Khóa luận Hoàn Thiện Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Thiết Bị Giáo Dục.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Tải miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
----------------
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề Tài: HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ GIÁO DỤC
THỊNH PHÁT HÀ NỘI
HÀ NỘI - THÁNG 3 - 2022

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã nhận được
sự giúp đỡ và tạo điều kiện của thầy cô Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân và
Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội. Dưới sự
hướng dẫn trực tiếp và chỉ bảo tận tình của cô Vũ Thị Uyên em đã hoàn thành
chuyên đề thực tập tốt nghiệp đúng thời gian quy định.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến tập thể các cán bộ công nhân viên Công Ty
Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện chuyên đề, thu thập tài liệu, giải đáp những thắc mắc liên quan
đến bài chuyên đề của mình.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành trong khả năng cho phép nhưng do kiến thức
và kinh nghiệm thực tế còn hạn hẹp nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những
thiếu sót. Em rất mong nhận được sự thông cảm, góp ý tận tình chỉ bảo của quý
thầy cô và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2022
Sinh viên thực hiện

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................................
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ......................................................................................
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP..............................................................Error! Bookmark not defined.
1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực...Error! Bookmark not defined.
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực....................Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực ...............Error! Bookmark not defined.
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực ..................Error! Bookmark not defined.
1.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực .............................Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Các nguồn tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệpError! Bookmark not defined.
1.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực.....................Error! Bookmark not defined.
1.2.3. Đánh giá tuyển dụng nhân lực......................Error! Bookmark not defined.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực Error! Bookmark not defined.
1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.......Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp .......Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội ................................................... 4
2.1. Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội.............. 4
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo
dục Thịnh Phát Hà Nội ........................................................................................................... 4
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................... 5
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ........................................................................................... 6
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 – 2021...........19
2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục
Thịnh Phát Hà Nội.................................................................................................................21
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty...........................................................21
2.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty....................................................23
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Công ty.....................34
2.3. Đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục
Thịnh Phát Hà Nội.................................................................................................................37

2.3.1. Ưu điểm..............................................................................................................37
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................................37
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội .................39
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới..................39
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công
Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội............................................................40
3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn.........................................................................................................................................41
3.2.2. Nâng cao quy trình tuyển dụng nhân sự, xây dựng các văn bản về tiêu
chuẩn công việc cũng như người thực hiện công việc một cách hoàn chỉnh.................42
3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng...................44
3.2.4. Đa dạng hoá hình thức tuyển dụng .................................................................44
KẾT LUẬN ............................................................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................49

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ đầy đủ
BGĐ Ban Giám đốc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
ĐH Đại học
DN Doanh nghiệp
NNL Nguồn nhân lực
QTNS Quản trị nhân sự
TDNL Tuyển dụng nhân lực
TMDV Thương mại dịch vụ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021...................20
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty giai đoạn 2019 - 2021...............................22
Bảng 2.3: Xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2019 – 2021.............25
Bảng 2.4: Số lượng tuyển dụng từ nguồn nội bộ của Công ty giai đoạn 2019 -
2021.......................................................................................................................................27
Bảng 2.5: Số lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty giai đoạn
2019 – 2021..........................................................................................................................27
Bảng 2.6: Thông tin năng lực phòng Hành chính – nhân sự..........................................30
Bảng 2.7: Bố trí nhân sự trong bộ máy chuyên trách tại công ty ..................................31
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo
dục Thịnh Phát Hà Nội .........................................................................................................5
Sơ đồ 2.2: Quy trình kinh doanh của Công ty ...................................................................7
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục
Thịnh Phát Hà Nội...............................................................................................................23
Sơ đồ 3.1: Đề xuất quy trình tuyển dụng nhân sự ...........................................................42

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng đóp góp cho sự phát triển và bền
vững của một doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp cần phải đầu tư phát huy cho
nguồn lực của mình để có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Và quản lý nhân lực
chính là chìa khóa then chốt của sự thành công đó, thực hiện tốt hoạt động tuyển
dụng sẽ giúp tổ chức có một đội ngũ nhân sự đáp ứng được các yêu cầu của công
việc.
Năm 2020, cơn đại dịch toàn cầu COVID-19 bùng nổ tạo nên một vòng
xoáy suy thoái toàn cầu. Tuy nhiên, trong hội nghị “Thủ tướng Chính phủ gặp
doanh nghiệp: Cùng nỗ lực - Vượt thách thức - Đón thời cơ - Phục hồi nền kinh
tế” sáng 9/5/2020, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc cho biết sự tăng trưởng của
Việt Nam (3,83%) duy trì được mức cao hơn so với bình quân tăng trưởng mà
các nước đạt được trong thời kỳ thuận lợi. Điều này hứa hẹn hậu COVID-19 có
thể là thời điểm thích hợp để doanh nghiệp Việt Nam “lội ngược dòng”, bứt phá
với những chiến lược kinh doanh đúng đắn, tạo nên những kỳ tích mới. Khuyến
nghị những giải pháp giúp doanh nghiệp Việt bình tĩnh trong tâm dịch và bứt phá
hậu COVID-19, ông Colin Blackwell, Chủ tịch Ủy ban Nhân sự Diễn đàn Doanh
nghiệp Việt Nam (VBF) cho biết: “Các doanh nghiệp thường áp dụng công nghệ
và thay đổi cách vận hành để đối mặt khi có khủng hoảng. Hướng xử lý này tuy
cần thiết nhưng cũng phải lường trước được những gia giảm trong năng suất lao
động. Nguyên nhân có thể do yếu tố con người, khi khối nhân sự phải làm quen
với cách thức làm việc hoàn toàn mới”.
Mặc dù tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội đã xây
dựng được quy trình tuyển dụng riêng cho đơn vị mình nhưng việc triển khai
thực hiện chưa thực sự bài bản và quy trình cũng chưa mang lại hiệu quả như
mong muốn. Nguồn tuyển dụng của Công ty còn bị hạn chế. Thực trạng trên dẫn
đến năng suất lao động tại đơn vị chưa thực sự cao. Hiệu quả công việc chưa
được như mong muốn. Công tác quản lý điều hành nhân lực chưa thực sự hiệu
quả do nề nếp và thói quen làm việc đã ăn sâu từ thế hệ này sang thế hệ khác mà
không có cải biến, thay đổi. Việc hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty còn

2
mang ý nghĩa xã hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có thể
thuận lợi chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều
cơ hội hơn để phát triển khả năng của bản thân.
Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của hoạt động tuyển dụng
nhân lực, do đó em quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nguồn
nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội” làm chuyên
đề thực tập tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp để
làm cơ sở đánh giá được quy trình tuyển dụng nhân sự đang diễn ra tại Công Ty
Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội. Từ đó đánh giá, tìm ra những hạn
chế và nguyên nhân của quy trình tuyển dụng tại Công ty và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự của Công ty trong thời gian
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị
giáo dục Thịnh Phát Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: Các số liệu nghiên cứu tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị
giáo dục Thịnh Phát Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp bao gồm: Nguồn thông tin bên trong công ty: như số lượng
lao động, cơ cấu lao động; trình độ; số lao động tuyển dụng, đào tạo hàng
năm,….. được thu thập trực tiếp từ phòng chuyên môn của Công ty qua các báo
cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính,…..được công bố
hàng năm trong Hội nghị Tổng kết năm, Hội nghị người lao động của Công ty từ
các năm 2019 – 2021, các quy chế, quy định quản lý nội bộ và các tài liệu khác
có liên quan.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ ý kiến khảo sát cán bộ, nhân viên qua bảng
câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu phục vụ cho việc phân tích thực trạng tuyển dụng
nguồn nhân lực tại Công ty trên cơ sở sử dụng phương pháp thống kê mô tả, từ

3
đó đưa ra nhận xét về thực trạng, các hạn chế, tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp
hoàn thiện tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty.
Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết tuyển dụng
nguồn nhân lực, kế thừa từ nghiên cứu trước đó và kinh nghiệm thực tiễn của các
chuyên gia là chủ tịch công đoàn cơ sở, giám đốc; các trưởng phòng thuộc Công
ty và nhân viên công ty.
Phương pháp thống kê mô tả: nhằm tổng hợp các thông tin thu thập được từ
thông tin nội bộ, từ kết quả khảo sát để trình bày cụ thể hiện trạng hoạt động
tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế còn
tồn tại. Từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn
nhân lực cho công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở dữ liệu thu thập được (dữ liệu sơ cấp, thông tin thứ cấp), chuyên
đề xử lý dữ liệu bằng các phần mềm Microsoft Excel để tính tần suất, mô tả
thống kê. Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để
phân tích dữ liệu giữa các thời kỳ từ đó đưa ra những nhận định có cơ sở khoa
học cho nội dung nghiên cứu.
5. Kết cấu chuyên đề
Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo thì
chuyên đề bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ
Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên hướng dẫn Vũ Thị
Uyên đã tận tình hướng dẫn chúng em trong quá trình thực tập cũng như làm
chuyên đề. Do hạn chế về kinh nghiệm và hiểu biết, bài chuyên đề có thể vẫn còn
những sai sót. Kính mong quý thầy cô đóng góp ý kiến thêm để đề tài của em
được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn.

