quản trị cà cách thức làm việc nhóm

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TIỂU LUẬN
Giảng đường QT 7-8-9 K38
Nhóm sinh viên thực hiện:
1. Mã Tùng Huy
2. Nguyễn Mạnh Hùng
3. Mai Thị Bích
4. Chiêu Quang Đức
5. Nguyễn Lê Tuấn
6. Nguyễn Ngọc Quỳnh Như
Tên GV: Bùi Dương Lâm
Môn: Quản trị học 2

2. MỤC LỤC
A. SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NHÓM:.....................................................................................
Tổng quan về nhóm: ................................................................................................................
1/ Nhóm làm việc là gì?.................................................................................................................
2/ Sự khác biệt giữa tổ và nhóm :..................................................................................................
3/ Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng nhóm : ...........................................................
4/ Vai trò của người trưởng nhóm:................................................................................................
5/ Phát triển nhóm: .........................................................................................................................
6/ Thái độ của người xây dựng nhóm hiệu quả..........................................................................
7/ Kỹ năng làm việc nhóm..............................................................................................................
B. NỘI DUNG CHÍNH:................................................................................................................
I. Để trở thành người quản trị nhóm thành công: ............................................................
1.Để trở thành người hoạch định hiệu quả:..................................................................................
2. Tăng cường các kỹ năng tổ chức: .............................................................................................
3.Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên: ..........................................................................
4/ Thiết lập hệ thống kiểm soát: ....................................................................................................
II. Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả: .................................................................................
1/ Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng: ............................................................................................
2/ Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.............................................
3/ Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làm việc nhóm..........................
4/Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên....................................................................................
5/Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại..........................................................
6/Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.................................................................................
7/ Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:...........................................................................................
III. Bài học kinh nghiệm đúc kết được qua đề tài:............................................................
C. THỰC TRẠNG LÀM VIỆC NHÓM Ở VIỆT NAM HIỆN NAY ................................
NGUYÊN NHÂN ...........................................................................................................................

3. A. SƠ LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NHÓM – Tổng quan về nhóm
1/ Nhóm làm việc là gì?
Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới
sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung
cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên
trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành
viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình. Họ kết
hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn
lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng
ban khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc, nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định,
quyết định của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều này có thể dẫn
đến những quyết định phù hợp, chính xác và khách quan hơn.
Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (Lãnh đạo nhóm:
Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận bốn đặc điểm
cần thiết của một nhóm làm việc thật sự:"Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ
ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một
sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định". Đây không
phải là định nghĩa của tổ làm việc. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác
biệt giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối
xử với tổ làm việc như một nhóm và ngược lại. Theo quan sát của Hackman, "Nếu được triển
khai hợp lý, chiến lược nào cũng có thể đem lại kết quả khả quan. Nhưng sự nhầm lẫn ở đây
có thể là áp dụng mô hình nhóm khi công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực
tiếp giám sát các cá nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm của cả nhóm".
Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo đúng định nghĩa nêu trên. Thay
vào đó, mô hình nào cũng xen lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia. Thật ra hai mô hình
làm việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một điểm nào đó giữa hai thái
cực này.

4. 2/ Sự khác biệt giữa tổ và nhóm :
Có thể nói khái niệm “tổ” đã xuất hiện từ thuở sơ khai của con người, và là đơn vị cơ bản nhất
của bất kỳ tổ chức, hệ thống hay cơ cấu nào. Tuy nhiên, để trở nên hiệu quả hơn, hoạt động
của tổ cần thay đổi và điều chỉnh thường xuyên nhằm thích nghi với môi trường tương tác.
Và tổ sẽ đạt hiệu quả tối ưu nhất khi trở thành nhóm - một đơn vị hoạt độngvới hiệu suất vượt
trội.
Nhiều nhà quản lý dường như bằng lòng với hoạt động của tổ bởi họ không nghĩ xa hơn những
thành quả mà tổ có khả năng đạt được. Tuy nhiên, vẫn có một số nhà quản lý không dừng ở
kết quả hiện tại mà tìm cách khai thác năng lực của tổ trong những hoàn cảnh, môi trường
khác nhau. Những nhà quản lý này khéo léo kết hợp những cá nhântrong tổ lại đồng thời xây
dựng một bầu không khí khiến mọi người sẵn lòng nỗ lực tối đa và hợp tác tích cực nhằm cải
thiện đáng kể hiệu suất hoạt động. Khi đó, họ đã chuyển biến hoạt động của tổ thành hoạt
động của nhóm.
Đặc điểm của nhóm:
-Các thành viên nhận thức sự tương tác của mọi người và hiểu rằng cần phải hoàn tất mục
tiêu cá nhân lẫn của nhóm với sự trợ giúp lẫn nhau. Nhóm sẽ không lãng phí thời gian vào
việc tranh giành quyền lực hay tìm cách đạt được mục đích cá nhân mà làm tổn hại đến
người khác.
- Các thành viên được đóng góp vào những mục tiêu của nhóm nên làm việc với thái độ tận
tâm và có ý thức chủ động đối với công việc.
-Bằng kiến thức và năng lực của mình, các thành viên đóng góp ý kiến để đưa ra phương
pháp làm việc tối ưu nhất nhằm bảo đảm sự thành công cho các mục tiêu của nhóm.
-Các thành viên làm việc trong bầu không khí tin cậy lẫn nhau. Việc đặt câu hỏi và bày tỏ
cởi mở ý kiến, quan điểm hay sự bất đồng được khuyến khích.Các thành viên giao tiếp cởi
mở, trung thực và cố gắng hiểu quan điểm của nhau.
- Các thành viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và áp dụng những gì họ đã học hỏi
vào công việc. Họ luôn được sự hỗ trợ của các thành viên khác.

