Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Nhựa Đà Nẵng.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
TRƯỜNG ĐH DUY TÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
NĂM 2022
HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA ĐÀ NẴNG

i
LỜI CẢM ƠN
Con người luôn được xem là một trong những yếu tố then chốt quyết định đến
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Dù doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực nào, máy móc thiết bị có hiện đại, tiên tiến đến mấy nhưng nếu thiếu bàn tay
con người cũng không thể thực hiện được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Chính vì thế phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp luôn là vấn đề được các
nhà lãnh đạo quan tâm hàng đầu. Để làm được điều đó, doanah nghiệp rất quan tâm
đến công tác tuyển dụng nhân sự của mình vì nó quyết định ngay từ đầu việc chọn
đúng người mình cần. Việc dựa vào những nguyên tắc nào để ra các quyết định
chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần? Điều gì làm nên một chính
sách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn bộ tiềm năng của nguồn nhân lực?
Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ tới
một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được những
nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp mình.
Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn
được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với
doanh nghiệp, gắn bó với công việc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh
nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp
lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục
tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp đã và
đang hoàn thiện dần quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao
động của các bộ phận sau này của doanh nghiệp. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng
nhân sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng
cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì vậy,
quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại
của doanh nghiệp
Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã
hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn
một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng có nhiều cơ hội hơn để phát
triển khả năng của bản thân.

ii
Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân
sự cũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng,
cùng với kiến thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt
thực tập khóa luận tốt nghiệp tại công ty em nhận thấy công ty còn một số mặt hạn
chế, vì thế em quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Hoàn thiện qui trình tuyển
dụng nhân sự tại công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng" để làm Khóa luận tốt nghiệp..
Đề tài này nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng
nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển dụng ở Công ty, từ đó đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ phần Nhựa Đà
Nẵng
Tôi xin chân thành cảm ơn!

iii
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực
tại công ty CP Nhựa Đà Nẵng” là do tự bản thân thực hiện và có sự hướng dẫn từ
giảng viên hướng dẫn…. Tôi cam kết không sao chép các công trình nghiên cứu của
người khác. Các thông tin sử dụng là có nguồn gốc và được trích dẫn cụ thể.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam kết này.
Học viên

iv
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................... i
LỜI CAM KẾT.....................................................................................................................iii
MỤC LỤC .............................................................................................................................. iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ................................................................................... vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................................vii
MỞ ĐẦU.............................................................................................................................. viii
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... viii
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... ix
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... ix
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... ix
5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................................x
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰError! Bookmark not defined.
1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự ............................. Error! Bookmark not defined.
1.2. Vai trò và đặc điểm của tuyển dụng nhân sự...... Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Vai trò của tuyển dụng nhân sự ..................Error! Bookmark not defined.
1.2.2. Đặc điểm của tuyển dụng nhân sự..............Error! Bookmark not defined.
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự ............................... Error! Bookmark not defined.
1.3.1. Lập kế hoạch tuyển dụng..........................Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Tìm kiếm, thu hút ứng viên..........................Error! Bookmark not defined.
1.3.3. Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ..............................Error! Bookmark not defined.
1.3.4. Sơ tuyển ........................................................Error! Bookmark not defined.
1.3.5. Phỏng vấn.........................................................Error! Bookmark not defined.
1.3.6. Quyết định tuyển dụng..................................Error! Bookmark not defined.
1.3.7. Theo dõi, thử việc...........................................Error! Bookmark not defined.
1.3.8. Tuyển chính thức............................................Error! Bookmark not defined.
1.4. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự .............. Error! Bookmark not defined.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụngError! Bookmark not defined.
1.5.1. Yếu tố bên trong tổ chức: .............................Error! Bookmark not defined.
1.5.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức:......................Error! Bookmark not defined.

v
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CÔNG
TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG ......................................................................................1
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .......................................................1
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................1
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................2
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh......................................................7
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng
giai đoạn 2019 – 2021.........................................................................................................8
2.2.1. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty..............................................................8
2.2.2. Chính sách tuyển dụng tại công ty ................................................................ 10
2.2.3. Quy trình tuyển dụng của công ty ................................................................. 10
2.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng tại công ty ............... 13
2.3. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần
Nhựa Đà Nẵng .................................................................................................................. 14
2.3.1. Ưu điểm ............................................................................................................... 14
2.3.2. Khuyết điểm........................................................................................................ 14
Chương 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2022 - 2025 ...................... 17
3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ..................................... 17
3.2Các giải pháp cụ thể để thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công
ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng ............................................................................................ 18
3.2.1 Xây dựng quy trình tuyền dụng nhân sự ................................................. 18
3.2.2 Các giải pháp cụ thể thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại
công ty Cp Nhựa Đà Nẵng.......................................................................................... 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 34

vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Danh mục hình
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty nhựa Đà Nẵng 11
Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 16
Bảng 2.2. Tình hình nhân sự công ty Cp Nhựa Đà Nẵng 17

vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CP: Cổ phần
NNL: Nguồn nhân lực

viii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gây gắt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp
muốn trụ vững vị trí của mình phải thực hiện nhiều phương án khác nhau. Tuy
nhiên ở mỗi phương án luôn có sự hiện diện của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa
học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và
tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Thực tế đã chứng minh rằng: Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần
cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho
đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được
nhu cầu bản thân và phát triển xã hội. Chính vì thế, Con người có mặt ở mọi tổ
chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Công tác
quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và
các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Công tác này hiện diện ở khắp các
phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có
quản trị nhân sự.
Trong đó, việc lựa chọn đúng người cần thiết cho công việc của doanh nghiệp
thật sự rất quan trọng và được xem là một trong những bươc đầu tiên nhất trong
công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
Tại công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng, muốn nâng cao năng lựccạnh tranh
doanh nghiệp và đứng vững vị trí của mình trong lòng khách hàng, Công ty cần
phải ngày càng phát huy hơn nữa trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ nhân
viên trong công ty cũng như lựa chọn đúng người vào đúng việc. Chính điều này,
sau khi xem xét và tìm hiểu tình hình thực tế, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn
thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng” làm
nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mục đích là đánh giá

ix
thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP Nhựa Đà Nẵng hiện
nay, nhằm lấy đó làm cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện hơn nữa quy trình tuyển
dụng nguồn nhân lực tại công ty.
2. Mục tiêunghiên cứu
Đề tài được thực hiện với mong muốn đưa ra các giải pháp cho quy trình
tuyển dụng nguồn nhân lực tài công ty CP Nhựa Đà Nẵng
Thứ nhất, nghiên cứu một số cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực
Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
tại Công ty CP Nhựa Đà Nẵng bao gồm: Phân tích thực trạng xác định nhu cầu
tuyển dụng, phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng, phân tích thực
trạng triển khai thực hiện tuyển dụng, phân tích thực trạng đánh giá công tác tuyển
dụng, phân tích ảnh hưởng các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài đến công
tác tuyển dụng.
Thứ ba, từ những vấn đề còn tồn tại và phương hướng phát triển của Công ty
CP Nhựa Đà Nẵng thời gian tới, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình
tuyển dụng: Giải pháp hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo, giải pháp hoàn thiện
xây dựng kế hoạch đào tạo, giải pháp hoàn thiện triển khai thực hiện đào tạo, giải
pháp hoàn thiện đánh giá đào tạo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty CP Nhựa Bình Minh Miền Bắc giai đoạn 2019 – 2021
Số liệu được tác giả thu thập trong 3 năm từ năm 2019-2021
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty CP Nhựa Bình Minh Miền Bắc.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho đề tài, tác giả đã tiến hành thống kê các dữ
liệu từ nguồn nội bộ của công ty như:
- Tài liệu giới thiệu về công ty;
- Báo cáo tài chính các năm 2019;2020;2021
- Báo cáo thường niên về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.

x
Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các nguồn tài liệu bên ngoài nhằm xây dựng cơ
sở lý luận về công tác tuyển dụng NNL của công ty. Tài liệu chủ yếu được lấy từ
các sách cũng như giáo trình về Quản trị NNL
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp thống kê những số liệu từ
báo cáo tài chính, báo cáo tình hình nguồn nhân lực, các thông báo, quyết định đến
công tác đào tạo nguồn nhân lực để tổng hợp số liệu.
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và
đưa ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó. Dựa vào tài liệu đã thu thập được, lập
bảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu
đó giữa các năm với nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng chênh lệch giữa
các năm) và số tuyệt đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số liệu chọn
làm gốc so sánh).
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến
hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng hợp để có những nhận
xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại công ty CP Nhựa Đà Nẵng
5. Kết cấu của luận văn
Đề tài nghiên cứu được chia làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân sự tại công ty CP Nhựa
Đà Nẵng
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty CP
Nhựa Đà Nẵng giai đoạn 2022 - 2025
Kết luận

1
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CÔNG
TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG
2.1. Lịch sử hình thành và phát triểncủa công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Thông tin chung về công ty
Tên giao dịch: DANANG PLASTIC JOINT STOCK COMPANY
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0400383300
- Vốn điều lệ: 22.372.800.000 đồng.
- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 22.372.800.000 đồng.
- Địa chỉ: 371 Trần Cao Vân, P. Xuân Hà, Q. Thanh Khê, TP Đà Nẵng.
- Số điện thoại: 0236. 3714642 - Số fax: 0236. 3714561
- Website: http://danaplast.vn
- Mã cổ phiếu: DPC
Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty CP Nhựa Đà Nẵng trước đây là Công ty Nhựa Đà Nẵng trực thuộc Uỷ
ban Nhân dân tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng được thành lập ngày 22/01/1976. Công ty
chuyên kinh doanh thiết bị máy móc, nguyên liệu và sản phẩm ngành nhựa, các sản
phẩm chủ yếu hiện nay là bao bì, ống nước các loại sử dụng trong công, nông
nghiệp và xây dựng.
Công ty Nhựa Đà Nẵng chuyển thành Công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng theo
quyết định số 90/2000/QĐ-TTg ngày 04/8/2000 của Thủ tướng Chính phủ. Đại hội
đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần được tổ chức vào ngày 02/12/2000.
Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích luỹ cho tái đầu tư, đến nay
công ty đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng nhà xưởng, đường nội bộ trong diện
tích 1,64 ha, đồng thời xây dựng 01 Trung tâm Kỹ thuật và Dịch vụ Công nghiệp
800m2 trên đường Trần Cao Vân, thành phố Đà Nẵng. Hiện nay, công ty đã sản
xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị
trường như: nhóm các loại ống nước HDPE, PVC có loại D450mm - D800mm,
nhóm sản phẩm bao bì xi măng, túi xốp, bao dệt PP, nhóm sản phẩm ép phục vụ
công nghiệp, nhóm sản phẩm hàng tiêu dùng như mũ bảo hiểm, dép... Trong đó,
một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang các nước châu Âu và châu Á.