4
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
2.1. Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo
dục Thịnh Phát Hà Nội
“Tên Công ty: Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
Loại hình hoạt động: Công ty cổ phần
Mã số thuế: 0107005674
Địa chỉ: Số 5, ngách 95/65A, phố Thúy Lĩnh, Phường Lĩnh Nam, Quận
Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội
Đại diện pháp luật: Trần Văn Thịnh
Ngày cấp giấy phép: 25/09/2015
Ngày hoạt động: 25/09/2015
Nghành nghề kinh doanh: Buôn bán đồ dùng khác cho gia đình, thiết bị
giáo dục.
Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Thịnh Phát Hà Nội được thành lập
ngày 25 tháng 09 năm 2015. Được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh
số: 0107005674 do Chi cục Thuế Thành phố Hà Nội cấp.
Khi thành lập công ty đăng ký số vốn điều lệ là 5.000.000.000 đồng. Công
Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội là doanh nghiệp thành lập hoạt
động chính là chuyên buôn bán đồ dùng khác cho gia đình, thiết bị giáo dục. Để
tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, công ty đã không ngừng đa dạng
hóa sản phẩm. Trải qua 7 năm Công ty đã tạo dựng được những mối quan hệ ổn
định với nhiều khách hàng. Ban đầu thị trường của Công ty chủ yếu là địa bàn
Thành phố Hà Nội, nhưng hiện nay công ty đã mở rộng thị trường sang các tỉnh
lân cận. Khách hàng của Công ty không chỉ là cá nhân mà còn có rất nhiều doanh
nghiệp ký kết hợp đồng dài hạn với công ty với phương châm “Cùng hợp tác để
thành công”, và định hướng liên tục cải tiến, nổ lực về cả nhân lực, xây dựng uy
tín thương hiệu, niềm tin với khách hàng với những sản phẩm cung cấp.
Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty khá hiệu quả. Lợi nhuận qua
các năm tăng đáng kể. Có thể thấy được nỗ lực của công ty trong quá trình đẩy

5
mạnh hoạt động kinh doanh của mình để gia tăng doanh thu, lợi nhuận cho công
ty.
Công ty cần phải duy trì và phát huy hơn nữa hoạt động kinh doanh để đưa
công ty ngày một đi lên, có khả năng cạnh tranh trên thị trường.” (Tài liệu Công
Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội)
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị
giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự
* Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban
“Giám đốc
Giám đốc là đại diện pháp nhận của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp
luật nhà nước, là người điều hành và quyết định cao nhất về tất cả vấn đề liên
quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
Phòng kế toán
Thu thập, ghi chép, kiểm tra và xử lý nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo các
chứng từ ban đầu, hoạch toán kế toán chi tiết và tổng hợp kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty. Định kì (tháng, quý, năm) lập báo cáo theo đúng tiến độ gửi
các cơ quan quản lí, ban kiểm soát.
Phòng kinh doanh
Giám đốc
Phòng kế toán Phòng kinh
doanh
Phòng
Marketing
Phòng hành
chính nhân sự

6
Có nhiệm vụ đưa sản phẩm ra thị trường, tiêu thụ sản phẩm một cách có kế
hoạch. Nghiên cứu thông tin về thị trường, giá cả. Tiến hành gặp gỡ đối tác, kí
kết các hoạt động kinh tế. Mở rộng thị trường ra các tỉnh lân cận.
Phòng marketing
Nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra các định hướng để kịp thời có những
điều chỉnh về sản phẩm, chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Phòng hành chính nhân sự
Chức năng tuyển dụng, đào tạo, quản lý, truyền thông;
Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự cho công ty;
Đào tạo và phát triển chất lượng nguồn nhân lực;
Duy trì và quản lý hoạt động của nguồn nhân lực;
Quản lý thông tin và hồ sơ nhân sự trong công ty.” (Tài liệu Công Ty Cổ
Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội)
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chính: Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh
Phát Hà Nội: Buôn bán đồ dùng khác cho gia đình, thiết bị giáo dục. Trong đó
gồm có buôn bán vải, hàng may mặc, giày dép, buôn bán nước hoa, hàng mỹ
phẩm, buôn bán gốm, sứ, thuỷ tinh, buôn bán bàn ghế học sinh – giáo viên, tủ tài
liệu, thiết bị phòng thí nghiệm, thiết bị công nghệ, thiết bị trợ giảng. Trong đó
kinh doanh thiết bị giáo dục là các sản phẩm chính mà công ty đang tập trung
kinh doanh.
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh:

7
Sơ đồ 2.2: Quy trình kinh doanh của Công ty
Nguồn: Phòng kinh doanh
- Lập kế hoạch mua hàng hoá: căn cứ vào lượng hàng hoá còn tồn trong kho
và dự báo số hàng hoá có thể tiêu thụ được, khảo sát thị trường, tìm hiểu nhu cầu
khách hàng, và lập kế hoạch mua hàng hóa trong tháng.
- Yêu cầu báo giá và nhận báo giá: tìm các nhà cung cấp các mặt hàng, sau
đó nhận báo giá từ các nhà cung cấp, cân đối báo giá để lựa chọn nhà cung cấp
hàng hóa vừa mẫu mã đẹp, giá cả phải chăng, chất lương tốt và chế độ đãi ngộ
lâu dài cho khách hàng.
- Kí hợp đồng mua hàng: Làm việc với nhà cung cấp hàng hóa, xác định số
lượng, giá cả, chất lượng hàng hóa và hình thức mua hàng và thanh toán sau kí
Lập kế hoạch mua
hàng hóa
Yêu cầu báo giá
và nhận báo giá
o giá
ập kế hoạch mua
Ký hợp đồng mua
hàng
hàng hóa
Ký hợp đồng mua
hàng
Nhận hàng
Tìm kiến khách
hàng
Ký hợp đồng bán
hàng
Bán hàng
Thanh toán

8
kết hợp đồng mua bán giữa hai bên. Để kí kết hợp đồng mua hàng hóa, Công ty
thường chọn một trong hai cách ký kết là ký kết trực tiếp và ký kết gián tiếp.
- Nhận hàng: Nhập kho hàng hoá đã mua, kiểm tra chất lượng hàng hóa,
nhập kho hàng hóa, tiến hành thanh toán cho người bán.
- Tìm kiếm khách hàng: Công ty thực hiện các chiến lược quảng cáo nhằm
giới thiệu sản phẩm đến tay khách hàng, tìm kiếm nguồn khách hàng là các
doanh nghiệp, cửa hàng, khách hàng lẻ.
- Kí hợp đồng bán hàng: Kí kết hợp đồng với khách hàng, nêu rõ số lượng,
giá bán, chính sách bán hàng, hình thức giao hàng, hình thức thanh toán, hình
thức bảo hành, trách nhiệm của mỗi bên.” (Tài liệu Công Ty Cổ Phần Thiết Bị
giáo dục Thịnh Phát Hà Nội)

19
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 – 2021
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021
đơn vị: đồng
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
So sánh 2020/2019 So sánh 2021/2020
Tuyệt đối
Tương
đối %
Tuyệt đối Tương
đối %
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
11.484.768.191 13.532.938.096 17.036.941.932 2.048.169.905 17,8 3.504.003.836 25,9
Giá vốn hàng bán 7.851.692.568 9.862.332.621 11.924.760.163 2.010.640.053 25,6 2.062.427.542 20,9
Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ(20=10-11)
3.633.075.623 3.670.605.475 5.112.181.769 37.529.852 1,03 1.441.576.294 39,3
Doanh thu hoạt động tài chính 1.962.520 2.140.589 2.497.573 178.069 9,1 356.984 16,68
Chi phí bán hàng 27.712.727 30.356.975 34.604.565 2.644.248 9,5 4.247.590 14,0
Chi phí quản lí doanh nghiệp 465.228.206 440.210.219 465.977.269 (25.017.987) (5,7) 25.767.050 5,5
Thu nhập khác 3.035.384 2.345.579 2.957.495 (689.805) (22,7) 611.916 26,09
Chi phí khác 2.173.569 2.045.679 2.395.044 (127.890) (5,9) 349.365 17,08
Tổng lợi nhuận trước thuế
(50=30+40)
3.142.959.025 3.202.478.770 4.614.659.959 59.519.745 1,89 1.411.918.638 44,1
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hiện hành
13.476.867 14.886.611 18.819.502 14.886.611 100 73.932.891 83,2

