluimos: mejoras sobre
características existentes, solicitudes de cliente, tus solicitudes.
Es importante distinguir entre características mínimas negociables (MMF – minimal
marketable features) y pequeñas características / corrección de errores. Para que sea
fácil de comprender la diferencia: a las primeras deberíamos incluirlas en el blog del
producto, como mejoras para que el usuario se entere.
- En Progreso: el Backlog generalmente es una cola para mantener un orden de prioridad
basado en los objetivos.
Un principio clave de Kanban es que el trabajo contiene una cola que tiene una serie de
límites en el número de características en las que podemos trabajar al mismo tiempo.
- Terminadas: esto quiere decir cuando pasó de la etapa de “test” a “deployed”.
Igualmente, este último punto debe incluir validación de aprendizaje desde el cliente.
Proceso de Solicitud de una Característica

28. Cómo Hacer un Seguimiento de Características con un Tablero Kanban
El aspecto general de Kanban es el siguiente:
La cantidad de tareas va a variar según el tamaño de nuestro equipo y las personas a
cargo de las mismas. Dependerá de ellas la concurrencia de tareas que tengamos en el
proyecto.
Objetivos:
Es buena idea listar los objetivos inmediatos en la parte superior para ayudar que estén
en la misma página cuando hayan prioridades.

29. Límite En Progreso
Para ciertos teams y según tamaño y complejidad es bueno hacer sub-estados de trabajo.
Líneas Buffer
Cada paso del proceso es dividido en dos partes. La sección superior es usada para
características en las que se está trabajando, mientras que las de abajo seuusan para
mantener aquellas que fueron completadas y esperan pasar al siguiente nivel.
Continuous Deployment
Se asume que tu sigues el proceso Continuous Deployment y el ciclo de codifcación:
Commit-Test-Deploy-Monitor.
Validación de Dos Fases
Poder hacer una verifcación en términos cuantitativos tomará un tiempo, por eso solo
decimos que un proceso está “terminado” solo en términos cualitativos.
Pasos de los Procesos Explicado
Entiendiendo el Problema:
Backlog:
Aquí los procesos no empezaron, y debemos priorizar el orden de la cola según los
objetivos y el valor de solucionar problemas, tanto para el cliente como para nosotros. Y
sobre problemas que se “tienen que arreglar” respecto a los que se “deberían arreglar”.
Defnir la solución:
1. Mock-up
2. Demo
3. Code
MEDIDA DEL PRODUCTO / AJUSTE DEL MERCADO
El primer paso es defnir una métrica.
Qué es Ajuste de Producto/Mercado?
En inglés Product/Market ft, quiere decir tener un buen mercado con un producto que
pueda satisfacer ese mercado, que encaje y sea lo que el usario quiere.
Test Sean Ellis
Este es un test cualitativo para determinar la tracción del producto, el cual es un buen
indicador que la empresa va por buen ccamino.
La pregunta clave es:
Cómo te sentirías si no podrías usar más el ]producto]?
1. Muy desepcionado
2. Algo desepcionado
3. Le de igual (en realidad no es tan útil)
4. N/A – No lo usaba
Si encuentras que cerca del 40% de tus usuarios estarán “muy desepcionados” sin tu
producto, tienes una buena chance de hacer algo sustentable.
Para que los resultados sean signifcativos estadísticamente hablando, necesitas que la
muestra sea sufcientemente grande, respetando la segmentación del cliente y
considerando la motivación del usuario.

30. Build something people want.
- Paul Graham
El principio es el mismo, lograr tracción y construir algo que la gente desee, gracias a
nuestro UVP.
El primer conductor para esto es la la experiencia del servicio, que puede ser medida
usando activation metric. El segundo es una buena primer experiencia, lo importante es
que el usuario vuelva.
Cómo Hacer Algo que la Gente Quiera?
1. Revisa tus Tableros todas las semanas
2. Haz una jerarquía de prioridades de objetivos y características en tu Backlog
3. Formula hipótesis rústicas, pero que sirvan para comprobar tesis pequeñas
4. Agrega / Quita características, asegúrate que tengan impacto positivo
5. Monitorea tus métricas
6. Usa el Test Sean Ellis
Qué hay acerca de ajustar el Producto / Mercado
Esto es agitar, viralizar, costos de adquisición, valor; cosas que hagan escalable al modelo
de negocio.
Pero enfocarse en escalar muy temprano es perder el tiempo.
Debemos ver que hay tracción primero para que sea sustentable.
Empezar por Identifcar tu Motor Clave de Crecimiento
Eric Ries descrive los tres motores de crecimiento como:
Pegadizo: Alta retención
Un ejemplo de estos es el servicio de telefonÌa. Una vez que el usaurio usa el
servicio es difÌcil que cambie de compaÒÌa.
Viral: Muchas referencias
Actualmente los usuarios interactuan mediante redes sociales, ahÌ pueden haber
efectos de contagiar el usar del producto.
Pagos: Margen Alto
Para mantener el crecimiento y mantener el margen debemos invertir en publicidad y
la contratación de personal de ventas.
Encontes, qué motor de crecimiento elegir?
Empieza validando tus métricas, debes tener una propuesta de valor para los clientes.
Y entiende cómo se comportan los clientes con tu producto.

31. _ Si tu producto está relacionado con redes sociales, considera invertir en esas redes
sociales.
_ Si tu producto es del tipo “Software as a Service” debes invertir en el desarrollo del ciclo
de vida del servicio, para reducir la tasa de abandono.
_ Si es un producto del tipo one-time (ejemplo: servicio de casamiento, publicación de
dvd) debes invertir en publicidad.
Una vez que elegiste el motor, defne qué métrica usarás. Luego debes alinear tus
pruebas con esos objetivos.
Cuando un patrón aplica a un gran rango de productos, es preferible adaptarlo a dos
modelos en particular: un producto con efectos de red y uno de múltiples facetas.
Efectos de Red
Estos son productos donde su valor depende de la cantidad de personas que lo usan.
Como el teléfono, las redes sociales, etc.
Podemos evaluarlo desde la cantidad de potenciales usuarios, la posibilidades de
retención de los usuarios y la costumbre y hábito de uso.
Múltiples Facetas
Este tipo de producto conecta compradores y vendedores y provee valor reduciendo la
fricción de la transacción. Como lo son eBay, Amazon, MercadoLibre.
Probablemente este modelo sea el más común por lo fácil de montetizar. Pero este puede
presentar difcultades porque los compradores no están interesados porque tienes pocos
compradores, y vice versa.
Cómo manejarse en este modelo?
Crea un canvas para ambos lados.
Por ese camino, estás haciendo un negocio donde tienes que entender qué quiere el

32. vendedor, cómo ganará dinero y qué UVP ofrecemos.
Validar un prototipo con un pequeño grupo de usuarios
No automatice las tareas
Primero aprende cómo funciona para mantener cierta calidad, y luego automatiza.
Identifcar los problemas de crecimiento de cada lado
Necesitas afnar dos motores diferentes de crecimiento, uno a cada lado del negocio.