2
Trong những năm qua, Công ty được đánh giá là một trong những đơn vị hoạt
động hiệu quả tại Đà Nẵng với những thành tích đạt được như: Huân chương lao
động hạng I, II, III do Nhà nước trao tặng; Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 3
năm liền; Bằng khen đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp TP Đà Nẵng trong nhiều
năm liền.
Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản và thương hiệu cũng như dựa
vào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã
chọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra các sản
phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công,
nông nghiệp, thuỷ sản tại miền Trung và Tây nguyên. Thị trường chủ yếu của Công
ty hiện nay là Đà Nẵng, các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP Nhựa Đà Nẵng
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty thuộc loại mô hình trực tuyến,
tham mưu. Tức là trong mô hình của công ty vừa có quan hệ trực tuyến, vừa có
quan hệ tham mưu cho nhau. Trong đó từ trên xuống dưới của công ty, từ Đại Hội

3
Đồng Cổ Đông đến các phòng ban bên dưới hay ban kiểm soát, các tổ làm việc
trong công ty đều có quan hệ trực tuyến với nhau.
+ Mô hình tổ chức này gồm có 2 cấp, đó là cấp hành chính và cấp sản xuất.
* Cấp hành chính gồm:
Đại Hội Đồng Cổ Đông, Ban kiểm soát, Hội Đồng Quản Trị, Ban điều hành
của Công ty bao gồm: Giám Đốc và Phó Giám Đốc. Ngoài ra cấp hành chính này
cũn cú 4 Phũng ban đú là: Phũng Tổ chức Hành chính, Phòng Kĩ thuật, Phòng Kinh
doanh, Phòng Tài chính- Kế toỏn mà đứng đầu trong các Phũng ban này là các
Trưởng phòng.
* Cấp sản xuất bao gồm:
Tổ màng mỏng, Tổ dệt bao, Tổ may bao, Tổ tấm trần, Tổ bao bì, Tổ sản phẩm
PVC và ống nước, Tổ can phao, Tổ cơ điện và bộ phận KCS mà đứng đầu của các
Tổ này là các Tổ trưởng.
Ưu, nhược điểm trong tổ chức bộ máy quản lý của Công ty:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng là một
dạng của cơ cấu tổ chức theo chức năng, được hình thành bằng cách nhóm gộp các
thành viên trong tổ chức theo các chức năng cụ thể. Cơ cấu này có những ưu, nhược
điểm như sau:
Ưu điểm:
- Giúp giải phóng các công viêc có tính chất sự vụ, riêng lẽ để tập trung hoàn
toàn vào các công viêc mang tính chất chiến lược chung của công ty.
- Tạo điều kiện cho các thành viên trong công ty đóng góp những kiến thức
chuyên môn cần thiết cho hoạt hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tạo điều kiện cho các nhà quản trị cấp dưới chủ động, linh hoạt trong việc
đưa ra các quyết định khi gặp sự cố biến động của thị trường một cách kịp thời và
cấp thiết.
- Hỗ trợ chuyên môn hóa hoạt động và giúp nhân viên phát triên tốt những kỹ
năng liên quan đến công việc.
- Mỗi nhóm làm việc dễ đạt được sự đoàn kết chặt chẽ vì nhân viên đều làm
việc theo chức năng chung với các thành viên trong nhóm.
- Có sự hỗ trợ chặt chẽ, kiểm soát tập trung và có thể điều hành hiệu quả.

4
Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm vốn có, cơ cấu này cũng tồn tại những nhược điểm,
mà hầu hết chúng bắt đầu từ những vấn đề đi liền với các nhóm làm việc theo chức
năng. Những nhược điểm đó có thể được chỉ ra như sau:
- Mỗi nhóm làm việc được tổ chức theo chức năng thường bị cô lập với hoạt
động của những nhóm khác và có thể không hiểu đầy đủ về những ưu tiên và thứ tự
hoạt động của các nhóm này. Hơn nữa, cơ cấu chức năng thường dẫn đến sự phát
triển các nhà quản trị chuyên môn hoá hơn là các nhà quản trị đa năng mà thường
phù hợp với vị trí quản trị cấp cao.
- Riêng đối với cơ cấu tổ chức trên, có một nhược điểm rất dễ nhận thấy là
tầm hạn quản trị tương đối rộng. Vì Công ty được tổ chức theo kiểu “hình chóp”,
tức quyền lực chỉ tập trung cho người có địa vị cao nhất, các công việc đều dồn cho
Giám đốc, Giám đốc là người có quyết định cuối cùng. Điều này rất dễ dẫn đến
những tình trạng như: cấp trên dễ dàng can thiệp quá sâu vào công việc của cấp
dưới, sự quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định..., và đặc biệt là nó đòi
hỏi ở nhà quản trị cấp cao rất nhiều cả về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cũng
như sự nổ lực không ngừng nghỉ của bản thân... Điều này kéo theo một sức ép tâm
lý rất lớn cho nhà quản trị ở chức vị này. Vì vậy, Công ty nên áp dụng và thực hiện
chính sách phân quyền một cách hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn
vị đạt hiệu quả cao hơn.
Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong mô hình tổ chức
* Đại hội đồng cổ đông:
Là bộ phõn lónh đạo cao nhất của công ty và là bộ phận sẽ thông qua tất cả các
quyết định quan trọng của công ty như mua bán và số lượng cổ phiếu, sát nhập, giải
thể, sữa chữa điều lệnh, điều lệ, thành lập, điều chỉnh và xử lý các vi phạm của Hội
đồng quản trị và Ban Giám đốc thông qua các báo cáo hằng năm. Đại hội đồng cổ
đông hoạt động thông qua các cuộc họp Đại Hội cổ đông thường niên, bất thường
và được thông qua văn bản. Đại Hội đồng cổ đông được quyền quyết định bầu,
miễn nhiệm, bói nhiệm cỏc thành viờn của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
* Hội đồng quản trị

5
Được Hội đồng cổ đông thành lập gồm có 7 thành viên. Hội đồng quản trị
được toàn quyền đại diện cho công ty trong việc quản lý và ra quyết định liên quan
đến việc quản lý và hoạt động của công ty ngoại trừ những quyết định đó liên quan
đến Đại hội đồng cổ đông, các quyết định đó có thể bao gồm như các chính sách,
chiến lược kinh doanh dài hạn, tổng quát cho công ty, các loại cổ phiếu bán ra, giá
trị của nó, các quyết định về chính sách cổ tức, các quyết định về cơ cấu tổ chức của
công ty, các quyết định về nhân sự của công ty, chi nhánh , các quyết định đầu tư
thực hiện dự án,… và thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông.
* Ban kiểm soát
Ban kiểm soát gồm có 3 thàn viên, trong đó có 2 thành viên ở trong công ty
cũn 1 thành viờn ở bờn ngoài cụng ty. Ban kiểm soỏt cú trỏch nhịờm kiểm tra tớnh
hợp lý, hợp pháp trong quản lý hoạt động, điều hành hoạt động công ty. Bên cạnh
đó, Ban kiểm soát cũng là cơ quan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ
đông kiểm tra, giám sát, theo dừi mọi hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban điều
hành và báo cáo kết quả trước Đại hội đồng cổ đông.
* Ban Giám đốc
Gồm cú 2 thành viên: 1 là Giám đốc và 1 Phó Giám đốc do Hội đồng Quản trị
bổ nhiệm. Là bộ phận có chức năng và nhiệm vụ quản lý, tổ chức điều hành mọi
hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về
kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trước cấp trên. Cụ thể:
+ Giám đốc: Là người lónh đạo cao nhất của Công ty, có trách nhiệm với cấp
trên về sử dụng nguồn vốn hợp lý và hiệu qủa. Chịu trỏch nhiệm toàn bộ về kết quả
hoạt động của công ty. Giám đốc lónh đạo trực tiếp Phó Giám đốc và các phũng ban
chức năng, quyết định việc phân phối kết quả sản xuất là căn cứ vào pháp luật Nhà
nước và qui chế của Công ty, hướng dẫn các hoạt động sản xuất và kinh doanh của
Công ty vào mục tiêu chung của cụng ty.
+ Phó Giám đốc: Là người giúp việc và tham mưu cho Giám đốc trong việc
quản lý hoạt động của Công ty – do Giám đốc bổ nhiệm sau khi được sự chấp thuận
của cơ quan cấp trên. Phó Giám đốc được quyền thay mặt Giám đốc điều hành hoạt
động của Công ty khi có sự uỷ quyền của Giám đốc, trực tiếp chỉ đạo các tổ sản
xuất và tổ kiểm tra sản phẩm. Phó Giám đốc phụ trách công tác sản xuất, về kỹ