20
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60=50-51)
3.129.482.158 3.187.592.159 4.595.840.457 58.110.001 1,9 1.408.248.298 44,2
Nguồn: Phòng Kế toán

21
Theo bảng 2.1 ta thấy:
Doanh thu tăng dần qua các năm, năm sau có sự gia tăng so với năm trước.
Nguyên nhân dẫn đến sự biến động này là do doanh thu bán hàng tăng đều qua
các năm, với các khoản giảm trừ doanh thu đều bằng không, do đó doanh thu bán
hàng chính bằng doanh thu thuần. Có thể thấy tình hình tiêu thụ của Công ty khá
thuận lợi và không cần dùng đến những biện pháp về chiết khấu mà vẫn tiêu thụ
được sản phẩm, đây là biểu hiện tốt trong công tác tiêu thụ, Công ty cần duy trì
hơn nữa công tác này. Bên cạnh đó doanh thu từ hoạt động tài chính cũng có sự
thay đổi nhưng chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu nên gần như không
tác động tới tổng doanh thu.
Trong cả giai đoạn hầu hết chi phí năm sau so với năm trước đều tăng.
Nguyên nhân chính về sự tăng giảm của chi phí là do giá vốn hàng bán cũng
tăng nhẹ qua các năm, và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Điều đó
chứng tỏ công tác quản lý chi phí của Công ty chưa được tốt và bên cạnh đó là
mấy năm trở lại đây tình hình lạm phát trong nước cũng như sự gia tăng giá
của các chi phí vật liệu dẫn đến giá vốn cũng tăng theo gây lên sự tăng của
tổng chi phí.
Qua bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy lợi nhuận sau thuế
của Công ty trong giai đoạn này có sự thay đổi. Nguyên nhân chủ yếu của sự
tăng giảm này là do sự biến động về chi phí và doanh thu. Tổng chi phí có xu
hướng tăng lên nhưng lượng tăng lên vẫn nhỏ hơn lượng tăng lên của doanh thu
điều này làm cho lợi nhuận tăng dần qua các năm, cho thấy công tác tiêu thụ của
Công ty khá là tốt.
2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục
Thịnh Phát Hà Nội
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty giai đoạn 2019 - 2021
Chỉ tiêu
2019 2020 2021
Số lượng
(Người)
%
Số lượng
(Người)
%
Số lượng
(Người)
%

22
Số lượng 70 100 73 100 75 100
Giới
tính
Nam 15 21.4 14 19.2 15 20
Nữ 55 78.6 59 80.8 60 80
Độ
tuổi
18 đến 30 tuổi 45 64.29 46 63.01 46 61.33
Từ 30 đến 45 tuổi 15 21.43 19 26.03 20 26.67
Trên 45 tuổi 10 14.29 8 10.96 9 12
Trình
độ
Đại học 17 24.3 14 19.2 15 20
Cao đẳng 12 17.1 15 20.5 13 17.3
Phồ thông 41 58.6 44 60.3 47 62.7
Số lượng nhân lực của công ty tăng dần qua các năm cụ thể như sau: Năm
2019 là 70 người, năm 2020 là 73 người, năm 2021 là 75 người.
Năm 2020 số lượng nhân viên nam chiếm 19.2% giảm so với năm 2019
(21.4%) nhưng số lượng nhân viên nữ lại tăng dần trong 3 năm. Do công ty hoạt
động thương mại nên nhân viên bán hàng chủ yếu là nữ (Chiếm trên 70%).
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty có đội ngũ lao động trẻ, dồi dào,
đây là một trong những lợi thế lớn của công ty trong sản xuất cũng như kinh
doanh. Lao động từ 18 đến 30 tuổi chiếm hơn một nửa (trên 61%). Đây là thế
mạnh của Công ty để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi
nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt
huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên
này cũng đặt ra thách thức không nhỏ cho Công ty vì kinh nghiệm làm việc của
họ còn nhiều thiếu sót, ít kỹ năng, chưa thành thạo và rất dễ để ra sai sót trong
quá trình làm việc.
Dựa vào số liệu cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty có thể
thấy trình viên văn phòng do ngành nghề kinh doanh của công ty chủ yếu là buôn
bán đồ dùng khác cho gia đình, thiết bị giáo dục nên lực lượng lao động có trình
độ học vấn chưa cao.

23
2.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Phòng chịu trách nhiệm thực hiện công tác tuyển dụng của công ty là phòng
Hành chính nhân sự
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo
dục Thịnh Phát Hà Nội
Diễn giải quy trình:
“ Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

24
Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết
phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển
dụng là:
Theo nhu cầu công việc tại các phòng ban trong đơn vị. Tuỳ thuộc vào tình
hình lao động của mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại
không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề
nghị lên phòng Hành chính – nhân sự để tuyển thêm người.
Công việc này thường vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau,
các phòng ban tuỳ thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất
lên phòng Hành chính – nhân sự nhu cầu nhân lực của phòng.
Phòng Hành chính – nhân sự có nhiệm vụ thẩm định nhu cầu tuyển dụng
(trừ trường hợp tuyển dụng theo yêu cầu của Giám đốc), nếu yêu cầu tuyển của
các phòng ban là phù hợp sẽ ký xác nhận. Sau đó, phòng Hành chính – nhân sự
sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng, bản kế hoạch tuyển dụng này bao gồm các thông
tin sau:
- Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, tiêu
chuẩn tuyển dụng…
- Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận
- Nguồn và phương pháp tuyển dụng
- Dự tính chi phí tuyển dụng
- Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên
Tùy thuộc vào tình hình lao động của các phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu
số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lương công việc thì trưởng các
phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. Khi có lao động nghỉ
hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng Hành chính nhân sự xem xét, cân đối điều
chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển
dụng lao động rồi trình duyệt. Để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên
môn nghiệp vụ cao hoặc kĩ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề
nghị của đơn vị liên quan, phòng Hành chính nhân sự lập phương án tuyển dụng.
Bảng 2.3: Xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2019 – 2021

25
STT Tên phòng ban
Số lượng lao động tuyển dụng
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
1 Phòng Kinh doanh 12 14 16
2 Phòng Kế toán 2 2 3
3 Phòng Hành chính-Nhân sự 3 2 1
4 Phòng Marketing 5 8 10
Như vậy, thông qua bảng nhu cầu tuyển dụng của công ty năm 2019, 2020,
2021 có thể thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty có xu hướng giảm đi. Do năm
tình hình dịch Covid 19 diễn biến mạnh, nên công ty có kế hoạch cắt giảm nguồn
nhân lực để giảm thiểu chi phí. Bước sang năm 2022, khi mà dịch bệnh đã được
kiểm soát ở mức độ nhất định, thì công ty cũng khôi phục sản xuất trở lại. Do
hoạt động gia tăng sản xuất nên nhu cầu tuyển dụng của công ty cũng có xu
hướng tăng lên so với năm 2021 đặc biệt là đối với bộ phận kinh doanh.
Bước 2: Xem xét, phê duyệt
Sau khi tổng hợp nhu cầu cần tuyển và lập bản kế hoạch tuyển dụng, phòng
Hành chính – nhân sự trình Giám đốc hoặc người được ủy quyền xét duyệt.
Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng Hành chính - nhân sự phối
hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Trường hợp yêu cầu tuyển dụng không phù hợp hoặc không được xét
duyệt, phòng Hành chính – nhân sự sẽ thông báo lại cho phòng ban có yêu cầu đó
biết để tiến hành điều chỉnh lại.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được Giám đốc phê duyệt, phòng Hành
chính – nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng nhân viên.
Nội dung chính của bản thông báo luôn đảm bảo các nội dung sau:
• Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng.
• Tên công ty
• Số người và vị trí cần tuyển
• Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau.