5. - Các thành viên chấp nhận mâu thuẫn là một khía cạnh thông thường trong mọi mối quan
hệ tương tác và họ xem những tình huống mâu thuẫn là cơ hội cho ý tưởng mới và tính sáng
tạo. Mọi người cùng nhau giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng và trên tinh thần xây dựng.
Các thành viên tham gia vào những kết quả ảnh hưởng đến nhóm vẫn là người đưa ra quyết
định cuối cùng nếu cả nhóm không tìm được tiếng nói chung hoặc trong những trường hợp
khẩn cấp. Kết quả tích cực là mục tiêu chứ không phải sự đồng thuận.
Sau đây là bảng so sánh tổ và nhóm:
TỔ NHÓM
Vị trí Là đơn vị cơ bản nhất của tổ chức Là đơn vị quan trọng, hoạt động
có hiệu quả cao của tổ chức
Nguyên
nhân
thành lập
Vì mục tiêu hành chính thực hiện mục tiêu cá nhân cùng
mục tiêu nhóm với sự trở giúp
lẫn nhau của các thành viên
Cách thức
làm việc
Trên tinh thần người tuyển dụng,
“người làm công ăn lương”. thực
hiện theo một khuôn khổ, bị động
thực hiện công việc theo xu
hướng tích cực, các thành viên
trong nhóm chủ động trong công
việc
Mối quan
hệ giữa
các thành
viên
Làm việc độc lập, kết hợp khi có
yêu cầu công việc.
Không tin tưởng nhau
Các thành viên bình đẳng, hợp
tác giúp đỡ nhau hoàn thành công
việc
Mâu
thuẫn
dễ gây mâu thuẫn
không biết cách giải quyết mâu
thuẫn
giải quyết mâu thuẫn một cách
nhanh chóng
coi mâu thuẫn là cơ hội mới dể
sáng tạo
Kết luận: Làm việc nhóm có nhiều ưu điểm hơn và đạt hiểu quả cao hơn làm việc theo tổ.

6. 3/ Tầm quan trọng và lợi ích của việc xây dựng nhóm :
Có khả năng làm việc nhóm tốt, đơn giản là bạn và mọi người có khả năng cùng nhau
làm tốt công việc, đạt được mục tiêu đã đề ra bằng cách hiểu mình, hiểu nhau, làm tốt phần
việc của mình và giúp người khác làm tốt việc của họ. Sự tương tác đa chiều trong một nhóm
làm việc giúp cho mọi người có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình xuất sắc hơn nhờ giúp đỡ
các thành viên khác. Để đạt được sự tương tác đa chiều này, ngoài việc nhóm cần có một
trưởng nhóm giỏi, biết cách sắp xếp công việc, tổ chức môi trường làm việc sao cho các thành
viên có thể dễ dàng trao đổi với nhau mà còn đòi hỏi một phần rất lớn ở bản thân mỗi người
trong nhóm phải có kỹ năng tương tác, hợp tác để hiểu rõ mình và cộng sự của mình. Và
nhóm làm tốt có nghĩa là bạn làm tốt, có nghĩa bạn là nhân viên có năng lực cao.
Hiệu quả của một kỹ năng không nằm
ở cách ta thực hiện kỹ năng đó, mà ở kết quả
khi ta sử dụng kỹ năng đó. Một người có khả
năng trình bày thuyết phục vấn đề của mình
chưa chắc là con người có khả năng phối hợp
với mọi người, và có khi, ít nói chưa phải là
nguyên nhân mà người ta không giao tiếp được
với nhau. Do đó, đừng vội cho rằng mình
không thể cộng tác với mọi người hay mình là
người giỏi nhất. Bạn cần mọi người, và mọi
người cần bạn.
Có lẽ ai trong chúng ta cũng biết đến câu ca dao "Một cây làm chẳng nên non, ba cây
chụm lại nên hòn núi cao". Câu ca dao cũng đã phần nào cho ta thấy rõ được sức mạnh và
hiệu quả của làm việc nhóm. Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài lĩnh vực nào đó nhưng
không thể nào giỏi hay biết tất cả, nhưng nhóm thì hoàn toàn ngược lại, nhóm là nơi có thể
hội tụ được tất cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu của nhóm mà mỗi cá nhân không thể
có đầy đủ. Bạn có thể thấy rõ 5 lợi ích chính khi tham gia một nhóm là:
- Bạn sẽ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống và bản thân của mình tốt hơn và không
cảm thấy sự lạm dụng quyền lực của bất cứ người nào trong nhóm cũng không có sức ép của
bất kỳ ai lên bạn.

7. - Khi tham gia nhóm bạn sẽ học hỏi được rất nhiều từ những thành viên và người lãnh
đạo trong nhóm và cách xử lý tình huống từ đơn giản cho đến phức tạp. Từ đó tạo nên sự
thống nhất trong mục tiêu và sự hoạt động của nhóm.
- Sẽ không còn cái "tôi" trong nhóm nữa, cái "tôi" đã bị phá vỡ, sự thân thiện và cởi
mở sẽ được tạo ra giữa các thành viên.
- Phát huy được tính sáng tạo cao từ sự phối hợp các bộ óc sáng tạo của nhóm.
- Thỏa mãn được nhu cầu thể hiện và khẳng định mình của các thành viên trong nhóm,
cái mà khi họ đứng một mình khó mà thể hiện được.
4/ Vai trò của người trưởng nhóm:
Một trong những thách thức về mặt quản lý đáng chú ý nhất trong quá trình triển khai công
việc của nhóm là vai trò của trưởng nhóm. Như đã trình bày ở trên, trưởng nhóm phải thực
hiện nhiều chức năng của một nhà quản lý truyền thống như đảm bảo công việc được lập kế
hoạch và tổ chức hợp lý, dẫn dắt nhóm đi đúng hướng và hoạt động phù hợp với ngân sách,
thường xuyên báo cáo kết quả và khó khăn lên cấp cao hơn.
Đặc điểm dễ nhận diện của một người nhóm trưởng là vẫn duy trì phong cách của người từng
thành công với việc quản lý tổ, nhưng ở cấp độ cao hơn. Phong cách này được hình thành bởi
kinh nghiệm thực tế và các giá trị trải nghiệm mà họ tích lũy trong thời gian dài.
Trưởng nhóm phải gánh trách nhiệm nặng nề hơn các thành viên khác về kết quả làm việc
của nhóm. Các trưởng nhóm thường cảm thấy thoải mái khi nhận lấy phần lớn trách nhiệm
và vẫn thực hiện chức năng của mình một cách hiệu quả. . Nhưng nhiệm vụ lãnh đạo quen
thuộc phải được tiếp cận từ góc độ khác vì hai lý do sau:
- Nhiều thành viên, nếu không muốn nói là tất cả, không có mối quan hệ báo cáo với trưởng
nhóm. Trưởng nhóm không phải là cấp trên của họ, không có quyền kiểm soát lương bổng
của họ và thậm chí có thể giữ chức vụ thấp hơn một số thành viên trong nhóm. Hãy xem
ví dụ sau: Khi Lew Veraldi lập nhóm Taurus tại Công ty Ô tô Ford vào cuối thập niên
1970, nhóm của ông có cả một số nhân vật chủ chốt tại công ty như giám đốc hoạch định
sản phẩm xe hơi, kỹ sư trưởng, thiết kế trưởng. Không ai trong số những người này có mối
quan hệ báo cáo với trưởng nhóm và hầu hết các thành viên này có chức vụ cao hơn trưởng
nhóm.