6
thuật, trang thiết bị và qui trỡnh cụng nghệ trong toàn cụng ty.
b. Các phòng ban chức năng
Công ty có bốn phòng ban chức năng chính khác nhau là Phòng Kinh doanh,
Phòng kĩ thuật, Phòng Tài chính - Kế toán và Phũng Tổ chức – Hành chính. Mỗi
phòng ban thực hiện cóc nhiệm vụ chức năng riêng tác động đến các bộ phận cấp
dưới theo các mối quan hệ trực tuyến và chức năng. Đứng đầu mỗi phòng ban là các
Trưởng phòng chịu trách nhiệm điều hành, lập kế hoạch phát triển của phòng ban
hoà cùng sự phát triển của cụng ty và chịu sự điều hành trực tiếp của ban Giám đốc
Công ty.
* Phòng kĩ thuật
Chịu trỏch nhiệm về kĩ thuật sản phẩm như thiết kế, nghiên cứu, quản lý các
mẫu mã của sản phẩm, chịu trách nhiệm trong việc quản lý bộ phận KCS của công
ty và giải quyết cỏc vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm.
* Phòng kinh doanh:
Phòng Kinh doanh chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến việc tiêu thụ
các sản phẩm, thực hiện các hoạt động marketing, ký kết các hợp đồng mua bán,
đồng thời cũng chuyên trách luôn cả việc mua nguyên vật liệu đầu vào, lập các kế
hoạch ngắn hạn trong việc quản lý tồn kho, sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng
của khách hàng.
* Phòng Kế toán - Tài chính
Thực hiện các chức năng kế toán doanh nghiệp theo qui định của chính phủ,
báo cáo tài chính phục vụ cho công tác ra quyết định của ban giám đốc và phục vụ
cho các bên hữu quan có liên quan trên thị trường chứng khoán.
* Phòng Tổ chức – Hành chính
Giúp đỡ Giám đốc trong việc tổ chức, ổn định nhân sự trong công ty, cân đối
lao động, dư thảo các qui chế về phân phối tiền lương, tiền thưởng trong toàn Công
ty. Hướng dẫn các tổ sản xuất trong việc bố trí, tổ chức lao động sản xuất thực hiện
việc kí kết hợp đồng lao động, tổ chức thi bậc thợ cho công nhân hằng năm, đảm
bảo các chế độ cho người lao động trong toàn Công ty.
* Bộ phận sản xuất
Bộ phận sản xuất gồm có 6 Tổ sản xuất chính đó là: Tổ ống nước, tổ can phao,

7
tổ dệt bao bì, tổ may bao và tổ ghộp bao bì. Công ty có hai bộ phận phụ trợ phục vụ
cho các hoạt động sản xuất như bộ phận cơ điện, bộ phận KCS của công ty các bộ
phận trên chịu sự điều hành chính là Phòng kinh doanh.
Qua cơ cấu tổ chức của công ty thì chúng ta có thể thấy là vai trò của Phòng
Kinh doanh xuyên suốt trong cả quá trình hoạt động kinh doanh. Phòng này có
chức năng mua hàng, nhận đơn đặt hàng để đưa cho bộ phận sản xuất, để thiết lập
kế hoạch sản xuất và tiến hành sản xuất đơn hàng, đồng thời có nhiệm vụ tiêu thụ
các sản phẩm cũng như làm công tác thị trường cho việc nhận các đơn hàng và mua
hàng, tiêu thụ sản phẩm.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1. Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Đvt: VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
1
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
80,797,004,177 66,659,053,958 49,052,806,641
2
Các khoản giảm trừ doanh
thu
- 350,013,391 657,562,953
3
Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
80,797,004,177 66,309,040,567 48,395,243,688
4 Giá vốn hàng bán 58,191,076,192 42,182,547,436 30,010,522,254
5
Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
22,605,927,985 24,126,493,131 18,384,721,434
6
Doanh thu hoạt động tài
chính
771,807,401 627,737,362 179,188,782
7 Chi phí tài chính 850,218,625 354,016,823 617,752,533
8 Chi phí bán hàng 8,274,914,227 7,401,126,222 5,016,135,082
9
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
6,925,480,404 6,777,151,692 6,841,365,770
10
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
7,327,122,130 10,221,935,756 6,088,656,831

8
11 Thu nhập khác 1,909,865 1,508,407
12 Chi phí khác 34,778,547 136,077,829 40,981
13 Lợi nhuận khác (34,778,547) (134,167,964) 1,467,426
14
Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
7,292,343,583 10,087,767,792 6,090,124,257
15 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1,474,316,766 1,891,250,289 866,182,676
16
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
5,818,026,817 8,196,517,503 5,223,941,581
17 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 2,654 3,599 2,335
18 Cổ tức trên mỗi cổ phiếu
Nguồn: Phòng kinh doanh
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng
giai đoạn 2019 – 2021
2.2.1. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty
Lao động là một trong những đầu vào quan trọng của bất kỳ một đơn vị sản
xuất nào, không có lao động thì không thể sản xuất. Lao động mang yếu tố con
người, giữ vị trí trung tâm, chủ thể của quá trình sản xuất, quyết định đến đầu ra của
quá trình sản xuất. Vì vậy, phát triển một đội ngũ lao động có chất lượng cao là một
trong những nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một đơn vị, một tổ chức, một doanh
nghiệp nào muốn thăng tiến đi lên. Đối với Công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng cũng
vậy. Nhận thức được tầm quan trọng này, trong thời gian qua công ty đã có những
quan tâm nhất định đến việc xây dựng, duy trì và phát triển nguồn lực lao động tại
đơn vị.
Để có thể nắm rõ tình hình nhân sự tại công ty, ta cần xem xét cơ cấu lao động
của Công ty qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.2. Báo cáo tình hình nhân sự công ty CP Nhựa Đà Nẵng
Đvt: Người
Stt Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Chênh lệch
2019-2020 2021-2020
1 Giới Nam 107 98 94 -9 -4

9
tính Nữ 15 18 14 0 0
2
Trình
độ
học
vấn
CĐ,
ĐH
12 12 12 0 0
TCCN 9 9 10 0 1
LĐPT 101 95 86 -6 -9
3
Bộ
phận
Phòng
KD -
Nhóm
TT
8 8 6 0 -2
Ban
Giám
Đốc
2 2 2 0 0
Phòng
ĐBCL
2 2 2 0 0
Phòng
KD
1 1 1 0 0
Phòng
TCKT
6 6 5 0 -1
Phòng
TCHC
8 8 6 0 -2
Tổ Bảo
Vệ
8 8 7 0 -1
Phòng
Kho
Vận
28 28 32 0 4
Tổ
KCS
3 2 2 -1 0
Tổ Cơ
Điện
3 3 2 0 -1
Tổ Ống 27 31 26 4 -1

10
Tổ SX
Dệt
26 17 17 -9 0
4
Tính
chất
lao
động
Lao
động
trưc
tiếp
95 89 86 -6 -3
Lao
động
gián
tiếp
27 27 22 0 -5
Nguồn: phòng hành chính nhân sự
Với đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất nên lực lượng lao động trực tiếp
tại công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số lao động (khoảng 70%) và qua các
năm đội ngũ nhân viên của công ty tuy có sự biến động nhưng số lượng biến động
không quá lớn. chủ yếu tập trung tại các bộ phận sản xuất là. Đội ngũ này bao gồm
các công nhân trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng và các nhân viên bộ phận dệt,
kcs,... Đây là thành phần lao động chính tạo ra năng suất, của cải, thu nhập cho công
ty.
2.2.2. Chính sách tuyển dụng tại công ty
Hàng năm, dựa trên tình hình kinh doanh của công ty, công ty đưa ra kế hoạch
tuyển dụng nhưng nhìn chung tại công ty CP Nhựa Đà Nẵng, kế hoạch tuyển dụng
hầu như bị bỏ ngõ, nguyên nhân là thiếu đâu tuyển dụng đó phần lớn trách nhiệm
thuộc vào phòng kinh doanh, đơn hàng nhiều cần nhiều nhân công thì mới tuyển,
đơn hàng ít thì không tuyển.
Có thể nói rằng, công ty không có chính sách dự trù nhân sự trước qua các
năng, tuyển dụng nhân sự chỉ mang tính chất nhất thời, thiếu thì tuyển dẫn đến tình
trạng nơi dư, nơi thiếu tại công ty rất lớn. Điều này gây những khó khăn và trở ngại
nhất định trong quá trình hoạt động tại công ty
2.2.3. Quy trình tuyển dụng của công ty
2.2.3.1. Lập kế hoạch tuyển dụng