26
• Trình độ học vấn, chuyên môn
• Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác…
• Thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ
và địa chỉ liên hệ.
Bản thông báo tuyển dụng được phổ biến thông qua e-mail nội bộ của Công
ty, các trung tâm giới thiệu việc làm… nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong
toàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty.
Nguồn tuyển dụng của Công ty: Nguồn tuyển dụng ở công ty bao gồm hai
nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
+ Nguồn từ bên trong: bao gồm những người đang làm việc bên trong công
ty, tuyển dụng nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn, hoặc luân
chuyển công tác của họ tới vị trí thích hợp hơn.
Đây là nguồn tuyển dụng bớt chi phí tuyển dụng cho công ty tuy nhiên thì
nguồn tuyển dụng từ nội bộ sẽ bị hạn chế, nhiều khi khó tuyển được đúng người,
đúng việc do hạn chế số lượng tham gia thi tuyển. Ngoài ra do tuyển dụng từ
nguồn nội bộ đôi khi gây ra những khó khăn cho nhà tuyển dụng bởi số lượng thi
tuyển hạn chế, trong khi nhu cầu tuyển dụng lớn thì chắc chắn bộ phận tuyển
dụng sẽ không tuyển đủ người theo yêu cầu đặc biệt là trong giai đoạn cao điểm.
Mặt khác, khi mà sự bố trí và sắp xếp công việc là hợp lý, cơ cấu nhân lực
đang ổn định thì sự luân chuyển nhân lực lại gây nên sự xáo trộn cơ cấu lao động
của công ty. Không những thế, cán bộ tuyển dụng còn thấy rõ được không phải
lúc nào việc luân chuyển nhân lực cũng đáp ứng được nhu cầu đặt ra và đôi khi
còn bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của cán bộ, nhân viên trong công ty trong
việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị trí cần tuyển mộ.
Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân lực trong công ty từ bộ phận này
sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn
nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phương
pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp
thu hút thông qua thông báo tuyển dụng, cụ thể như sau:
Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là
dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty.

27
Phương pháp thứ hai trong tuyển dụng mà công ty áp dụng là qua thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong công ty.
Thông báo của công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm
vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng để mọi cá nhân trong công ty
được biết.
Bảng 2.4: Số lượng tuyển dụng từ nguồn nội bộ của Công ty giai đoạn 2019 -
2021
Năm 2019 2020 2021
Số lượng 4 5 8
Kế hoạch tuyển dụng mới 22 26 30
Nhìn vào bảng 2.4 có thể nhận thấy hiện nay số lượng tuyển dụng nguồn
nội bộ hàng năm tại công ty tương đối ít, mặc dù đây là nguồn tuyển dụng giảm
thiểu nhiều chi phí cho công ty, nhưng cũng mang lại không ít khó khăn và hạn
chế cho đội ngũ tuyển dụng. Bởi nhân lực tuyển dụng từ nguồn nội bộ còn hạn
hẹp, đôi khi khó có thể tuyển được đúng người, đúng việc hay đáp ứng được nhu
cầu tuyển dụng lớn trong giai đoạn cao điểm. Công ty có thể sẽ bị trì trệ hoặc
chậm phát triển do sự thiếu nhân lực nếu chỉ áp dụng tuyển nguồn bên trong.
+ Nguồn bên ngoài: Là những đối tượng đến xin việc từ bên ngoài công ty.
Đây là nguồn nhân lực chính trong tuyển dụng tại công ty. Trong đó có hai
nguồn mà công ty tiến hành tuyển dụng đó là từ các trưởng Đại học, Cao đẳng,
Trung cấp và thông qua các kênh tuyển dụng của công ty.
Bảng 2.5: Số lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty giai
đoạn 2019 – 2021
Năm 2019 2020 2021

28
Số lượng 14 12 15
Kế hoạch tuyển dụng mới 22 26 30
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Nhìn vào bảng 2.5 ta thấy nguồn tuyển dụng bên ngoài hiện nay của công ty
còn khá hạn chế, nguyên nhân là do công tác tuyển dụng công tác thông báo
tuyển dụng, thu hút lao động từ các kênh báo, đài, truyền hình, mạng xã hội hiện
nay tại công ty còn nhiều hạn chế, bộ phận tuyển dụng nhân sự còn nhiều thiếu
sót,… Chính điều này dẫn đến bộ phận nhân sự trong giai đoạn này đều không
hoàn thành các chỉ tiêu tuyển dụng cho công ty.
Đối với lao động tập sự tại công ty thì những lao động tập sự tại công ty
được tham gia thời gian thử việc 2 tháng, trong thời gian thử việc những người
lao động (yêu cầu vượt qua vòng phỏng vấn công ty) nhận 80% lương cơ bản.
Sau khi qua thời gian thử việc và đạt yêu cầu thì lao động sẽ hưởng 100% lương
cơ bản và các khoản trợ cấp khác cũng như đóng BHXH theo quy định.
Trong giai đoạn cụ thể công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động,
như theo kế hoạch công ty quyết định mở rộng quy mô. Để thực hiện kế hoạch
mở rộng quy mô này, công ty tuyển thêm lao động mới và có sự luân chuyển một
số nhân viên có kinh nghiệm giỏi và một số nhân viên quản lý sang cơ sở mới để
có thể nhanh chóng đi vào kinh doanh.
Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ:
Phòng Hành chính nhân sự trực tiếp làm nhiệm vụ này, tiến hành và xử lý
hồ sơ của các ứng viên. Sau đó phòng Hành chính nhân sự sẽ lên thông báo cụ
thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn hay thi tuyển với ứng viên.
Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ
liệu cụ thể để công ty có thể liên hệ khi có nhu cầu.
Về mặt hình thức của hồ sơ: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn
gàng theo thứ tự như sau:
- Đơn xin việc

29
- Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương)
- Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả
năng nghiệp vụ của ứng viên.
- Giấy khám sức khỏe
- Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có), bản sao CMND
- 4 tấm hình 3x4 (không quá 6 tháng)
- Quyết định thôi việc của đơn vị cũ (nếu cần)
- Tùy vào từng vị trí, chức danh cần tuyển mà công ty sẽ yêu cầu bổ sung
những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ.
Về mặt nội dung:
Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo
yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lý lịch,
các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn.
Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức
khỏe đã được xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền.
Kết thúc quá trình nhận hồ sơ, phòng Hành chính – nhân sự sẽ tiến hành sơ
tuyển hồ sơ. Phòng Hành chính – nhân sự sẽ ghi lại các thông tin chủ yếu và
những lưu ý về ứng viên. Hồ sơ ứng viên được ưu tiên theo thứ tự: Bằng cấp, các
loại chứng chỉ, thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ.
Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp để thay thế cho bước
trắc nghiệm IQ, điều này là hoàn toàn phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của Công
ty do giới hạn về thời gian và chi phí. Ngoài ra, việc xét tuyển sẽ được ưu tiên
đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ, hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ
được xem xét lại xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn.
Sau quá trình sơ tuyển, những hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ và không
thể hiện được những yêu cầu của vị trí tuyển dụng sẽ bị hủy.
Có thể thấy rằng công tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ của Công ty tiến
hành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu sót trong việc lựa chọn
những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi
và có chất lượng hơn.
Bước 5: Phỏng vấn

30
+ Cán bộ phòng Hành chính nhân kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng
lên kế hoạch phỏng vấn. Đối với vị trí tuyển dụng là lao động thời vụ hay công
nhân sản xuất, công ty sẽ chia thành 02 vòng là phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra tay
nghề trực tiếp.
+ Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải
phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người
lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp....
+ Thành phần phỏng vấn của công ty bao gồm: Trưởng bộ phận yêu cầu
tuyển dụng; Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật liên quan; Ban giám đốc công ty (nếu
cần); Trưởng phòng hành chính nhân sự.
+ Hội đồng phỏng vấn do Giám đốc công ty quyết định thành lập. Ở vòng
phỏng vấn sâu, Hội đồng phỏng vấn sẽ đặt ra những câu hỏi liên quan đến
chuyên môn.
Bước 6: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước cuối cùng để lựa chọn ứng viên. Khi các ứng viên đã vượt qua
các bước phỏng vấn trên, Công ty thực hiện ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử
việc tùy vào vị trí công việc mà lao động đảm nhiệm: Thời gian thử việc đối với
công nhân: 15 ngày, đối với cán bộ trung cấp: 1 tháng; đối với cán bộ tốt nghiệp
cao đẳng, đại học: 2 tháng.
+ Khi kết thúc giai đoạn thử việc, người lao động tự kiểm điểm đánh giá và
tự nhận thức xem liệu mình có phù hợp với công việc ở đây và còn có nguyện
vọng tiếp tục làm việc ở công ty nữa hay không. Đồng thời, Trưởng bộ phận, đơn
vị có người lao động thử việc cũng sẽ có bản đánh giá kết quả thử việc của nhân
viên mới. Phòng Hành chính nhân sự tổng hợp ý kiến báo cáo Giám đốc nếu đạt
yêu cầu và ký hợp đồng lao động chính thức.
* Thông tin nhân sự của phòng Hành chính nhân sự
Bảng 2.6: Thông tin năng lực phòng Hành chính – nhân sự
STT Họ và tên Ngày/tháng/năm sinh
Thông tin năng
lực
Số năm kinh
nghiệm
1
Nguyễn Thị
Nhật Lệ
20/04/1990
Tốt nghiệp
Ngành quản trị
nhân lực trường
6 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực hành
chính nhân sự