8. - Sự chỉ đạo của trưởng nhóm sẽ trở nên đối nghịch với công việc mang tính hợp tác tập
thể của nhóm. Nếu trưởng nhóm muốn thông báo cho mọi người về những việc phải làm,
cách làm và theo tiêu chuẩn thực hiện thì phương pháp làm việc theo nhóm thật vô nghĩa.
Trưởng nhóm không thể hành động như một cấp trên để mong đạt được những kết quả của
nhóm.
Trưởng nhóm tuy không phải là cấp trên, nhưng lại giữ bốn vai trò quan trọng quyết định sự
thành công của nhóm, đólà: người khởi xướng, người làm gương, người thương thảo và người
huấn luyện.
Ngày nay,với tốc độ và nhu cầu thay đổi nhanh chóng của tổ chức và cả con người, người làm
công tác quản lý cần phải thường xuyên đánh giá lại bản thân và điều chỉnh phong cách quản
lý sao cho phù hợp. Đây là cách duy nhất để họ có được sự thích nghi cần thiết nhằm hoạt
động hiệu quả.
Nhóm trưởng không gặp nhiều khó khăn khi thực hiện các mục tiêu hiện tại. Có khả năng
nhận ra khả năng đóng góp của nhân viên khi là thành viên của nhóm. Sẵn sàng chia sẻ tầm
nhìn và hành động tương ứng.
Nhóm trưởng phải tiên phong trong hầu hết các mối quan hệ. Thể hiện phong cách cá nhân,
có khả năng khơi dậy sự hào hứng và hành động sôi nổi.
5/ Phát triển nhóm:
Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung
đột, Bình thường hóa, Vận hành.
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân
và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến
riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém
quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như
một người lãnh đạo.
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va
chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là
rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện

9. cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn
nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích,
ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những
lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp
tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của
mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất
là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành
và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm
việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và
có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt
động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển
sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc
mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử
dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.
6/ Thái độ của người xây dựng nhóm hiệu quả
Khi khái niệm xây dựng nhóm được hiểu và áp dụng ở tất cả các cấp trong tổ chức thì
việc chuyển đổi tổ thành nhóm trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, thái độ của người quản lý sẽ
tạo nên sự khác biệt lớn trong việc phát triển nhóm.
Sau đây là những thái độ hỗ trợ cho việc xây dựng nhóm:
 Khi tuyển nhân viên, tôi chọn những người có thể đáp ứng các yêu cầu công việc và
hợp tác tốt với người khác.
 Tôi tạo cho nhân viên ý thức làm chủ bằng cách để họ tham gia vào việc lập mục
tiêu, giải quyết vấn đề và các hoạt độngcải thiện năng suất.
 Tôi cố gắng xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm bằng cách khuyến khích nhân
viên hợp tác và hỗ trợ nhau trong các hoạt động liên quan.

10.  Tôi trao đổi cởi mở, thẳng thắn, rõ ràng với nhân viên và khuyến khích cách giao tiếp
tương tự ở họ.
 Tôi không phá vỡ những gì đã nhất trí với nhân viên bởi sự tin tưởng của họ cần thiết
cho việc lãnh đạo của tôi.
 Tôi tạo cơ hội để các thành viên trong nhóm hiểu thêm về đồng nghiệp của mình và ý
thức được năng lực của nhau.
 Tôi đảm bảo các nhân viên có được sự đào tạo cần thiết để làm việc và biết cách áp
dụng kiến thức đó.
 Tôi hiểu rằng mâu thuẫn là điều bình thường, nhưng nó phải được giải quyết nhanh
chóng và công bằng trước khi trở nên tệ hại.
 Tôi tin tưởng mọi người sẽ hoạt động theo nhóm khi biết được những kỳ vọng và
phần thưởng dành cho họ.
 Tôi sẵn sàng thay thế những thành viên nào không thể đáp ứng các tiêu chuẩn làm
việc dù đã được huấn luyện thỏa đáng.
7/ Kỹ năng làm việc nhóm
Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập
hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này,
có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.
Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:
- Kỹ năng quản trị
- Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường nắm bắt
những kỹ năng này.
Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những
chức năng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân
quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng
nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai
trò quản lý mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng

11. hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với
một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại trong nhóm.
Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ năng
quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được
những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà
không gây ra tình trạng đối đầu thiếu tính xây dựng.