11
Thực tế các bộ phận phòng ban trong công ty khá ổn định, nhu cầu tuyển dụng
không nhiều. Nhân sự chủ yếu biến động tại các bộ phận sản xuất như tổ dệt, tổ ống
và tổ kho vận. Năm 2020, Cồn ty tuyển mới chỉ có 04 nhân trong khi đó sớ lượng
nhân sự nghĩ làm vì lý do cá nhân và nghĩ hưu là 10 người. Tương tự năm 2021 số
lượng nhân sự giảm 12 người tăng lên 04 nhân sự so với năm 2020. Tuy nhiên việc
tuyển dụng diễn ra tự phát, không có kế hoạch trước. Khi nào cần các phòng ban đề
xuất với phòng TCNS. Phòng TCNS xin ý kiến Giám đốc, sau đó tổ chức tuyển
dụng. Chính vì thế quy trình tuyển dụng của công ty cũng không có.
Ban lãnh đạo công ty quá chủ quan trong việc dự phòng có sự biến động nhân
sự, ví thế khi những nhân viên thân tín của công ty bất ngờ xin nghỉ việc là một tổn
thất lớn đối với công ty. Phòng TCNS cũng hoàn toàn bị động trong tình huống này
do không có kế hoạch tuyển dụng dự trù. Để xảy ra tình trạng nêu trên là do các
nguyên nhân sau:
- Sự chủ quan của lãnh đạo phòng kinh doanh vì ba năm qua nhân sự trong
công ty hoàn toàn không có dự thay đổi.
- Nhân viên đa số là người thân của những thành viên trong công ty, của ban
lãnh đạo hoặc những người có quan hệ thân quen với hội đồng quản trị, con cháu
của bạn bè giới thiệu vào làm.
- Chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu cá nhân khi họ đã có gia đình, khả năng
thăng tiến không có.
- Công việc làm theo lối mòn, không sáng tạo, hoạt động kinh doanh không
được mở rộng do ngại rủi ro.
2.2.3.2. Tiếp nhận và phỏng vấn
Vẫn là ưu tiên cho các nhân viên khác trong công ty, ưu tiên các mối quan hệ
sẵn có để tuyển, nếu không đáp ứng được nhu cầu công việc thì công ty mới tiến
hành thông báo tuyển dụng ra bên ngoài qua báo Tuổi trẻ, Người lao động hay các
trung tâm giới thiệu việc làm.
Phòng nhân sự xem xét hồ sơ dự tuyển, chọn ra những hồ sơ tốt nhất có thể
đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc đề ra và thông báo ngày, giờ cho ứng viên
tới phỏng vấn.
Thông qua đơn dự tuyển của ứng viên, phỏng vấn viên tìm hiểu động cơ tìm

12
việc của ứng viên, kiểm tra kiến thức chuyên môn, khả năng ứng phó, giao tiếp,
cam kết làm việc lâu dài, … Nếu thấy ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của công
việc công ty sẽ tiến hành cho họ thử việc.
2.2.3.3. Thử việc
Nếu ứng viên dự tuyển là người được người thân trong công ty giới thiệu vào
làm thì quá trình thử việc được bỏ qua. Còn lại nhân viên được tuyển sẽ thử việc
trong vòng một tháng. Trong một tháng đó, thông qua việc đánh giá năng lực thực
hiện công việc của ứng viên, phòng TCNS và phòng ban liên quan sẽ đưa ra quyết
định tuyển dụng chính thức. Đôi khi quá trình thử việc chỉ diễn ra trong vòng nửa
tháng, thậm chí là một tuần nếu xét thấy nhân viên đó không làm được việc là lãnh
đạo công ty đã quyết định loại ngay. Sau đó công ty sẽ rà soát lại các hồ sơ cũ của
các ứng viên khác và tiến hành tuyển dụng lại.
Vì công ty không tiến hành ký kết hợp đồng thử việc nên việc nhân viên mới
bị loại ngay trong quá trình thử việc là việc hết sức phi lý, gây cho họ sự thiếu thiện
cảm đối với công ty. Vì thế hình ảnh của công ty cũng không được đẹp trong mắt
người dự tuyển và đôi khi công ty có thể hối hận về quyết định hiện tại của mình vì:
- Thứ nhất, người được thử việc chưa kịp thích nghi với môi trường mới, họ
còn đang trong quá trình tìm hiểu về công ty nên cũng chưa thể thể hiện hết khả
năng của mình thì đã cho là không có năng lực và bị loại. Nếu người bị loại là người
thực sự có năng lực và thậm chí người này có thể vô tình được đối thủ cạnh tranh
của công ty tuyển dụng thì đây thực sự là một tổn thất lớn.
- Thứ hai, những người mới được tuyển cũng sẽ e dè và không thể hiện hết
khả năng của họ do đó công ty cũng khó tìm được người thực sự muốn gắn bó lâu
dài với công ty ngoài những người được giới thiệu do quen biết với các thành viên
trong công ty.
2.2.3.4. Tuyển dụng chính thức
Sau thời gian thử việc, công ty sẽ có có câu trả lời chính thức tiếp nhận nhân
viên mới. Họ sẽ được trưởng các bộ phận hay công ty sẽ cử người chuyên trách
hướng dẫn họ hòa nhập hoàn toàn với môi trường làm việc của công ty.
Phòng TCNS sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác về
BHXH, BHYT, … với nhân viên mới.

13
2.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trìnhtuyển dụng tại công ty
Trong rất nhiều các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động vào DN thì
một số yếu tố điển hình sau đây chi phối mạnh mẽ đến đào tạo NNL của một tổ
chức:
2.2.4.1. Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội
Hệ thống CSDN phát triển rộng khắp trên TP Đà Nẵng (hiện nay, có 22
trường đại học, cao đẳng hệ công lập và 14 trường đại học, cao đẳng hệ tư thục)
đảm bảo công tác đào tạo NNL chất lượng cao cung ứng cho doanh nghiệp đa dạng
về ngành nghề và lĩnh vực có trình độ chuyện môn phù hợp, góp phần cung cấp
nguồn lao động có tay nghề, kỹ thuật cho các khu công nghiệp nói chung và cho
công ty Nhựa Đà Nẵng nói riêng. Do đó, chất lượng và số lượng NNL đầu vào của
doanh nghiệp là khá cao, giảm thiểu được chi phí đào tạo trong quá trình tuyển
dụng cũng như có sự lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
2.2.4.2. Đối thủ cạnh tranh
Là địa phương có đáng thu hút phát triển khu công nghiệp nên có nhiều doanh
nghiệp trong và ngoài nước hoạt động trong lĩnh vực nhựa. Do đó, tính cạnh tranh
của các doanh nghiệp rất cao. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển trên thị trường,
công ty cần phải nhận thức được lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực với mục tiêu
nâng cao chất lượng NNL.
Tuy nhiên, có những mặt hàng như ống công trình lớn do phải đầu tư máy
móc cùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nên đối với danh mục sản phẩm này hầu như ít
có doanh nghiệp cạnh tranh kèm theo khả năng tham gia vào ngành rất thấp. Đây
được xem là một trong những cơ hội cho công ty, nhưng đi kèm với đó đòi hỏi DN
phải quan tâm hơn nữa đối với công tác tuyển dụng NNL. Chỉ có thể tạo ra những
sản phẩm chất lượng thông qua những con người lành nghề. Dù công ty có thực
hiện công nghệ sản xuất tiên tiến trong sản xuất thì cũng cần những người lao động
có những am hiểu nhất định nhằm có thể vận hành hệ thống công nghệ này.
2.2.4.3. Bộ phận phụ trách tuyển dụng NNL tại công ty
+ Phòng Hành chính nhân sự: chịu trách nhiệm chính đào tạo NNL: Xác định
nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi công ty, tổng hợp tài
liệu đào tạo sử dụng trong công ty trình giám đốc. Sau đó, tổ chức thực hiện kế

14
hoạch đào tạo đã được phê duyệt; theo dõi, kiểm tra, đành giá và tổng hợp kết quả
đào tạo. Cuối cùng là lưu trữ hồ sơ đào tạo.
+ Quản lý các phòng ban: Cũng tham gia vào công tác đào tạo với nhiệm vụ
xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình theo mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo
gửi về phòng Hành chính nhân sự
Ta thấy, tuyển dụng NNL tại công ty đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng cho
từng bộ phận, trong đó, phòng tổ chức hành chính tại công ty chịu trách nhiệm
chung, quản lý toàn bộ hoạt động đào tạo NNL. Sau khi kế hoạch tuyển dụng được
giám đốc phê duyệt, văn phòng công ty tổ chức các chương trình học tập phù hợp
và kịp thời về nội dung khoá học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức
thi, chấm thi… dựa trên nhu cầu đào tạo và mục đích đào tạo của từng đơn vị thành
viên. Từ đó, từng bộ phận có nhu cầu sẽ cử người đi học. Tuy nhiên, cán bộ chuyên
trách về công tác tuyển dụng lại chưa thực sự quan tâm đến công tác này, điều này
ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng NNL của công ty.
Thêm vào đó, nội dung cũng như chương trình tuyển dụng của công ty chưa
thực sự đáp ứng nhu cầu nhân lực của công ty nên có đôi khi nội dung vẫn chưa sát
với thực tế công việc hiện nay
2.3. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Nhựa
Đà Nẵng
Qua thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty Cp Nhựa Đà Nẵng, chúng ta
có thể thấy rõ những ưu điểm và nhược điểm sau đây.
2.3.1. Ưu điểm
-Hình thức tuyển dụng mà công ty áp dụng là các kiểu kiểm tra, cho làm các
bài thi thực tế (kế toán), phỏng vấn trực tiếp. Đó là những hình thức đã được doanh
nghiệp trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mang tính khách
quan, vừa mang tính khoa học.
-Nhân viên là những người thân và quen biết với lãnh đạo công ty nên mức độ
trung thành và làm việc lâu dài với công ty là một lợi thế. Vì thế quá trình tuyển
dụng diễn ra nhanh chóng, không mất thời gian mà lại tuyển được người thân tín, độ
tin cậy cao.
2.3.2. Khuyết điểm