31
Đại học Kinh tế
Quốc Dân.
trong đó 3 năm giữ
chức vụ trưởng
phòng hành chính
nhân sự của công
ty.
2
Vương
Trung Thủy
13/07/1993
Tốt nghiệp
Chuyên ngành
quản trị nhân lực
trường Đại học
Lao Động và xã
hội.
làm việc tại công
ty.
3
Trần Thu
Trà
28/04/1996
Tốt nghiệp
Ngành Quản trị
văn phòng trường
Đại học Công
nghệ thông tin và
truyền thông Thái
Nguyên
trong lĩnh vực hành
chính
4
Lê Công
Thành
12/03/1995
Tốt nghiệp
Ngành quản trị
nhân lực của
trường Đại học
Kinh tế Quốc
Dân.
trong lĩnh vực nhân
sự tại công ty.
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Như vậy có thể thấy độ ngũ cán bộ làm công tác nhân sự của công ty là
những nhân viên có trình độ cao, có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh
vực nhân sự điều đó giúp cho công ty có thể hoàn thành tốt các mục tiêu về nhân
sự trong hiện tại và trong tương lai.
Thêm vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực.
* Bố trí nhân sự trong bộ máy chuyên trách
Bố trí nhân sự trong bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực được
tổng hợp trong bảng dưới đây:
Bảng 2.7: Bố trí nhân sự trong bộ máy chuyên trách tại công ty
TT Vị trí Họ và tên Chức năng, nhiệm vụ
1
1
Trưởng
phòng
nhân sự
Nguyễn
Thị Nhật
Lệ
“Có nhiệm vụ quản lý và chỉ đạo nhân viên để họ
đáp ứng nhu cầu của công ty, chủ động tư vấn
cho ban quản lý các chiến lược nhân sự tốt nhất,

32
hỗ trợ giải quyết các chiến lược về nhân sự. Cụ
thể:
- Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên
quan tới tất cả các hoạt động quản lý con người.
- Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động
cho tất cả các vị trí làm việc còn trống.
- Thiết kế và thực hiện các chương trình định
hướng cho công nhân viên mới để xây dựng cho
họ thái độ tích cực với các mục tiêu của công ty.
- Theo dõi và quản lý các hoạt động bảo hiểm,
hưu trí, và các hoạt động nhân sự như thuê mướn,
thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc.
- Điều tra các vụ tai nạn và viết báo cáo trình lên
thanh tra (nếu có).
- Thực hiện các cuộc nghiên cứu tiền lương trong
thị trường lao động để xác định mức trả lương
hợp lý.
- Tham gia, tham mưu trong các cuộc họp về Tổ
chức và kế hoạch trong Tổng công ty.
- Viết báo cáo trình ban giám đốc hàng kỳ.
1
2
Chuyên
viên
tuyển
dụng
Vương
Trung
Thủy
- Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị,
lập kế hoạch tuyển dụng dụng trình lên trưởng
phòng xét duyệt.
- Đăng tuyển, tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ và phối
hợp với Trưởng đơn vị khác tổ chức và phỏng
vấn, lựa chọn ứng cử viên phù hợp với kế hoạch.
- Lập danh sách, chuẩn bị hồ sơ, hợp đồng lao
động cho các ứng cử viên đã trúng tuyển, báo cáo
đánh giá kết quả tuyển dụng, thử việc trình
trưởng phòng. Hướng dẫn, giới thiệu cho nhân

33
viên mới về các chính sách, quy định nhân sự của
công ty.
3
3
Chuyên
viên hành
chính
nhân sự
Trần Thu
Trà
- Thực hiện các chế độ chính sách của nhà nước
(BHXH, BHYT) đối với người lao động.
- Tham gia xây dựng các quy chế, quy định Tiền
lương tiền thưởng, các chế độ phụ cấp cho người
lao động.
- Làm thủ tục cấp thẻ BHYT, cấp giấy xác nhận
tham gia BHXH, cấp sổ BHXH cho cán bộ công
nhân viên.
- Thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ.
- Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng.
4
4
Chuyên
viên đào
tạo và
quản trị
nhân sự
Lê Công
Thành
- Tiếp nhận và thực hiện xử lý các thủ tục giấy tờ
liên quan đến quản trị nhân sự.
- Quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự và các tài liệu
có liên quan, thực hiện theo quy trình kiểm soát
hồ sơ.
- Theo dõi thực hiện Hợp đồng lao động, Luật lao
động và các chế độ chính sách liên quan đến
người lao động.
- Thông báo các thông tin về nhân sự mới, nhân
sự nghỉ việc hoặc hết hạn hợp đồng lao động.
- Tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào
tạo cho từng đối tượng lao động định kỳ trình lến
Trưởng phòng xét duyệt
- Đề xuất lựa chọn cơ sở đào tạo và trực tiếp liện
hệ, phối hợp, giám sát các chương trình đào tạo,
nâng cao trình độ, tay nghề đơn vị.
- Theo dõi và tổng hợp kết quả đào tạo, lập báo
cáo đánh giả kết quả đào tạo trình lên trưởng

34
phòng
- Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng.”
Như vậy, bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân sự của công ty được
bố trí một cách cụ thể, mỗi vị trí được phân công các nhiệm vụ và chức năng rõ
ràng.
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Công ty
“Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong
việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Thực
tế đã cho thấy rằng tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội trong
2 năm trở lại đây việc thu hút và tuyển dụng nhân sự gặp khá nhiều khó khăn bởi
hiện nay yêu cầu người lao động không chỉ là mức lương mà nó còn đến từ môi
trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp đó. Ngoài ra Công Ty Cổ Phần Thiết Bị
giáo dục Thịnh Phát Hà Nội còn có hình ảnh là một công ty có tiếng trong lĩnh vực
buôn bán thiết bị giáo dục, thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng khắp đây là một trong
những hình ảnh và uy tín mà công ty gây ảnh hưởng đến việc thu hút những ứng
viên làm việc tại công ty.
Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid – 19 các
trường học tổ chức cho học sinh, sinh viên học trực tuyến nên nhu cầu về các
thiết bị dạy học và học tập tăng cao nên công ty có nhu cầu tuyển thêm nhiều
nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Văn hóa đóng vai trò quan trọng
vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với
ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Hiện nay các hoạt động văn hóa, văn
nghệ thể thao, du lịch tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
đã có phong trào, tuy nhiên hoạt động này vẫn chưa thực sự thường niên và với
tuần suất nhiều hơn.
Môi trường cạnh tranh: Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh
tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh
tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được.

35
Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút,
chiêu mộ nhân tài.
Thái độ, quan điểm của nhà quản trị: Giám đốc Công Ty Cổ Phần Thiết Bị
giáo dục Thịnh Phát Hà Nội rất quan tâm đến chất lượng công tác tuyển dụng,
thường xuyên có những chỉ đạo để cập nhật, hoàn thiện quy trình tuyển dụng,
luôn quan tâm, tạo bầu khí chân tình, thoải mái trong quá trình phỏng vấn tuyển
dụng. Điều này phần nào cũng gây ấn tượng tốt trong mắt ứng viên và người
quản lý tương lai của mình.
Qua khảo sát, em nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và người
lao động về hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh
Phát Hà Nội như sau:
Có trên 80% số người được khảo sát từ cán bộ đến nhân viên hoàn toàn
đồng ý hầu hết các tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên
còn 10,32% không ý kiến và 1,42% số người không đồng ý ở kết quả khảo sát từ
nhân viên với thông tin tuyển dụng của công ty và 11,39% phân vân, không ý
kiến và 3,2% không đồng ý ở kết quả khảo sảo từ cán bộ với tiêu chuẩn tuyển
dụng, cho thấy vẫn còn nhiều người lao động việc chưa thật sự hài lòng với việc
tuyển dụng nhân lực của công ty.
* Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế để thu thập thông tin đánh giá hoạt
động tuyển dụng nhân lực dưới góc độ là cán bộ quản lý trong Công Ty Cổ Phần
Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội.
Theo Anh/ chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động
tuyển dụng nhân lực của Công ty?
STT Tiêu chí Mức đồng ý
1 Hệ thống chính sách tuyển dụng của Công ty
đảm bảo tính khoa học
1 2 3 4 5
2 Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được công bố
rộng rãi
1 2 3 4 5
3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định
cụ thể, rõ ràng
1 2 3 4 5