12. B. NỘI DUNG CHÍNH:
I/ Để trở thành người quản trị nhóm thành công:
Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách. Ai cũng muốn mình trở thành
người lãnh đạo nhưng lãnh đạo như thế nào là hiệu quả lại là việc rất ít người nhóm trưởng
làm được. Người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu mà cả nhóm
hướng tới, biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn
mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng
của bản thân vào mục tiêu chung của cả nhóm.
1. Để trở thành người hoạch định hiệu quả:
Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương
tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được
ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.
Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm làm việc ra đời là mục đích
tồn tại của nó. Nhìn chung, các nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những
người có công việc độc lập và liên quan lại với nhau, để họ hợp tác trong công việc,
nhằm đạt được những nhiệm vụ của bộ phận và nhóm.
Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp với nhau vì mục đích
gì, những nhiệm vụ nào họ cần phải thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu
những thông tin này không rõ ràng thì thất bại là kết quả tất yếu. Vai trò của trưởng
nhóm vô cùng quan trọng bởi đây là người mà nhóm kì vọng sẽ đưa ra phương hướng
hành động đúng lúc và phối hợp với các tổ khác để đạt mục tiêu. Để đạt được điều này,
việc đầu tiên trưởng nhóm cần làm là lập kế hoạch hiệu quả.
Hoạch định là việc tư duy, suy nghĩ trước khi thực hiện công việc: Mục tiêu mà
nhóm nhắm đến là gì, cần những yếu tố nào để đạt được mục tiêu đó.... Nếu không lập
kế hoạch thì thời gian và công sức sẽ trở nên lãng phí bởi lập kế hoạch cũng giống như
là vẽ ra một con đường để mọi người cùng đi tới đích đến là mục tiêu.
Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu sau:

13. a- Giải thíchrõ rãng những mục tiêu đã được các cấp quản lý cao hơn
thông qua.
Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì việc tiếp theo mà người
trưởng nhóm cần phải làm là giải thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó,
từ đó đề ra được biện pháp để thực hiện mục tiêu. Mọi thành viên của nhóm cần thống
nhất về việc phải nhắm tới (mục tiêu) từ đó bàn thảo, đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương
hướng và giải pháp để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chỉ ổn định khi đã bàn thảo xong
các biện pháp thực hiện. Khi đó, vai trò của người trưởng nhóm là vô cùng quan trọng,
họ phải lắng nghe và phân tích mọi ý kiến của từng thành viên để từ đó đưa ra quyết định
cuối cùng về biện pháp thực hiện mục tiêu cho nhóm.
Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm không được truyền đạt một
mục tiêu chung rõ ràng. Mọi việc thậm chí còn tồi tệ hơn khi các nhà điều hành hay nhà
tài trợ không chắc chắn về những gì họ muốn thực hiện.
Một cách để kiểm tra tính chất rõ ràng của mục tiêu chung là làm bài kiểm tra "Lời
nói trong thang máy". Hãy chọn một thành viên trong nhóm và nêu câu hỏi sau: "Nếu bạn
đi thang máy từ tầng một đến tầng hai với giám đốc điều hành của chúng ta và ông ấy hỏi
nhóm bạn đang làm gì, bạn sẽ nói sao?". Tất cả thành viên trong nhóm cần giải thích một
cách ngắn gọn và rõ ràng về mục tiêu của nhóm cho giám đốc điều hành hay cho bất kỳ
một người nào. Dưới đây là hai câu trả lời được xem là đạt yêu cầu:
+ "Chúng tôi đang thiết kế lại website với ba mục tiêu: hỗ trợ từng nhóm sản phẩm
khác nhau, khả năng xử lý nhanh hơn, ít tốn kém hơn và tăng cường thông tin cho khách
hàng."
+ "Nhóm chúng tôi đang sắp xếp lại toàn bộ quy trình dịch vụ khách hàng. Nếu chúng
tôi thành công, 95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ chỉ do một đại diện dịch vụ
xử lý, và 80% các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng ba phút."
Mọi người trong nhóm bạn có thể phác họa mục tiêu của nhóm một cách đơn giản và
rõ ràng như thế không? Việc truyền đạt mục tiêu của mọi người có thống nhất với nhau
không? Nếu bạn trả lời "không" cho một trong hai câu hỏi, nghĩa là nhóm bạn đang có
vấn đề gì đó cần phải giải quyết. Mục tiêu của nhóm nhìn chung sẽ được cấp quản lý giao
cho nhóm. Cấp quản lý này nhìn thấy vấn đề hay cơ hội và muốn nhóm giải quyết những
điều đó. Mô hình lý tưởng nhất là cấp quản lý sẽ xác định mục đích chung cho nhóm, còn

14. biện pháp tiến hành cụ thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy nhiên, các thành viên
trong nhóm phải chia sẻ mọi thông tin và sự hiểu biết về mục tiêu chung đó, nếu không,
họ có thể lạc vào các đường hướng khác nhau, làm tiêu hao cả thời gian lẫn nguồn lực,
gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi.
Các thành viên của nhóm cần được định hình các mục tiêu vì thế nên phổ biến các
mục tiêu cho các hội viên nắm.
b- Chuyển các nhu cầu ( trong đó có nhu cầu của nhóm) thành
các mục đích và mục tiêu của nhóm.
Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách
bằng cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
Nhu cầu của tổ chức hay của nhóm cần được xem như mục đích mà nhóm cần
hướng đến và đạt được, người trưởng nhóm phải biết biến các nhu cầu đó thành các
mục tiêu của nhóm, bàn thảo và đưa ra phương hướng và biện pháp để thực hiện
thành công những nhu cầu đó, khi những nhu cầu đó được thực hiện thành công thì
coi như nhóm cũng đã thực hiện được mục tiêu của mình, điều cần hướng đến.
c- Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các phương
án thay thế và chọn lựa những hoạt động có khả năng đến
thành công cao.
Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ có đúng một biện pháp
duy nhất mà có rất nhiều cách thức để thực hiện nhưng với khả năng va cái nhìn của
một nhà quản trị, người trưởng nhóm cần phải biêt lựa chọn biện pháp nào để dễ dàng
đạt được mục tiêu , cần phải linh hoạt chon lựa và thay thế những phương án tốt hơn,
không rập khuôn.
Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn rộng và nhạy bén, biết kết
hợp và thay thế những phương án
Việc thu thập thông tin và ý kiến của từng thành viên trong nhóm góp phần
không nhỏ vào việc đưa ra kế hoạch để thực hiện mục tiêu, cần khuyến khích óc sangs
tạo của thành viên trong nhóm: phá thế thụ động và tạo tính sáng tạo.Đừng để nhóm
bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động. Muốn