15
Thực tế cho thấy, việc tuyển dụng tại công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng không
được xây dựng hoàn chỉnh, hay nói cách khác công ty không có quy trình tuyển
dụng nhân sự. Cụ thể như sau:
2.3.2.1. Phân tích công việc
-Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc là cơ sở
để tuyển dụng nhân sự nhưng chưa được công ty thực hiện chuyên sâu, chưa có cán
bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học.
-Nhân viên trong công ty hầu hết đều kiêm nhiệm các công việc khác không
thuộc chuyên môn của họ nên hiệu quả công việc không cao. Nhằm tận dụng tối đa
sức lao động của nhân viên cũ để giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên
mới, công ty xét thấy nhân viên A có thể kiêm thêm việc này hay nhân viên B có
thể làm thêm công việc kia nên sẽ tiến hành giao việc gây cho họ sự bất mãn vì
lương thì không tăng và công việc thì cứ chồng chất lên.
-Nếu công việc đòi hỏi chuyên môn cao và nhân viên trong công ty không ai
có khả năng đáp ứng được thì công ty mới tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên
ngoài. Đây là một hạn chế công ty cần phải khắc phục ngay.
-Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan
bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc
đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
2.3.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên không đươc công ty trú trọng quan
tâm. Thể hiện ở việc ỷ y vào việc nhân viên là những người thân tín nên việc nhân
viên nghỉ việc hầu như không xảy ra. Cụ thể là suốt năm năm qua nhân sự công ty
gần như hoàn toàn không có thay đổi cho đến giữa năm 2020-2021. Tuy nhiên số
lượng thay đổi hầu như rất nhỏ.
Quá phụ thuộc vào các mối qua hệ để tiến hành tuyển dụng nhân viên. Nguồn
tuyển dụng của công ty chủ yếu đến từ bên ngoài nhưng họ lại là những người do
lãnh đạo chủ chốt trong công ty giới thiệu vì thế quá trình tuyển dụng được đặc cách
qua nhiều bước, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của công ty sau này.
Quy trình tuyển dụng nhân sự không tồn tại ở công ty Cp Nhựa Đà Nẵng.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động

16
của các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ
giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất
lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định. Vì vậy, quy trình
tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của công
ty. Phần lớn công ty ưu tiên cho con em cán bộ trong công ty, đôi khi người được
giới thiệu chưa được đào tạo có bài bản và chuyên sâu. Cán bộ quản lý tuy đều tốt
nghiệp đại học nhưng lại không được bố trí làm đúng chuyên môn. Vì vậy, công ty
cần có hình thức tuyển chọn công khai để tất cả mọi người đều tham gia thi tuyển
và đạt được sự công bằng cho tất cả mọi người.
Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách
tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy
hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.

17
Chương 3: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2022 - 2025
3.1 Định hướng phát triểncủa công ty trong thời gian tới
Tập trung xây dựng Công ty theo hướng phát triển bền vững.
Tập trung phát triển sản phẩm đạt cả về chất lượng và số lượng.
Bảo đảm việc làm và thu nhập tăng lên cho người lao động.
Bảo toàn và phát triển nguồn vốn chủ sở hữu, sử dụng hiệu quả nguồn vốn
và mang lại lợi ích cho các cổ đông.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước và góp phần xây dựng xã hội, địa
phương nơi doanh nghiệp hoạt động.
Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2022 và cả nhiệm kỳ đến hết năm
2026, các chỉ tiêu năm sau tăng hơn năm trước khoảng 15%.
CHỈ
TIÊU
Năm
2022
Năm
2023
Năm
2024
Năm
2025
Năm
2026
Doanh thu (triệuđồng) 72.000 113.000 128.000 146.000 165.000
Lợi nhuận trước thuế (triệu
đồng)
7.000 11.000 12.100 13.310 14.641
Sản lượng tiêu thụ (tấn) 1.245 2.389 2.725 3.109 3.549
Thu nhập bình quân
(triệu đ
ồng/người/năm) 96 106 117 129 142
Cổ tức (%) 6 12 12 12 12
Nguồn: Báo cáo hội đồng quản trị công ty nhựa Đà Nẵng
Không ngừng nâng cao năng lực và hi u quả hoạt đ ng của Ð T trên cơ
sở tuân thủ ch t chẽ các qui định của pháp lu t và Ðieu l công ty.
Tăng cường chỉ đạo, thường xuyên kiểm tra, giám sát Ban điều hành thực hiện
các biện pháp để gia tăng doanh số, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực quản
lý, chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên, bảo đảm việc làm cho người lao
động và mang lại lợi ích cho cổ đông.
Ðầu tư máy móc thiet bị hiện đại, phù hợp nhằm nâng cao chất lượng sản

18
phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm.
Tạo điều kiện để Ban kiểm soát thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ,
phòng ngừa các các rủi ro trong tất cả các hoạt động, nhất là hoạt động tài chính
Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, thực hiện tốt
công tác thi đua khen thưởng và công tác xã hội từ thiện.
Duy trì sự đồng thuận, đoàn kết cao trong Công ty thông qua việc thực
hiện tốt Qui chế dân chủ cơ sở
3.2 Các giải pháp cụ thể để thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công
ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng
3.2.1 Xây dựng quy trình tuyền dụng nhân sự
Tuyển dụng là một công việc hao tổn thời gian và tâm sức. Trường hợp lý
tưởng, công ty tìm được một nhân viên hoàn hảo cho một công việc nào đó – một
người có thể tiến rất xa, tăng hiệu quả cho đơn vị của công ty, mà lại giảm khối
lượng công việc cho công ty. Trường hợp xấu nhất, người mà nhà tuyển dụng cho là
hoàn hảo khi thuê về hóa ra lại khác xa với những gì họ tưởng, và họ phải mất hàng
tháng trời để giải quyết hậu quả, trong đó có việc tìm người mới thay thế. Vậy làm
sao công ty biết chắc lựa chọn của mình gần với tình huống số 1 hơn tình huống số
2? Nếu công ty vạch ra và tuân thủ theo một quy trình có kỷ luật, công ty có thể cải
thiện đáng kể cơ hội của mình.
Theo tôi quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới nên
được thực hiện như sau:

19
Không đạt
SƠ ĐỒ 3.1: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỔNG QUÁT
Bước Sơ đồ Trách nhiệm
Tài liệu -
Biểumẫu
1
Cấp thẩm quyền
- Trưởng phòng
ban
- TP.TCNS
- BM01
2
- Giám đốc
3
- CBTD
- TP.TCNS
- BM02
4
- Giám đốc
5
- Nhóm CBTD
- Các CB được
ủy thác kiểm
soát quá trình
tuyển dụng nhân
sự mới.
Xem quy
trình triển
khai công
tác tuyển
dụng theo
kế hoạch
đã được
duyệt.
- BM03
6
- Trưởng phòng
- Tổ QTNS
- CB hướng dẫn
- BM07
- BM08
- BM09
Lập Kế hoạch tuyển dụng
Triển khai công tác tuyển dụng theo
kế hoạch được phê duyệt.
Tiếpnhận thử việc
Xét duyệt N/C
tuyển dụng
Xét duyệt KH cần
tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng
khôngđồng ý
Đồng ý
khôngđồng ý
Đồng ý

20
7
- Cấp thẩm
quyền
- PhòngTCNS
- Trưởng phòng
- CB Hướng dẫn
- BM10
- BM11
8
- Giám đốc
9
10
- PhòngTCNS
- Trưởng phòng
- BM12
SƠ ĐỒ 3.2: QUY TRÌNH TRIỂN KHAI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG THEO
KẾ HOẠCH ĐÃ ĐƯỢC DUYỆT
Ký HĐLĐ: - Chính thức
- Thời vụ
Chấm dứt thử việc
Đánh giá kết quả
thực hiện công
việc
Phê duyệt của Cấp thẩm quyền
Xây dựng lộ trình phấn đấu bản thân
Lưu hồ sơ
Bước Sơ đồ Trách nhiệm
Tài liệu –
Biểu mẫu
Thời gian
tác nghiệp
1
- TP.TCNS
- NVTD
- BM02
Chậm nhất là
sau 5->7 ngày
kể từ ngày KH
được duyệt
2 - NVTD
- BM04
Chậm nhất là
sau 7 ngày kể từ
ngày nhận hồ sơ
3
-NVTD
-CB.NVCM
- Bộ đề
thi
- BM05
Chấm bài thi
chậm nhất là
ngày thi.
4
- Cấp thẩm quyền (PV
lần 2).
- Đại diện Trưởng phòng
TCNS
- NV.NVCM (Nếu cần).
- BM04
- BM06
Chậm nhất là
ngày có kết quả
thi nghiệp vụ.
5 - NVTD
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, kiểm
tra, sàng lọc hồ sơ
ứng viên
Kiểm tra năng
lực thực tế

21
Ghi chú:
- Đầu vào của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước
thứ 4 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Xét duyệt Kế hoạch cần tuyển dụng và
ra thông báo tuyển dụng).
- Đầu ra của Quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch là Bước thứ
6 Quy trình tuyển dụng tổng quát (Thông báo kết quả cho ứng viên và chuẩn
bị Tiếp nhận ).
- Các biểu mẫu (BM): Xem phụ lục
MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Trưởng các phòng ban trong công ty gửi nhu cầu tuyển dụng về cho Phòng
TCNS chậm nhất là ngày 10 của tháng cuối quý trước. Các trường hợp gửi trễ sẽ
được chuyển sang quý sau. Trong trường hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất,
Trưởng các phòng ban đơn vị giải trình nguyên nhân cụ thể, chuyển Phòng TCNS
có ý kiến và trình Ban giám đốcphê duyệt.
Mục đích:
- Bổ sung đủ nhân sự theo kế hoạch đã được phê duyệt.
- Thay thế cho nhân sự nghỉ việc.
- Thay thế cho nhân sự được điều chuyển công tác sang phòng ban khác trong
hệ thống Công ty.
- Dự phòng cho trường hợp xảy ra biến động nhân sự hoặc trường hợp Ban
giám đốcgiao thêm chức năng, nhiệm vụ cho các phòng.
Hướng dẫn công tác thực hiện:
Thông báo kết quả cho ứng viên
Phỏng vấn