36
4 Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề
ra
1 2 3 4 5
5 Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/ chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
* Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế để thu thập thông tin đánh giá hoạt
động tuyển dụng nhân lực dưới góc độ là nhân viên trong Công Ty Cổ Phần
Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
Theo Anh/ chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động
tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua?
STT Tiêu chí Mức đồng ý
1 Hệ thống chính sách tuyển dụng của Công ty
đảm bảo tính khoa học
1 2 3 4 5
2 Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được công bố
rộng rãi
1 2 3 4 5
3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định
cụ thể, rõ ràng
1 2 3 4 5
4 Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề
ra
1 2 3 4 5
5 Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/ chị còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá được
hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty?”
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

37
2.3. Đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục
Thịnh Phát Hà Nội
2.3.1. Ưu điểm
“Thứ nhất, Công ty đã có một quy trình tuyển dụng, các văn bản về tiêu
chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn với người thực hiện công việc tương đối
bài bản, khoa học và hợp lí, giúp cho công ty luôn chọn lọc được các nhân viên
có trình độ phù hợp với yêu cầu của vị trí nhân viên kinh doanh.
Thứ hai, các lần tuyển dụng hầu hết đáp ứng kịp thời được nhu cầu tuyển
dụng của khối kinh doanh.
Thứ ba, Công ty đã rất linh hoạt trong việc đưa ra các kênh tuyển dụng khác
nhau, nhằm thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, giúp tiếp cận được đa dạng ứng
viên. Đặc biệt với kênh tuyển dụng là Internet, công ty đã hoàn toàn đã tận dụng
lợi thế của thời đại công nghệ, lại tiết kiệm chi phí và thời gian tuyển dụng.
Thứ tư, Trong thời gian thử việc, nhân viên thử việc được phân công làm
việc theo nhóm, được sự giám sát và hướng dẫn bởi người quản lý trực tiếp hoặc
nhân viên cũ, giúp họ nhanh chóng làm quen với công việc hơn và việc đánh giá
năng lực của nhân viên thử việc cũng chính xác hơn.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất, công tác lập kế hoạch nhân lực chưa được quan tâm đúng mức để
làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Công tác dự báo nhu cầu và
phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự không được công ty coi trọng, không
lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động,
chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
Thứ hai, Quy trình tuyển dụng tương đối tốt, thực hiện theo đúng quy trình
nhưng quy trình tuyển dụng chưa thực sự tối ưu hẳn để có thể thu hút nguồn nhân
lực chất lượng. Trong hồ sơ xin việc, công ty đã yêu cầu các ứng viên phải có
giấy khám sức khoẻ cho nên trong quá trình tuyển chọn công ty không thực hiện
khâu kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên nữa. Đây có lẽ là một thiếu sót vì chỉ
qua giấy khám sức khoẻ thì không thể đánh giá được tình trạng sức khoẻ và thể
lực của các ứng cử viên một cách chính xác được. Phương pháp thu hút ứng cử
viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống, chưa đa dạng như: đăng

38
thông báo tuyển dụng trên báo đài, Internet…chưa áp dụng những phương pháp
hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như xây dựng các mối
quan hệ với các trường ĐH... Điều này hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ một
số nguồn khác có chất lượng cao.
Thứ ba, Chưa có những kế hoạch nâng cao chất lượng đội ngũ thực hiện
công tác tuyển dụng. Bởi họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển
dụng trong công ty.
Thứ bốn, hình thức thông báo tuyển dụng chưa đa dạng, phong phú. Điều
này ảnh hưởng đến kết quả thông báo tuyển dụng đó là số lượng người biết thông
tin để đến nộp đơn xin việc tại công ty không nhiều, dẫn đến ít cơ hội và khả
năng lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn. Ứng viên không biết
nhiều thông tin về công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng
tiến hay phúc lợi điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay để đi đến quyết
định ứng tuyển.”

39
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
* Định hướng phát triển của công ty
Tiếp tục giữ vững, mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác; nâng
cao hiệu quả kinh doanh. Triển khai các chương trình nội dung cụ thể về sắp xếp
tổ chức, đổi mới tổ chức sản xuất kinh doanh, xúc tiến nhanh và mạnh.
Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát
triển lâu dài.
Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh,
nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về
con người, tài sản, tiền vốn. Ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu
nhập cho người lao động.
Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động; đổi mới cơ chế phân
phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp.
Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn,
nghiệp vụ chuyên sâu.
* Chiến lược về chính sách nhân lực
Với bề dày 7 năm hình thành và phát triển, Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo
dục Thịnh Phát Hà Nội đã có những bước phát triển vượt bậc. Quan điểm “Con
người là tài sản vô giá” của Ban lãnh đạo là trường tồn qua thời gian. Chính sách
nhân lực của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội được xây
dựng với mục đích đưa nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh của Công
ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lương -
thưởng - phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển văn hóa
doanh nghiệp để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ
nhân viên được làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài
với Công ty.

40
Chính sách tuyển dụng: Việc tuyển dụng phải thỏa mãn mục tiêu, yêu cầu
chiến lược phát triển kinh doanh ngắn và dài hạn của công ty, được thực hiện
theo từng thời điểm cụ thể và theo kế hoạch hàng năm. Việc tuyển dụng được
thông báo công khai trong toàn hệ thống, trên website của Công ty, đến các
nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Mỗi vị trí, chức danh công việc thuộc các ngành nghề tuyển dụng phù hợp với
lĩnh vực kinh doanh của công ty đều có tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng riêng và
được thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng của công ty.
Chính sách việc làm: Dù đang trong quá trình tái cấu trúc bộ máy, Công Ty
Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội cam kết bố trí đầy đủ công việc
phù hợp, đảm bảo thực hiện đúng chỉ tiêu đúng người, đúng việc, tạo cơ hội làm
việc công bằng, khách quan, hợp lý cho tất cả cán bộ nhân viên tùy theo trình độ,
năng lực thực tế của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, đào tạo - phát
triển, cơ hội thăng tiến, lương - thưởng - phúc lợi, thực hiện các chế độ đãi ngộ
khác.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Được coi là một hình thức
đầu tư chiến lược, nhằm nâng cao kiến thức quản lý, năng lực, trình độ nghiệp vụ
chuyên môn, nghiệp vụ hỗ trợ cùng các kỹ năng khác cho cán bộ nhân viên để
thực hiện mục tiêu chuyên nghiệp hóa đội ngũ, đáp ứng yêu cầu phát triển của
Công ty.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ: Công ty chủ trương xây dựng
một hệ thống tiến lương cạnh tranh, phù hợp với quan hệ tiền lương, tiền công
trên thị trường, đảm bảo có động lực khuyến khích tăng năng suất lao động ngày
một cao hơn; giữ được người giỏi và thu hút được nhân tài.” (Tài liệu từ Công Ty
Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội)
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
Thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong những năm gần đây
có những bước tiến đáng kể. Chất lượng tuyển dụng đã được nâng lên. Tuy
nhiên, để có thể theo kịp xu thế phát triển chung của nền kinh tế thị trường và để
nâng cao uy tín, hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Công ty cần quan tâm hơn nữa

41
đến công tác quản lý nhân sự, đặc biệt là tổ chức, xắp xếp, đảm bảo thực hiện
đúng kế hoạch và tuyển đúng tuyển đủ người cho công việc. Do đó, để công tác
tuyển dụng của công ty đạt được mục tiêu một cách tốt nhất và hạn chế tối đa
những nhược điểm trong khâu tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng
đặc biệt là đối với khối kinh doanh, em xin đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn
“Việc vài năm gần Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội
không tuyển dụng được số lượng theo kế hoạch một phần là do công ty chưa kế
hoạch hóa được nhân sự một cách linh hoạt, chưa có kế hoạch nhân sự nào sẽ
thuyên chuyển, nhân sự nào sẽ được đào tạo lại, nhân sự nào sẽ đề bạt nên cấp
quản lý. Điều này gây khó khăn cho quá trình đổi mới công ty trong thời kỳ mới
và việc ứng phó với những ảnh hưởng khách quan bất ngờ cụ thể là ảnh hưởng
lớn của dịch COVID - 19. Chính vì vậy mà phải xây dựng kế hoạch nhân sự cụ
thể cho từng giai đoạn để có kế hoạch sắp xếp nhân sự cho phù hợp với khả năng
của từng người, từng vị trí. Giúp họ phát huy được đúng khả năng, sở trường của
người lao động đồng thời cũng để ứng phó kịp thời với ảnh hưởng bất ngờ của
dịch COVID - 19 xảy ra vào đầu năm 2020.
Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
“đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc”. Xây dựng được kế hoạch nhân sự
chính xác là cơ sở quan trọng để công tác tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao,
phù hợp với nhu cầu sử dụng.
Kế hoạch nhân sự phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm
của Công ty định mức sản phẩm theo kế hoạch được duyệt và định hướng chiến
lược của công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân sự cũng phải căn
cứ vào dự báo về tình hình tăng trưởng phát triển của ngành qua từng thời kỳ và
dự báo biến động nhân sự trong nội bộ tổ chức, trên thị trường lao động nói
chung để lập kế hoạch nhân sự chi tiết: Lập danh mục tên các công việc có nhu
cầu tuyển dụng; xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định số lượng tuyển dụng.
Đưa ra có yếu tố dự phòng có thể thay thế cho tuyển dụng như: tổ chức làm thêm