15. vậy, người trưởng nhóm luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý
tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
Người trưởng nhóm cần tạo ra những buổi thảo luận để lấy ý kiến của từng thành
viên trong nhóm:
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn
thấy. Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi. Những điểm
cần ghi nhớ:
 Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là “tư duy hành động nhóm”.
 Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
 Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
 Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại có thể đưa đến những giải pháp đáng giá.
 Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.
 Những ý kiến sáng tạo trong những buổi họp bao giờ cũng cao hơn ý kiến của một cá
nhân đưa ra.
d- Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu
(nguồn lực con người, thời gian, tài chính, nguyên vật liệuvà
sở sản xuất), đảm bảo các nguồn lực luôn trong tình trạn
ổn định và sẵn sàng hoạt động.
Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố nguồn lực là vô cùng quan
trọng, người trưởng nhóm cần biết chính xác về tình hình các yếu tố
 Con người: khả năng, trình độ của từng thành viên hay của chính mình
 Thời gian: ngắn hạn hay dài hạn, để đạt được mục tiêu đó cần thời gian
bao lâu để có thể đề ra kế hoạch thực hiện đúng tiến độ.
 Tài chính: tính hình ngân sách của nhóm, dòng vốn...từ đó dự toán chi
phí để có thể đề ra được phương án tốt nhất.
 Nguyên vật liệu và cơ sở sản xuất

16.  ……
Việc xác thực tình hình các yếu tố trên giúp người hoạch định nắm rõ tình hình
nguồn lực của nhóm mình để đưa ra được phương án đảm bảo nguồn lực luôn trong
tình trạng ổn định và sẵn sàng họat động. điều này có vai trò vô cùng quan trọng trong
việc thành công của việc thực hiện mục tiêu.
e- Dự tính thời gian thực hiện và ngày hoàn tất các mục tiêu
Mục tiêu phải được hoàn thành đúng tiến độ. Vì vậy khi đề ra kế hoạch thực hiện
mục tiêu đó, ta cũng cần dự tính thời gian bắt đầu thực hiện các công việc, phân chia
thời gian cho từng công việc và từng thành viên cho hợp lí đảm bảo hoàn tất các mục
tiêu đúng thời gian.
f- Xác định các tiêuchuẩn về hiệu suất hoạt động và phương
pháp đánh giákết quả.
Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu hiểu, các thành viên trong
nhóm sẽ phối hợp với cấp quản lý để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức về hiệu
suất hoạt động. Trong ví dụ về việc sắp xếp lại quy trình dịch vụ khách hàng ở trên,
nhóm đã định rõ mục tiêu là: "95% cuộc điện thoại khách hàng gọi đến sẽ do một đại
diện dịch vụ duy nhất xử lý, và 80% tất cả các cuộc gọi sẽ được giải quyết trong vòng
ba phút". Những định mức như thế này không chỉ làm rõ hơn mục tiêu của nhóm, mà
còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu. Ví dụ, nhóm này có thể lập các
điểm mốc giữa kỳ như sau:
+ Trong vòng 6 tháng, 50% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện
dịch vụ duy nhất giải quyết.
+ Trong vòng 9 tháng, 75% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện
dịch vụ duy nhất giải quyết.
+ Trong vòng 12 tháng, 95% cuộc gọi đến của khách hàng sẽ được một đại diện
dịch vụ duy nhất giải quyết.
Nếu không có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ không thể xác định
được liệu các phương pháp họ đang thực hiện có đưa họ đến thành công hay không.
g- Nối kết các nỗ lực của các thanh viên trong nhóm:

17. Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những
công tác của mỗi thành viên trong một nhóm. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng
giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục
tiêu cho cả nhóm và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục
tiêu đã định, mỗi thành viên trong nhóm sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi
mục tiêu hoàn thành, người ngoài nhóm không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành
mục tiêu, nhưng là nhóm đó đã đạt chỉ tiêu.
h- Nâng cấp trình độ của các quản trị viên
Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch
định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu
tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một nhóm trở
nên cố định, những guồng máy trì trệ c được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và
năng động trong việc nâng cấp nhóm để hướng nhóm về tương lai. Nói cách khác,
với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là
chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên
mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang
tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động
hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.
Nhân viên có thể đóng góp đáng kể vào lap kế hoạch một khi họ tận tâm với
qui tŕnh này. Nếu diều phối tốt việc lap kế hoạch, việc lănh đạo nhóm sẽ hiệu quả
hơn rất nhiều.
2. Tăng cường các kỹ năng tổ chức:
a. Tại sao phải có tổ chức nhóm?:
i. Xã hội không có luật pháp và nhà nước thì bạn có sống nổi trong mô trường đó không?
ii. Tại sao đoàn kiến bò rất ngay hàng, thẳng lối?
iii. Tại sao tổ ong lại phải có ong chúa, ong thợ?
=> Tổ chức là hành động phân nhóm các nghiệp vụ sao cho các hoạt động của DN được
luân chuyển hợp lý, có năng suất lao động cao và các bộ phận nghiệp vụ có quan hệ hữu
cơ, móc xích lẫn nhau thành một thực thể thống nhất.