22
- Khi có nhu cầu được cung cấp nhân sự từ bên ngoài, Trưởng phòng ban sẽ
lập PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ (BM01) chuyển đến phòng
TCNS kiểm tra, sau đó chuyển trưởng phòng TCNS ký xem xét nhu cầu tuyển
dụng.
Bước 2: Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Sau khi Trưởng phòng/ Phòng TCNS ký xem xét, các đơn vị sẽ trình lên Cấp
thẩm quyền (giám đốc) để được xét duyệt:
- Đồng ý: phê duyệt nhu cầu tuyển dụng.
- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban lập nhu cầu tuyển dụng.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
- Căn cứ nhu cầu tuyển dụng đã được Ban giám đốc công ty phê duyệt, phòng
TCNS phân nhiệm cán bộ lập KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG (BM02), trình Ban
giám đốccông ty phê duyệt. Kế hoạch cần tuyển dụng phải được soạn thảo chi tiết
về các nội dung sau:
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ hồ sơ đề nghị cung cấp nhân sự từ các
phòng ban, đơn vị trong công ty phòng TCNS/Phòng ban tổng hợp, cập nhật đầy đủ
thông tin cần thiết.
Thông báo tuyển dụng: Căn cứ tình hình thực tế của công ty cũng như sự
đánh giá, so sánh các nhà cung cấp dịch vụ, phương tiện thông tin, để chọn lựa đăng
tin hiệu quả.
- Thời gian hoàn tất: chậm nhất ngày 20 tháng cuối cùng của quý trước.
Bước 4: Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng
- Đồng ý: phê duyệt kế hoạch tuyển dụng.
- Yêu cầu điều chỉnh: phòng TCNS/Phòng ban liên quan phối hợp để bổ sung,
điều chỉnh (trở lại bước công việc 3) theo chỉ đạo của Ban giám đốc công ty.
- Không đồng ý: chuyển trả cho phòng ban đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 5: Triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch được phê duyệt
Lưu ý: để nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng nhân sự, trước khi
triển khai công tác tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng P.TCNS/Phòng ban phải có
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC (BM03).
MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.2

23
Bước 1: Thông báo Tuyển dụng
- Nhân viên tuyển dụng (NVTD) phòng TCNS/Phòng ban thông báo nội dung
tuyển dụng đến các nguồn ứng viên được chọn qua các phương tiện truyền thông
theo kế hoạch.
- Nội dung thông báo tuyển dụng phải thể hiện đầy đủ các yêu cầu của công ty
về tiêu chuẩn các chức danh tuyển dụng và một bộ hồ sơ đầy đủ mà ứng viên cần
phải đáp ứng và được Trưởng/ phó phòng TCNS phê duyệt.
Thời hạn: Kể từ ngày kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, phòng TCNS
phải phổ biến thông tin tuyển dụng trên bảng thông báo của Công ty (đối với tất cả
các chức danh) chậm nhất là sau 5 ngày và đối với các phương tiên khác chậm
nhất là sau 7 ngày.
Bước 2: Tiếp nhận, kiểm tra và sàng lọc hồ sơ xin việc
- NVTD phòngTCNS/Phòng ban tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ đạt
yêu cầu cho từng đợt tuyển dụng.
- Trường hợp hồ sơ đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn chức danh dự tuyển, NVTD
phòng TCNS/Phòng ban sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về thời
gian tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN (BM04).
Bước 3: Kiểm tra năng lực ứng viên
- Thời hạn tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ: Phải được tiến hành chậm nhất
là sau 7 ngày, kể từ khi nhận được hồ sơ.
- Trong buổi thi kiểm tra nghiệp vụ, NVTD phòng TCNS/Phòng ban giới thiệu
sơ nét cho ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty.
Đối với Ứng viên lao động gián tiếp:
NVTD phòng TCNS tổ chức cho ứng viên thực hiện các bước:
 Điền đầy đủ thông tin vào PHIẾU LÝ LỊCH NHÂN SỰ (BM05A)
 Bài kiểm tra IQ (kiểm tra kiến thức tổng quát về các lĩnh vực, khả năng tư
duy hiểu vấn đề).
 Bài kiểm tratrìnhđộ chuyên môn (theo chức danh dự tuyển)
 Bài kiểm trakỹ năng nghiệpvụ (nếu có): vi tính, ngoại ngữ …
Chấm bài kiểm tra:

24
 Bài kiểm tra IQ phải được NVTD phòng TCNS chấm điểm, thời hạn chậm
nhất làsau 01 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.
 Bài kiểm tra trình độ chuyên môn và bài kiểm tra kỹ năng nghiệp vụ (nếu
có) NVTD phòng TCNS chuyển đến cán bộ, nhân viên nghiệp cụ chuyên môn có liên
quan ngay trong ngày. Thời hạn chấm bài kiểm tra và kết luận cuối cùng phải được
hoàn tất chậm nhất sau 03 ngày, kể từ ngày nhận được bài kiểm tra.
Đối với Ứng viên Lao động trực tiếp:
Công nhân có tay nghề: NVTD P.ĐHSX tổ chức cho Ứng viên thực hiện các
bước:
 Điền đầy đủ các thông tin vào PHIẾU LÝ LỊCH NHÂN SỰ (BM05B).
 Bài kiểm traIQ, kiểm traKiến thức Tổng quát (dành cho công nhân)
 Bài thi tay nghề (nếu Ứng viên có kinh nghiệm).
NVTD P.ĐHSX chấm bài thi, sau đó phối hợp với trưởng phòng ban đơn vị
phỏng vấn ứng viên và ghi kết quả cụ thể vào PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN
DỤNG (BM06B), trình cấp thẩm quyền phê duyệt. Sau đó chuyển hồ sơ nhân sự đến
P.TCNS để thực hiện các công tác liên quan đến việc tiếp nhận thử tay nghề và thao tác
kỹ thuật. Thời hạn không quá 03 ngày, kể từ ngày tổ chức thi.
Công nhân lao động phổ thông: NVTD P.ĐHSX tổ chức thực hiện các bước
như công nhân có tay nghề, nhưng bỏ qua bước thi tay nghề.
Bước 4: Phỏng vấn (đối với Ứng viên gián tiếp):
NVTD P.TCNS sẽ sắp xếp thời gian và thông báo đến ứng viên về thời gian
phỏng vấn theo DANH SÁCH ỨNG VIÊN (BM04). Thời hạn sắp xếp lịch phỏng
vấn phải được tiến hành chậm nhất là sau 05 ngày, kể từ ngày có kết quả thi
nghiệp vụ.
Thành phần tổ phỏng vấn gồm: đại diện P.TCNS, trưởng phòng, nhân viên
nghiệp vụ chuyên môn (nếu cần) sẽ tham gia sát hạch phỏng vấn để đánh giá về
năng lực, trình độ, phẩm chất, tính cách, mức độ đáp ứng yêu cầu phát triển của công
ty, … theo các tiêuchí trong PHIẾU PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG (BM06A).
Đối với Ứng viên đạt yêu cầu, sau buổi phỏng vấn NVTD phòng TCNS trình
hồ sơ, kết quả phỏng vấn lên cấp thẩm quyền xét duyệt và có quyết định tiếp nhận
hay không tiếp nhận.

25
Bước 5: Thông báo kết quả cho Ứng viên:
Căn cứ kết quả phê duyệt của cấp thẩm quyền:
- Đối với ứng viên đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo cho Ứng
viên về thời gian nhận việc, đề nghị ứng viên bổ sung hồ sơ xin việc (nếu còn
thiếu).
Lưu ý:
 Đối với CBCNV tại công ty: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX hướng dẫn Ứng viên
khám sức khỏe tại Trạm Y tế Công ty (nếu có)
 Đối với CBNV tại các Chi nhánh: bộ hồ sơ xin việc của Ứng viên phải có
giấy khám sức khỏe do cơ quan Y tế địa phương cấp.
- Đối với ứng viên không đạt yêu cầu: NVTD P.TCNS/P.ĐHSX thông báo
kết quả cho Ứng viên ngay sau buổi phỏng vấn hoặc đăng kết quả tuyển dụng tại
bảng thông báo bên ngoài Công ty.
 MÔ TẢ SƠ ĐỒ 3.1 (tiếptheo):
Bước 6: Tiếp nhận thử việc
 Hoàn tất hồ sơ cá nhân và các thủ tục tiếp nhận:
- CBTD P.TCNS/P.ĐHSX thực hiện các thủ tục:
Đối với CBNV gián tiếp: ký kết BIÊN BẢN THỎA THUẬN THỬ VIỆC
(BM07A).
Đối với công nhân trực tiếp: ký kết BIÊN BẢN THỎA THUẬN THỬ VIỆC
(BM07B).
Đối với CB-CNV làm công việc thời vụ: ký kết BIÊN BẢN THỎA THUẬN
LAO ĐỘNG THỜI VỤ (BM07C).
Ký cam kết phục vụ công tác, cam kết ký quỹ. Ngoài ra nếu CBCNV chưa bổ
sung hồ sơ đầy đủ theo quy định thì yêu cầu nhân sự ký Cam kết bổ sung hồ sơ,
thời hạn bổ sung hồ sơ chậm nhất sau 15 ngày (Kể từ ngày tiếp nhận thử việc).
P.TCNS cập nhật thông tin CBCNV tân tuyển vào chương trình quản lý nhân
sự và tính lương, thời gian cập nhật đối với CBNV gián tiếp không quá 2 ngày, đối
với công nhân trực tiếp không quá 5 ngày.
 Hướng dẫn CBCNV tân tuyển:
Đối với CBNV tân tuyển:

26
Trong buổi sáng ngày ứng viên nhận việc, NVTD P.TCNS tiếp đón, hướng
dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa ước lao động tập thể, Văn
hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công ty. Giới thiệu về sự hình thành và
phát triển của Công ty, các chính sách phúc lợi, khen thưởng – đãi ngộ và phát triển
nhân sự.
NVTD P.TCNS giới thiệu ứng viên với Trưởng phòng ban. Sau đó, Trưởng
phòng lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử năng lực và nghiệp vụ thực tế)
(BM08A), chuyển bản chính cho NVTD P.TCNS lưu hồ sơ (Thời hạn không quá
02 ngày kể từ khi ứng viên vào nhận việc).
Đối với công nhân tân tuyển
Trong buổi sáng ngày ứng viên nhận việc, đại diện Quản lý xưởng tiếp đón,
hướng dẫn các vấn đề cơ bản về Nội quy lao động công ty, Thỏa ước lao động tập
thể, Văn hoá công ty, Chủ trương - đường lối của Công ty. Giới thiệu về sự hình
thành và phát triển của Công ty (có thể đào tạo tập trung vào một ngày ấn định
trước được CQ P.TCNS duyệt).
Nhóm CBTD P.ĐHSX giới thiệu ứng viên với Trưởng phòng đơn vị. Sau đó,
trưởng phòng đơn vị lập CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (thử tay nghề và thao
tác kỹ thuật) (BM08B), chuyển Tổ QTNS/P.TCNS lưu hồ sơ (Thời hạn không
quá 02 ngày kể từ ngày ứng viên vào nhận việc).
Bước 7: Đánh giá kết quả đạt được của CBCNV tân tuyển:
- Đối với Lao động Gián tiếp: Thời gian TNL&NVTT từ 01-02 tháng.
Trường hợp đạt yêu cầu:
Đối với CBNV TNL&NVTT trong thời gian 02 tháng.
+ Tháng thứ 1: đánh giá 2 lần (2 tuần/lần kể từ ngày TNL&NVTT). Thực
hiện theo biểu mẫu PHIẾU THEO DÕI - ĐÁNH GIÁ TNL&NVTT (BM09).
+ Tháng thứ 2: đánh giá 1 lần (cuối thời gian TNL&NVTT). Thực hiện theo
biểu mẫu KẾT QUẢ TNL&NVTT CUỐI CÙNG (BM11A), Thời hạn không
quá 07 ngày tính từ khi kết thúc thời gian TNL&NVTT.
Đối với CBNV TNL&NVTT trong thời gian 01 tháng.
+ Sau 2 tuần kể từ ngày TNL&NVTT: đánh giá 1 lần, thực hiện theo biểu
mẫu PHIẾU THEO DÕI - ĐÁNH GIÁ TNL&NVTT (BM09).

27
+ Cuối thời gian TNL&NVTT: đánh giá 1 lần, thực hiện theo biểu mẫu KẾT
QUẢ TNL&NVTT CUỐI CÙNG (BM11A), Thời hạn không quá 07 ngày tính từ
khi kết thúc thời gian TNL&NVTT.
Trường hợp không đạt yêu cầu: CBCQ đơn vị lập đề nghị chấm dứt
TNL&NVTT trước thời hạn gởi đến CBCQ P.TCNS ký tham mưu trình BAN
GIÁM ĐốC.
Đối với Lao động Trực tiếp: Thời gian TTN&TTKT là 01 tháng
Tùy tình hình thực tế, nhóm CBTD P.ĐHSX tổ chức đào tạo lý thuyết từ 02
đến tối đa 03 ngày về Nội quy, Quy định, các chính sách liên quan đến người lao
động của Công ty. Sau khóa đào tạo, công nhân tân tuyển thực hiện bài kiểm tra
(trắc nghiệm hoặc lý thuyết) để đánh giá kết quả:
 Nếu không đạt yêu cầu CBCQ đơn vị, nhóm CBTD P.ĐHSX làm thủ tục
chấm dứt thời gian TTN&TTKT.
 Nếu đạt yêu cầu, bố trí tiếp tục TTN&TTKT tại khâu sản xuất và phân
nhiệm công nhân có tay nghề giỏi trực tiếp hướng dẫn, kèm cặp thực tế trong suốt
quá trình TTN&TTKT.
- Tuần cuối cùng của thời hạn TTN&TTKT, CBCQ đơn vị hướng dẫn công
nhân tân tuyển tự báo cáo về kết quả TTN&TTKT bằng biểu mẫu KẾT QUẢ
TTN&TTKT CUỐI CÙNG (BM11B). CBCQ đơn vị căn cứ vào kết quả đạt được
so với chương trình TTN&TTKT, nhận xét, đánh giá và kết luận (bao gồm đề xuất:
chấm dứt TTN&TTKT, ký HĐLĐ thời vụ, ký HĐLĐ chính thức), chuyển đến NV
phụ trách đào tạo/P.TCNS-HC kiểm tra, sau đó chuyển CBCQ P.TCNS-HC ký xem
xét, trước khi trình cấp thẩm quyền phê duyệt (Thời hạn không quá 07 ngày kể từ
khi hết thời hạn TTN&TTKT).
- Trong thời gian TTN&TTKT công nhân tân tuyển vi phạm kỷ luật ở mức
chấm dứt TTN&TTKT, không đạt yêu cầu về tay nghề, vận hành máy móc thiết bị,
vi phạm phẩm chất đạo đức và không có khả năng phát triển, CBCQ đơn vị lập thủ
tục đề xuất chấm dứt TTN&TTKT trước thời hạn.
 Trường hợp đặc biệt vì lý do khách quan, Cán bộ chuyên môn chưa
hướng dẫn đầy đủ các hạng mục cho CBCNV tân tuyển theo đúng chương trình đào
tạo đã xây dựng, hoặc cần phải có thêm thời gian để đánh giá về năng lực, trình độ

28
và phẩm chất của CBCNV tân tuyển. CBCQ đơn vị làm việc với CBCNV, đồng
thời làm biên bản thỏa thuận gia hạn thời gian TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT
(Thời gian gia hạn không quá 1 tháng).
Bước 8: Phê duyệt của cấp thẩm quyền: Căn cứ vào nội dung đánh giá kết
quả TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT của Trưởng phòng, NVTD P.TCNS/P.ĐHSX
trình cấp thẩm quyền phê duyệt:
-Ký HĐLĐ chính thức hoặc thời vụ đối với CBCNV tân tuyển nếu đạt yêu cầu.
Tổ QTNS/P.TCNS-HC tiến hành thủ tục ký kết HĐLĐ thời vụ hoặc HĐLĐ chính
thức, trìnhcấp thẩm quyền ký duyệt.
-Gia hạn thời gian TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT khi muốn thẩm tra lại
năng lực, trình độ và phẩm chất của CBCNV tân tuyển.
-Chấm dứt TNL&NVTT hoặc TTN&TTKT với CBCNV tân tuyển nếu không
đạt yêu cầu công việc.
Bước 9: Xây dựng lộ trình phấn đấu bản thân
- Đối với lao động gián tiếp, sau khi cấp thẩm quyền phê duyệt Ký HĐLĐ
chính thức, CBCQ sẽ hướng dẫn CBNV tân tuyển xây dựng BẢNG LỘ TRÌNH
PHẤN ĐẤU BẢN THÂN (BM12) nộp cho Trưởng bộ phận xem xét phê duyệt.
Thời hạn không quá 10 ngày kể từ khi Ký HĐLĐ chính thức.
- Định kỳ hàng quí, kết hợp với việc đánh giá CBNV theo qui định, Trưởng
phòng căn cứ vào BẢNG LỘ TRÌNH PHẤN ĐẤU BẢN THÂN và kết quả công
việc, sự phấn đấu của CBNV tân tuyển để đánh giá, quy hoạch và hướng dẫn, đào
tạo kịp thời từng lúc, từng thời điểm trên cơ sở BẢNG LỘ TRÌNH PHẤN ĐẤU
BẢN THÂN của CBNV tân tuyển đã thiết lập và được phê duyệt.
Bước 10: Lưu hồ sơ:
Tất cả hồ sơ, bảng biểu, biên bản, … của quy trình phải được lưu giữ trong file
hồ sơ và trên máy tính của công ty. Các phòng ban cũng phải lưu trữ hồ sơ để tiện
cho việc sử dụng sau này.
3.2.2 Các giải pháp cụ thể thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty
Cp Nhựa Đà Nẵng
3.2.2.1 Phân tíchcông việc
Phân tích công việc trước khi tuyển dụng - đó là một trách nhiệm không nhỏ