42
giờ, liên kết với công ty khác, thuyên chuyển lao động tạm thời.... Điều này giúp
cho Công ty chủ động trong công tác tuyển dụng.
Kế hoạch nhân lực đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình giúp
công ty có được một kế hoạch nhân lực khoa học, linh hoạt. Khi đó công ty
không phải ở thế bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân lực mới có kế hoạch tuyển
dụng mà chuyển sang thế chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị
trường, hoạt động kinh doanh cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch nhân sự
được đưa ra có yếu tố dự phòng biến động bên ngoài giúp công ty chủ động trong
công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng không những ở thế chủ động, tăng
hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp công ty giảm thiểu chi phí tuyển dụng, như vậy
hiệu quả hoạt động của công ty được nâng cao và chi phí hoạt động của công ty
được hạn chế một cách tốt nhất.
Công ty nên xác định rõ thứ tự ưu tiên cũng như thời hạn hoàn thành đối
với từng vị trí trong kế hoạch tuyển dụng để có thể chủ động về mặt thời gian đáp
ứng nhu cầu nhân sự, tránh trường hợp phải tuyển một lúc nhiều vị trí nhưng
không biết ưu tiên vị trí nào, làm giảm hiệu quả công tác tuyển dụng.”
3.2.2. Nâng cao quy trình tuyển dụng nhân sự, xây dựng các văn bản về tiêu
chuẩn công việc cũng như người thực hiện công việc một cách hoàn chỉnh
Sơ đồ 3.1: Đề xuất quy trình tuyển dụng nhân sự
Xác định nhu cầu, lập kế hoạch
tuyển dụng
Xem xét, phê duyệt
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Kiểm tra sức khoẻ
Thử việc, ra quyết định tuyển dụng

43
“Trên thực tế Công ty đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng gồm
6 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 6 bước đã đề ra. Tuy nhiên bên cạnh
những bước đã thực hiện tốt vẫn còn tồn tại những hạn chế và quy trình tuyển
dụng của công ty chưa hoàn thiện dẫn đến kết quả tuyển dụng không cao. Thiếu
đi một số bước cơ bản sẽ khiến cho quy trình trở nên kém hiệu quả.
Quy trình tuyển dụng đề xuất gồm 7 bước, so với quy trình tuyển dụng của
công ty thì bổ sung thêm bước khám sức khỏe. Đây là công việc rất quan trọng
và cần thiết của quá trình tuyển dụng. Để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có đủ
cả trình độ chuyên môn và sức khỏe để làm việc thì công ty nên cho khám sức
khỏe trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào công ty. Công ty cần liên kết
với trung tâm, cơ sở y tế để khám tuyển cho ứng viên khi tham gia xét tuyển tại
công ty.
Đây là công việc hết sức quan trọng trong tuyển dụng, nếu một ứng viên có
đầy đủ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nhưng không đảm bảo sức khỏe thì sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến công việc. Công ty nên xây dựng phòng y tế riêng và có
các bác sỹ chuyên môn để vừa khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, vừa phục
vụ cho công tác tuyển dụng. Hoặc công ty có thể liên kết với các bệnh viện để
khi ứng viên đến dự tuyển thì sẽ đến bệnh viện đó khám bệnh, đảm bảo hơn cho
quá trình tuyển dụng của công ty khi chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng
viên.
Không bỏ sót nhân tài công ty cần có thêm nhiều hình thức để thu hút
nguồn ứng viên này nhiều hơn như tích cực quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng (báo, đài, ti vi, internet…)
Với một số kênh tuyển dụng trực tuyến có thể khai thác như:
Vieclam24h.vn, timviecnhanh.com, tuyendung.com, careerlink.vn,
vietnamworks.com.vn,... bộ phận nhân sự cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng, chi
phí đăng tin tuyển dụng ở một số trang tìm việc uy tín để công ty có thể thu hút
nhiều ứng viên hơn trong công tác tuyển dụng.
Từ những kênh tuyển dụng trực tuyến này bộ phận nhân sự sẽ sàng lọc tốt
hơn những ứng viên có kinh nghiệm làm việc giúp cho công tác tuyển dụng được
nhiều thuận lợi hơn: thống kê số lượng ứng tuyển, thống kê số lao động có kinh

44
nghiệm....Vì đặc điểm của các trang tuyển dụng này là có thể thống kê quản lý hồ
sơ nhân viên hiệu quả, hồ sơ nhân lực rất phong phú.”
3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng
“Tuyển thêm nhân viên nhân sự thực hiện công tác tuyển dụng, nhằm nâng
cao số lượng cán bộ làm công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, việc tuyển thêm nhân
sự vào làm công tác tuyển dụng thì Công ty nên tuyển nhân sự có chuyên môn,
học đúng chuyên ngành Quản trị nhân lực để có những hiểu biết kiến thức về
tuyển dụng, có khả năng đánh giá, đưa ra những quyết định phù hợp trong tuyển
dụng nhân sự.
Nâng cao kiến thức, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ chuyên
trách công tác tuyển dụng sẽ giúp cho việc xử lý công việc của cán bộ tuyển
dụng tốt hơn, cán bộ tuyển dụng sẽ hoàn thành công việc với chất lượng cao, từ
đó cán bộ tuyển dụng sẽ hoàn thiện được công tác tuyển dụng. Nâng cao kiến
thức, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ tuyển dụng bằng cách: Cử cán bộ tuyển
dụng học nâng cao nghiệp vụ tại các tổ chức uy tín, tham gia vào các hội thảo về
tuyển dụng, giao lưu học hỏi kinh nghiệm.”
3.2.4. Đa dạng hoá hình thức tuyển dụng
“Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có kết quả đáng
khích lệ, đáp ứng được nhu cầu lao động của công ty, song việc tuyển dụng chỉ
mới bó hẹp trong nội bộ công ty giới thiệu và một số nguồn bên ngoài, do vậy mà
chưa thu hút được đội ngũ nhân sự có chất lượng cao trên thị trường khiến công
ty bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài.
Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và
điểm hạn chế riêng. Nguồn nội bộ được công ty rất coi trọng, vì đã nhận thức
được những lợi ích mà nó đem lại. Tuy nhiên, tuyển dụng nguồn này công ty cần
có những biện pháp để có thể đối phó với một số hạn chế sau dễ mắc phải. Thứ
nhất, nhân viên cũ đã quen làm việc ở vị trí trước đây nên dễ dẫn tới tình trạng
rập khuôn, máy móc, cứng nhắc, thiếu sáng tạo trong công việc mới. Để khắc
phục tình trạng này, công ty cần có một đợt tập huấn kỹ lưỡng những kỹ năng
cần thiết trước khi giao việc cho họ. Thứ hai, dễ gây ra hiện tượng ghen ghét, đố
kị, chia rẽ, mất đoàn kết giữa những nhân viên với nhau khi người này được