18. Cơ cấu tổ chức của nhóm tuỳ thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu .
tuỳ thuộc vào hoàn cnhr bên trong và bên ngoài, cơ cấu và công nghệ, con người và văn
hoá.
Vậy chức năng của tổ chức giải quyết:
- Cái gì cần đạt được ?
- Ai thực hiện?
- Thực hiện ở đâu, với ai?
- Bao giờ bắt đầu, bao giờ kết thúc , tiến độ thực hiện như thế nào?
- Thực hiện bằng phương tiện nào?
b. Khái quát hóa: là hoạt động phân bổ nguồn lực cho hoạch định, bao gồm các
công việc xây dựng hệ thống sơ đồ các bộ phận, phòng ban chức năng, các mối quan
hệ giữa chúng và trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, nghĩa vụ của chúng.
Khi một chiến lược được giao cho một nhóm người thì người quản lý phải xác định
,phân chia cho những cá nhân cụ thể . tạo cho mọi người có trách nhiệm với phần việc
của mình. Cho họ những quyền hạn cần thiết để hoàn thành công việc của mình . tạo sự
lien kế giữa mọi người sự hố trợ nhau là điều cần thiết khi thực hiện mục tiêu chung.
c. Nguyên tắc:
- Thống nhất chỉ huy cho nhiệm vụ,
từng phòng ban.
- Tổ chức tốt thì phải gắn các bộ
phận, phòng ban với các mục tiêu cụ
thể. Nếu bộ phận nào dư thừa hay
không phục vụ mục tiêu nào cả thì
mạnh dạn giải thể hay sáp nhập lại.
-. Đảm bảo tính hiệu quả của vật lực, năng suất lao động của nhân lực và thực hành tiết
kiệm chi phí trong toàn bộ hệ thống.
-. Ủy quyền: quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ cho các vị trí từ quản lý cho tới nhân viên.
Một hệ thống thiết kế tốt là một hệ thống sử dụng công cụ ủy quyền đúng người đúng
việc, đúng khả năng trình độ
-. Linh hoạt giữa cứng rắn và mềm mỏng, cương quyết và cầu thị, độc đoán và dân chủ

19. - tổ chức công việc,theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con
người.
- không chồng chéo.
d.vai trò của tổ chức
Tổ chức khoa học trong việc xây guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ , kỉ cương, tính
tổ chức tính kỉ luật, tính khoa học ,tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí,phát huy
được hết sở trường của mối cá nhân. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học
,không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn , có thể làm cho hoạt động
quản trị kém hiệu quả,bất nhất đùn đẩy trách nhiệm,tranh công ddoorb lỗi ,thiếu bản lĩnh
thiếu quyết đoán, không tận dụng cơ hội và tời cơ khi nó xuất hiện và lung túng bị động
khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách giải quyết công việc một cách khoa
học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho
tổ chức bị suy yếu.
e. Mục tiêu của công tác tổ chức.
- xây dựng nhóm thành một bộ máy có hiệu lực.
- xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh
- tổ chức công việc khoa học.
- phát hiện,uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kiems của nhóm.
- phát huy hiệu quả các nguồn tài nguyen vốn có.
- tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở
bên trong cũng như bên ngoài.
d. Các cơ sở lý luận cho tổ chức:
i. Tầm hạn quản trị: số người trong nhóm không quá đông khoảng
từ 5-10 người.
ii. Quyền hạn:
- Phạm vị ủy quyền hạn theo năng lực và nhiệm vụ

20. - Ủy quyền phải lưu ý tới việc “Tâm phục, khẩu phục” của nhân viên.
iii. Cơ cấu tổ chức: sắp xếp sao cho các nhân viên, phòng ban làm việc với nhau thuận
tiện nhất và hướng tới mục tiêu chung.
iv. Mô hình kiểu Việt Nam
- nhóm nhỏ: sếp->nhân viên (khoảng 5 người)->tầm hạn quản trị rộng và phong cách
lãnh đạo là trực tiếp tới từng nhân viên.
- Nhóm lớn: Theo ngành hàng, khối chức năng. Phong cách lãnh đạo chủ yếu là ủy
quyền.
- Theo dự án. Phong cách lãnh đạo chủ yếu là ủy quyền.
e. Phương pháp ủy quyền:
i. Người ủy quyền là người trực tiếp thực hiện công việc
ii. Không làm mất đi hay thu nhỏ nhiệm vụ sẵn có của họ
iii. Quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ phải rõ ràng và có ràng buộc
iv. Nhận ủy quyền phải tự giác, không áp đặt
v. Trao đầy đủ thông tin và quyền hạn.
vi. Kiểm tra, giám sát nội dung đã ủy quyền
f. Tuyển chọn các thành viên cho nhóm:
Các thành viên tự nguyện gia nhập vào một nhóm có xu hướng tận tụy với công việc của
nhóm hơn là các thành viên được chỉ định .
Sự tận tâm còn mạnh mẽ hơn khi các thành viên nhận thấy mục đích quan trọng phía sau
những nỗ lực của nhóm . bằng việc tập trung vào một chiến lược rõ ràng, bạn sẽ dễ dàng
tìm thấy những thành viên mong muốn cho nhóm của mình.
Khi tuyển chọn cần chú ý.
- Tuyển dụng những cá nhân có thể đóng góp kỹ năng bù trừ cho các thành viên khác
trong nhóm. (Ví dụ như kỹ năng tài chính, khả năng quản lý dự án)
- Lựa chọn những cá nhân có năng lực giải quyết vấn đề cụ thể và ra quyết định.
- Lưu ý thông tin tiến cử từ quản lý của bạn và các đồng nghiệp.

21. - Tìm kiếm các cá nhân có kinh nghiệm làm việc theo nhóm
- Tìm kiếm những người coi đây là cơ hội để kết hợp kỹ năng và trí tuệ của mình với
những người khác.
- Chia nhóm lớn thành những nhóm nhỏ nếu thành viên đồng ý ủy nhiệm công việc khi
cần ít thiết.
- Nhóm nên có số thành viên lẻ để thuận tiện là việc ra quyết định vì việc biểu quyết lấy
đa phiếu sẽ không bao giờ đi vào ngõ cụt.
g. Phát triển tinh thần đội ngũ
Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những
công tác được phân phối cho mọi thành viên. Nhóm cũng được hình thành theo nhu
cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành nhóm(team) để
đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó.
Tinh thần đội nhóm càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao.
Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội
ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu.
Để duy trì được sự hợp tác lâu dài, cần xây dựng
được lòng tin trong nhóm, bao gồm: sự tínnhiệm
giữa các thành viên với nhau, giữa thành viên
với lãnh đạo, sự tin tưởng của mỗi người vào
triển vọng chung của nhóm và quan trọng nữa là
sự tự tin của mỗi người khi tham gia đóng góp
với tập thể. Các bí quyết xây dựng lòng tin trong
nhóm, kỳ thực lại ẩn trong những hoạt động
thông thường của nhóm: thông tin liên lạc hiệu
quả và cập nhật, khích lệ sự trao đổi quan điểm
cởi mở và chia sẻ ý tưởng mới trong các buổi
làm việc nhóm...