29
đối với những người đại diện công ty đứng ra tuyển chọn nhân viên. Nếu không có
sự chuẩn bị kỹ càng từ trước người tuyển dụng sẽ đánh giá sai nhân lực và chọn sai
người. Để tránh trường hợp này xảy ra, doanh nghiệp nên tự đặt ra những câu hỏi
sau:
Chức vụ gì? Công việc sẽ như thế nào?
Có những khó khăn, cản trở gì?
Tính cách nào phù hợp? Trình độ cao hay thấp?
Công ty đòi hỏi những gì từ nhân viên mới?
Công ty phải kết hợp với các phòng/ ban khác trong công ty để xây dựng bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc phục vu cho nhu cầu tuyển dụng của
công ty. Dựa vào phân tích công việc công ty và người được tuyển dụng đều nắm
bắt được nhu cầu của nhau vì thế công ty đỡ mất thời gian tuyển dụng và người lao
động cũng có thể so sánh năng lực của bản thân với các tiêu chuẩn của công ty
trước khi quyết định nộp hồ sơ dự tuyển.
Bản mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần
thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà tuyển dụng “tuyển nhầm”
nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bản mô tả công việc
hiệu quả.
3.2.2.2 Các lưu ý khi viết bản mô tả công việc
Khi viết một bản mô tả công việc, nhà tuyển dụng cần chú ý các yêu cầu cơ
bản sau đây:
 Viết cụ thể và chi tiết: cần mô tả rõ ràng và cụ thể những kỹ năng cần thiết
và nhiệm vụ chính mà ứng viên được tuyển sẽ đảm trách. Hạn chế tối đa việc dùng
các thuật ngữ chuyên ngành.
 Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: mô tả rõ vai trò của vị trí ứng tuyển
trong công ty.
 Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển: ngoài sự hấp dẫn của mức
lương cạnh tranh, bản mô tả công việc nên mô tả sự tốt đẹp của môi trường làm việc
và văn hóa công ty.
 Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bản mô tả công việc chung chung là ứng
viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong

30
buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu
lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu công ty yêu cầu
ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể
hiểu rằng công ty đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Nhà tuyển
dụng cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực
bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.
 Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai
trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có
giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những
kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Công ty
cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới.
Ngoài ra, nhà tuyển dụng nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương
lai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới,
ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng
những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm
việc và văn hóa công ty:
Có thể nôm na so sánh viết bản mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn.
Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được
người tài. Vì vậy, ngoài khoản lương bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về
văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi
mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược
về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh
tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.
Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu
công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại “nói
tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.
Một bản mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
-Tên và địa chỉ công ty
-Chức danh

31
-Các trách nhiệm chính của ứng viên– cần nêu rõ những trách nhiệm và vai
trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói
rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
-Chế độ lương bổng
-Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
-Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.
-………
Tóm lại, công ty nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bản mô tả công việc
hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng
là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, nhà tuyển dụng sẽ gây
thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, người tuyển dụng cần định hướng để
ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ.
Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn
nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bản mô tả công việc hiệu quả
đấy.
Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công
việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bản mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ
không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.
3.2.2.3 Kiến nghị
- Công ty phải lập kế hoạch trước khi tuyển dụng.
- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để nhân viên cũ
và nhân viên mới của công ty đều nắm bắt được những điều kiện cần và đủ để thực
hiện công việc của mình.
- Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh
nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có
khi cần.
- Đánh giá quy trình tuyển dụng:
Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra so với kế hoạch
Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó
Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

32
- Thành lập ngay Phòng tiếp thị để tiến hành hoạt động đáp ứng nhu cầu kế
hoạch kinh doanh năm 2022 - 2025.

33
KẾT LUẬN
Nền kinh tế thị trường với những nhược điểm vốn có của nó vẫn là một nền
kinh tế tiến tiến hiện đại. Nó khuyến khích các doanh nghiệp phấn đấu vươn lên
bằng cách tự điều tiết giá cả thông qua quan hệ cung, cầu trên thị trường. Ðây là
môi trường tốt cho các doanh nghiệp năng động, sáng tạo, biết nắm bắt thời cơ và
cơ hội kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần phải có
hướng đi riêng của mình theo xu thế phát triển chung của xã hội.
Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt
với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xã
hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở lên quan trọng: Máy móc khoa
học phát triển thì trình độ, chất lượng người lao động phải được nâng lên để làm
chủ khoa học công nghệ đó. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong kinh
doanh, ai khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các
rủi ro, công việc này không ai khác ngoài con người có thể làm được. Vậy vai trò
của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề "quản trị
con người" lại càng trở lên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động
khác. Công việc tuyển dụng nhân sự chính là căn cứ "đầu vào" cho công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt
công việc này, do vậy doanh nghiệp cần phải có các giải pháp từng bước thay đổi để
nâng cao chất lượng tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động có hiệu quả nhất.
Trong khóa luận này, bằng việc đi sâu vào nghiên cứu thực trạng tuyển dụng
tại công ty, phân tích các mặt tốt và các mặt còn tồn tại trong công tác tuyển dụng,
em đã mạnh dạn đưa ra một quy trình tuyển dụng nhằm hoàn thiện quy trình tuyển
dụng nhân sự tại công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng.
Trong quá trình tìm hiểu về công tác tuyển dụng, em đã nhận thức được tầm
quan trọng của nguồn nhân lực đối với một công ty, cách thức tuyển dụng như thế
nào để có được nguồn nhân lực ổn định. Đồng thời em cũng thấy được doanh
nghiệp mong muốn và yêu cầu gì từ người lao động, họ cần những lao động như thế
nào từ đó thấy được cái mình có và cái mình cần phải cố gắng đạt được để sẵn sàng
tìm cho mình một công việc phù hợp với khả năng, với tính cách

34
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Lao động – Xã hội, Hànội
2. Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nhân sự , NXB Thống Kê
3. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã
hội, Hà Nội

35
PHỤ LỤC
BIỂU MẪU 01 (BM01)
PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ BÊN NGOÀI
 Kế hoạch  Đột xuất
S
T
T
VỊ TRÍ/ CHỨC
DANH
SỐ LƯỢNG
GIỚI
TÍNH
THỜI
ĐIỂM
CẦN
LÝ DO
ĐIỀU
KIỆN
PHÊ DUYỆT CỦA CẤP
THẨM QUYỀN
Chức danh: ………………
Họ & Tên: ________________
Ngày ___/___/______
CBCQ P.TCNS
Chức danh: ………………
Họ & Tên: ____________
Ngày ___/___/______
CBCQ ĐƠN VỊ
Chức danh: …..…………
Họ & Tên: ____________
Ngày ___/___/______

36
KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
BÊN NGOÀI
Quý:___/_________
Đơn vị: …………………….
Số: ……………
I. TỔNG HỢP NHU CẦU TUYỂN DỤNG:
Stt Vị trí, chức danh
Số
lượng
Giới
tính
Thời điểm
cần
Lý do tuyển
dụng
(Đơn vị đề nghị tuyển dụng)
01
02
03
….
II. THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG:
Stt
Phương tiện thông
báo
Dự trù chi phí (triệu đồng) Thời điểm
đăng tuyển
(ngày)
Đơn giá SL Tổng phí
01
02
TC
PHÊ DUYỆT CỦA P.TCNS NGƯỜI LẬP KẾ

37
BTGĐ
(BGĐ TT-CN)
HOẠCH
Chức danh:
……………………..
Họ & tên:
____________________
Ngày __/___/_______
Chức danh:
………………………..
Họ & tên:
___________________
Ngày __/___/_______
Chức danh:
…………………..
Họ & tên:
________________
Ngày __/___/_______

38
I. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Đơn vị:
……………….
Số: ………………
Chức danh công việc:
II. NHIỆM VỤ CỤ THỂ:
Stt Nhiệm vụ
III. MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC (liệt kê 3 chức năng chính)
Stt Công việc
Nhận từ
(Đầu vào)
Chuyển đến (đầu ra)

39
CBCQ ĐƠN VỊ
Chức danh:
………………………………………
……
Họ & Tên:
______________________________
Ngày: ___/____/_______
CÁN BỘ CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ
Chức danh:
……………………………………………
…
Họ & Tên:
__________________________________
Ngày: ____/____/_______

40
DANH SÁCH ỨNG VIÊN
Ngày …./…./……
Đơn vị:
…………………….
So:
………………………
….
STT
HỌ & TÊN
ỨNG VIÊN
CHỨC DANH
DỰ TUYỂN
BƯỚC
TUYỂN
DỤNG
THỜI
GIAN
CB TIẾP
XÚC,
PHỎNG
VẤN
GHI
CHÚ
1.
2.
3.
…

41
CÁN BỘ PHỤ TRÁCH ĐƠN VỊ
ĐÁNH GIÁ
Chức danh: TT Tổ QTNS
Họ & Tên:
CÁN BỘ TUYỂN DỤNG
Họ & Tên: …………………………………..
Ngày: ……/……./………
BIỂU MẪU 05A (BM05A)
PHIẾU LÝ LỊCH NHÂN SỰ
(Dành cho Lao động Gián tiếp)
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
Họ tên: Ngày sinh: __ /__
/__
Nơi sinh:
Giới
tính:
 Nam 
Nữ
Dân
tộc:
Tôn giáo: Quốc
tịch:
Số CMND (hay Hộ
chiếu):
Ngày cấp: __ /__
/__
Nơi cấp:
Tình trạng giađình:
 Độc thân  Có gia đình  Ly hôn  Khác:
…………..
Hộ khẩu thường trú:
Địa chỉ tạm trú (nếu

Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Nhựa Đà Nẵng.docx

Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Nhựa Đà Nẵng.docx

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Nhựa Đà Nẵng.docx

Semelhante a Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Nhựa Đà Nẵng.docx (20)

Mais de Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149

Mais de Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149 (20)

Último

Último (20)

Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Nhựa Đà Nẵng.docx