45
tuyển, còn người kia thì không. Do đó, để hạn chế điều này, Công ty cần nêu rõ
lý do tại sao họ không được tuyển và khuyến khích họ tự hoàn thiện những kỹ
năng, kinh nghiệm còn thiếu để có thể được ưu tiên trong những lần tuyển tiếp
theo,… Đối với nguồn bên ngoài, công ty chủ yếu dựa vào sự giới thiệu của
người quen trong công ty và một số ít các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Vì thế,
dẫn tới những hạn chế nhất định về số lượng cũng như chất lượng của các ứng
viên dự tuyển.
Vì vậy, muốn khai thác tốt nguồn này, công ty cần đa dạng hóa nguồn tuyển
dụng. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ
dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với
công ty được tuyển dụng. Và khi thực hiện công ty cần chú trọng đến những vấn
đề sau:
Vì mỗi loại nguồn tuyển đều có những điểm mạnh và điểm hạn chế riêng
thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân lực nào mà phải căn
cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có xác nhận nguồn lao
động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Khi xác
định được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra từ đó có lựa chọn
phương pháp tuyển dụng thích hợp.
Đối với người thân, người quen của nhân viên trong công ty khuyến khích
họ học những ngành mà công ty đang cần để nhận được những lợi ích mà công ty
đáp ứng kể cả vật chất lẫn tinh thần.
Đối với công tác điều động nội bộ, khi có một vị trí nào đó còn trống cần bổ
nhiệm, công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân viên trong
công ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng cử. Điều
này sẽ tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo ra tâm lý thoải mái cho cán
bộ công nhân viên trong công ty, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có
trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động của công ty.
Đối với trường hợp nhân viên cũ ứng tuyển lại: Không ít trường hợp có
những nhân viên của công ty đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty để
làm cho hãng khác hoặc giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở hãng mới họ
thấy rằng công việc đó lại kém hơn là họ tưởng, hoặc tình trạng cá nhân đã thay

46
đổi họ muốn trở lại nơi làm việc cũ. Thông thường thì công ty không coi trọng
nguồn nhân lực này vì công ty cho rằng họ không trung thực, không đáng tin cậy,
là những người đứng núi này trông núi nọ. Tuy nhiên rất nhiều công ty đã khám
phá ra rằng những người trở lại làm việc lại là những nhân viên làm việc tốt hơn
và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây. Điều này cũng dễ
hiểu vì họ đã tự động bỏ việc mà nay quay lại được công ty mở rộng vòng tay
đón họ thì họ sẽ dồn hết tâm lực để chứng tỏ lòng mong mỏi làm việc của mình,
họ cũng muốn sửa chữa những sai lầm của mình nên sẽ cống hiến hết mình vì
công ty.
Đối với ứng viên được giới thiệu từ trung tâm giới thiệu việc làm: Thời gian
qua công ty đã nhờ các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp giúp đỡ trong việc
tuyển dụng. Khi sử dụng nguồn này công ty nên có những biện pháp kiểm tra
chặt chẽ, kỹ lưỡng các ứng viên được giới thiệu.
Tuyển nhân viên từ các cơ sở đào tạo: các trường đại học, cao đẳng, trung
học chuyên nghiệp đang ngày càng trở thành nơi cung cấp nhân lực quan trọng
đối với hầu hết các công ty. Trong thời gian qua, công ty chưa chú trọng tới
nguồn này. Đây là nguồn tuyển dụng lớn và đang có xu hướng phát triển. Các
sinh viên này thường được đào tạo khá bài bản, khoa học và có hệ thống. Mặc dù
chưa có kinh nghiệm thực tế nhưng họ lại có sức trẻ, nhiệt huyết, đam mê, tinh
thần ham học hỏi, cầu tiến. Chính vì thế, để tuyển được nguồn này hiệu quả công
ty có thể thiết lập mối quan hệ với nhà trường, cử chuyên viên tới các trường để
giới thiệu các cơ hội làm việc, thực tập tại công ty. Khi có nhu cầu, thì các trường
cũng sẽ giới thiệu những ứng viên có chất lượng cao tới công ty,…
Đối với các ứng viên tự nộp đơn xin việc thì đây là nguồn tuyển dụng phổ
biến của các doanh nghiệp, nhưng đối với công ty do chưa chú trọng nguồn này
nên ứng viên nộp đơn xin việc còn ít. Đấy có thể là những sinh viên mới ra
trường hay những nhân viên của các hãng khác cảm thấy hứng thú với vị trí còn
trống của công ty và muốn thử sức mình ở vị trí đó. Những người này thường có
lòng nhiệt tình, lòng đam mê công việc.”

47
KẾT LUẬN
Vấn đề nguồn nhân lực nói chung và quy trình tuyển dụng nhân sự đảm bảo
nhu cầu công việc, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất hàng hóa như Công Ty Cổ
Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội sẽ đóng vai trò vô cùng quan trọng
đến sự phát triển cũng như thành công của Công ty. Công tác này sẽ quyết định
hiệu quả sản xuất, kinh doanh và nâng cao doanh thu cho Công ty.
Qua những phân tích nghiên cứu quy trình tuyển dụng lao động của công ty
chúng ta đã nhìn nhận một cách rõ nét về thực trạng quy trình tuyển dụng tại
Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội. Như đã phân tích ở trên
ta có thể khẳng định vấn đề tuyển dụng thực sự quan trọng đối với mọi loại
doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ. Việc sử dụng con người đúng lúc, đúng chỗ sẽ
giúp tổ chức có một cơ cấu hợp lý, đội ngũ nhân viên phù hợp với mọi công việc.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ tiết kiệm được nguồn lực cho Công ty, tăng
khả năng cạnh tranh cho Công ty. Chuyên đề “Tuyển dụng nhân sự tại Công Ty
Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội” đã cơ bản đạt được mục đích ban
đầu đề ra đó là:
Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp, định nghĩa cơ bản về tuyển dụng nhân sự, mục tiêu TDNL, vai trò của
TDNL. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp và Các yếu tố ảnh
hưởng đến TDNL của Công ty cũng quy trình tuyển dụng nhân lực.
Đánh giá thực trạng quy trình TDNL của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo
dục Thịnh Phát Hà Nội; Đánh giá kết quả hoạt động của công ty trong thời gian
qua. Đánh giá thực trạng về quy trình tuyển dụng của Công ty qua tình hình lao
động của Công ty; Quy trình tuyển dụng nhân sự từ đó tìm ra hạn chế, nguyên
nhân của thực trạng đó.
Trên cơ sở các nguyên nhân đề xuất các giải pháp để hoàn thiện tuyển dụng
nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội trong thời
gian tới như: Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt cho từng giai đoạn, từng thời
kỳ, biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang chủ động; Xây dựng quỹ độc
lập cho công tác tuyển dụng; Nâng cao quy trình tuyển dụng nhân sự, xây dựng
các văn bản về tiêu chuẩn công việc cũng như người thực hiện công việc một

48
cách hoàn chỉnh; Nâng cao chất lượng đội ngũ làm công tác tuyển dụng; Đa dạng
hoá hình thức tuyển dụng. Nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty
trong thời gian tới với mục đích nâng cao được kết quả kinh doanh, góp phần tích
cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty. Ngoài ra, việc nghiên cứu cũng đã
giúp nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng trong một tổ chức, cách nhìn
nhận đánh giá người lao động, sự cần thiết phải tìm người phù hợp với công việc.
Mặc dù do thời gian nghiên cứu có hạn đề tài mới chỉ xoanh quay nội dung
cơ bản để hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty. Tuy nhiên đề tài cũng có
thể được sử dụng làm tài liệu để phát triển nghiên cứu cũng như ứng dụng vào
thực tiễn công ty trong thời gian tới.
Với kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, đồng thời đây là một đề
tài nghiên cứu rộng mà thời gian có hạn nên. Do đó, không thể tránh khỏi những
sai sót và cách nhìn chủ quan, em rất mong nhận được sự thông cảm và hướng
dẫn của quý thầy cô, các bạn để bài chuyên đề của em được hoàn thành tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

49
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) (2010), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
2. Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực,
NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn Nhân sự, NXB Giáo dục, Hà Nội.
4. Trần Kim Dung (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
5. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) (2010), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
6. Hà Văn Hội (2006), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
7. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2011), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà
Nội.
8. Nguyễn Hương (2008), Tổ chức điều hành nguồn Nhân sự, NXB Lao động -
xã hội, Hà Nội.
9. Mai Thanh Lan (2015), Giáo trình Tuyển dụng nhân sự, Trường Đại học
Thương Mại, NXB Thống kê, Hà Nội.
10. Đình Phúc & Khánh Linh (2012), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính.
11. Các tài liệu nội bộ từ Công Ty Cổ Phần Thiết Bị giáo dục Thịnh Phát Hà Nội.

Khóa luận Hoàn Thiện Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Thiết Bị Giáo Dục.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Khóa luận Hoàn Thiện Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Thiết Bị Giáo Dục.doc

Semelhante a Khóa luận Hoàn Thiện Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Thiết Bị Giáo Dục.doc (14)

Mais de Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149

Mais de Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149 (20)

Último

Último (20)

Khóa luận Hoàn Thiện Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Thiết Bị Giáo Dục.doc