22. Trên cơ sở lòng tin và sự thấu hiểu lẫn nhau giữa các thành viên, nhà lãnh đạo cần
nhanh chóng phân chia công việc và ủy thác quyền hạn cho các nhân viên. Nhiệm
vụ chung của cả nhóm được chia nhỏ, giao cho từng thành viên căn cứ theo khả
năng và mong muốn thực hiện của mỗi người, để họ độc lập chịu trách nhiệm và chỉ
can thiệp khi có dấu hiệu không hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cũng cần chia
sẻ cho nhóm và các thành viên cố vấn đủ quyền hạn để họ giải quyết những vấn đề
thuộc về chuyên môn, anh ta chỉ quản lý trên tiến độ công việc và kết quả cuối
cùng.
Công việc cuối cùng nhằm xây dựng những nền tảng ban đầu cho một nhóm làm việc là
tìm kiếm những sự hỗ trợ cho nhóm. Cần phải gây dựng các mối quan hệ và hệ thống hỗ
trợ tốt trong tổ chức để đáp ứng các nhu cầu trong nhóm và yêu cầu trong doanh nghiệp.
Việc các nhân viên được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, các cơ sở hạ tầng kỹ thuật
và hệ thống thông tin phục vụ cho công việc của họ sẽ gia tăng động lực và hiệu quả làm
việc của nhóm cũng như của cá nhân
h. Cần chú ý những vẫn đề dẫn đến thất bại của nhóm.
Mỗi nhóm có thể thất bại theo nhiều cách. Nhận nguy cơ tiềm ẩn của thất bại có thể
giúp cho nhóm của bạn không đi sai đường. Những lý do để nhóm có thể thất bại:
o Thiếu sự hỗ trợ quản trị.
o Nguồn lực không hợp lý.
o Khả năng lãnh đạo kém (Yểu tố này chính là vai trò của bạn).
o Hiểu nhầm hay xung đột về mục tiêu trong nhóm.
o Hạn chế nhóm tập trung vào mục tiêu, bỏ qua mối quan hệ giữa các cá nhân
trong nhóm.
o Thành viên của nhóm không thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình.
o Nhóm có quá ít hay quá nhiều thành viên.
o Thiếu tinh thần làm việc độc lập và tầm nhìn chung.
k. Cơ cấu tổ chức trong xu hướng toàn cầu hoá.

23. - Có một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, năng động và bèn vững trong sản xuất và trong quản lý,
có thể đáp ứng nhanh nhạy và hiệu quả trước những biến đổi lien tục của môi trường xung
quanh.
- Lấy chất lượng làm thước đo cho hiệu quả công việc .nhiệm vụ chính của một tổ chức
ngày nay chính là liên tục hình thành và sang tạo thành công nhiều mặt hàng và dịch vụ
mới.
- Đặc biệt chú ý đến quá trình quản trị tri thức, tạ mọi điều kiện nâng cao hiệu quả lao động,
đặc biệt là lao động trí óc,vì sự thành công của doanh nghiệc trong tương lai phụ thuộc vào
họ.
-Hình thành và quản lý hiệu quả làm việc của các tổ lao động định hướng , độc lập,tổ lao
động chính là đơn vị tổ chức cơ bản đảm bảo tính mềm dẻo và năng động trong cấu trúc
cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
- Không ngừng nâng cao nội lực cạnh tranh của doanh nghiệp . để làm được điều này trước
hết càn chú ý đến quá trình quản trị tri thức và nhân lực.
Sự xuất hiện nhũng mô hình quản lý mới các tổ chức kinh tế hiện đại đánh dấu bước khởi
đàu cho một quá trình tìm kiếm, xây dựng và phát triển ngành lý thuyết quản trị nhằm đáp
ứng nhu cầu toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế.
3. Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên:
Để xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên, trước hết người trưởng nhóm cần phải đảm
bảo rằng mỗi nhân viên hiểu được cách thức đánh giá hiệu suất hoạt động và những kỳ
vọng mà tổ chức dành cho họ, bởi lẽ nó sẽ tạo ra cảm giác an tâm cho các thành viên trong
nhóm vì mọi cống hiến của họ cho công việc của nhóm đều được ghi nhận và đánh giá một
cách chính xác.
Phải làm cho họ ý thức về giá trị công việc họ đang làm, công việc của họ có ảnh hưởng gì
tới cuộc sống, nó đem lại những nhu cầu cần thiết gì cho người khác và bằng cách nào mà
họ có thể để lại ấn tượng với người khác thông qua sản phẩm họ làm ra. Bạn hãy làm cho họ
tin rằng những gì họ làm có ý nghĩa rất lớn. Ở một mức độ nào đó những việc họ làm cũng
chính là những đóng góp cho xã hội

24. VD: Những người làm công việc bán các thiết kế mẫu quảng cáo sẽ giúp cho các công ty
khác, kể cả một số công ty rất nhỏ, giành được thị phần. Người làm quảng cáo sẽ khiến cho
các khách hàng tiềm năng hướng tới những sản phẩm mà có lẽ họ đã mong đợi từ lâu và thật
sự thấy cần thiết. Chính những người làm về quảng cáo đã khiến cho các tạp chí, báo chí
phát triển mạnh mẽ vì những phương tiện này lưu hành ngày càng nhiều nhờ vào số tiền
đăng các tin quảng cáo. Quảng cáo cung cấp thông tin và đem lại niềm vui cho người đọc
(nếu không thì độc giả không mua đúng không?).
Thứ hai, người trưởng nhóm cần hiểu rõ từng cá nhân thành viên để nắm bắt được
nhu cầu của họ. Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng bởi khi hiểu được nhu cầu của từng
cá nhân thành viên thì người trưởng nhóm có thể sắp xếp, phân công công việc phù hợp với
khả năng và hoàn cảnh của họ.
Ngoài ra người trưởng nhóm cũng cần phải đào tạo và hỗ trợ giám sát khi cần thiết cho
từng thành viên trong nhóm để đạt được các mục tiêu đề ra, cung cấp các nguồn lực cần
thiết để thực hiện công việc, hướng dẫn và khuyến khích sự phát triển cá nhân cho các thành
viên….
Ghi nhận và khen thưởng thành tích làm việc tốt đồng thời điều chỉnh hoặc loại trừ kết quả
hoạt động yếu kém nếu có cũng là một việc làm vô cùng quan trọng. Hãy xác định rõ những
phần thưởng mà tổ chức sẽ dành cho tập thể khi họ đạt được mục tiêu.Đảm bảo rằng sự
khen thưởng đó dành cho cả tập thể. Hạn chế tối đa việc khen thưởng một cá nhân khi mà
thành quả của công việc đến tự sự cật lực làm việc của cả nhóm, dù rằng, theo bạn, người đó
là xuất sắc nhất; bạn hãy nhớ rằng, không có sự cống hiến của những người khác, thành quả
sẽ không có.
4. Thiết lập hệ thống kiểm soát:
Cũng giống như huấn luận viên yhể thao, người giám sát phải nhất quán trong suy nghĩ bản
“Kế hoạch thi đấu”.Khi dự án đi vào hoạt động, kế hoạch có thể được điều chỉnh để giữ cho
nhóm được tập trung và đi đúng mục tiêu. Quy trình này gọi là Kiểm soát.
Khi đã có hệ thống kiểm soát phù hợp, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm có thể so
sánh những gì đang xảy ra với những gì được trông đợi.Dựa trên kết quả đang có mà mọi
người điều chỉnh mục tiêu, sửa đổi kế hoạch, tái tổ chức, thực hiện thêm một số bước khích

25. lệ hoặc tiến hành thêm một số hoạt động phù hợp khác. Sau đây là một số yếu tố quan trọng
trong kiểm soát:
a- Lập các yếu tố kiểm soát trong kế hoạch dự án
b- Lập thời gian và các mốc kiểm soát để đánh giá quy trình.
c- Khuyến khích phản hồi từ các thành viên trong nhóm suốt quá trình tiến hành
dự án.
d- Đánh giá những vấn đề rắc rối hay những sai lệch so với kế hoạch và sau đó
xây dựng một kế hoạch hành động mới phù hợp và đảm bảo lịch trình.
e- Điều chỉnh các mục tiêu, kế hoạch, nguồn lực và yếu tố thúc đẩy khi cần thiết
để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
f- Truyền đạt những thay đổi về kế hoạch và tiến độ đối với những ai cần biết.
II/

26. Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả:
Nền tảng để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả là lòng tin và sự tôn
trọng.Hãy nhớ rằng, người đứng đầu không giành được sự tôn trọng thì các thành
viên khác trong nhóm cũng vậy.Vậy đâu là các yếu tố để tạo nên một nhóm làm
việc hiệu quả?
1. Tiến đến mục tiêu chung, rõ ràng:
“ Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thông qua phương tiện là kế hoạch mà trong
đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta cũng phải hành động mạnh mẽ.
Không có một con đường nào khác hơn dẫn tới thành công” Pablo Picasso
Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu chung, cùng phấn đấu
để tìm kiếm sự thành công trong công việc. Các thành viên trong nhóm phải hiểu mục
tiêu của nhóm và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó. Nếu mục tiêu là hoàn
toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của tất cả các thành viên trong nhóm thì bạn sẽ có
quyền thưởng hay phạt các thành viên trong nhóm khi cần thiết. Các thành viên trong
nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc
đẩy họ cố gắng hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về
một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh
thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội xuất hiện
phá hoại tính đồng đội.
Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ trách. Là người
quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về
những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên thường bị chi phối và tập
trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài
thành viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc
để tránh những rắc rối về sau.
2. Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.

27. Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa thì việc đánh giá điểm mạnh
và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành một nhóm nhân viên dựa
trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn luôn có những người giỏi, cẩn thận đừng để cảm
giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn chọn lựa các thành viên trong nhóm vì những nét
tương đồng với bạn, thậm chí đấy là những bản sao của bạn.
Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành viên trong
nhóm.Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể trong công
việc.Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ giúp mọi người
trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng đội bằng cách phân chia
công việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm
của mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc.
Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải được chỉ ra rõ ràng, thông
báo công khai và được tất cả các thành viên thừa nhận. Trách nhiệm nên được bàn bạc
công khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa đáng.
3. Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làm việc nhóm.
Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc sau:
 Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm việc
không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.
Luôn đặt mục tiêucủa cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện về những
chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.
 Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân riêng lẻ.
Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy rõ
ràng và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả mọi
người.
 Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng nghĩ về ý
kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có gì
chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.
 Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có đầy đủ kiến thức về bất
cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi. Hãy
thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm xúc.

28.  Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có thấy nó
thiếu thực tế đến đâu. Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo
luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.
 Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng
lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không
thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.
 Mỗi người phải có trách nhiệm với công việc được giao và phải hoàn thành
đúng thời hạn.
 Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong trò chơi xếp hình.
Trong đó, mỗi thành viên là một miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc có
trách nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo thành một bức tranh
đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ trở nên “xấu xí” hơn.
 Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải quyết công việc theo một khuôn
mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức cộng tác với nhau. Hãy
linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy hiệu quả công việc tăng lên
bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy
định của công ty. Linh hoạt trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự
thành công của một tâp thể.
4. Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên
Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên được sự tận tâm đối với
công việc của các thành viên trong nhóm. Những phương pháp gây dựng sự tận tâm
đó có thể là những yếu tố sau:
 Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp của mọi người
trong mọi trường cụ thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần
thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở
từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi
cần thiết.
 Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập
thể. Khen thưởng thành tích chung chứ không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi
trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy nhiên, bạn chỉ nên

29. giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như
một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong công
việc. Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành công cũng
như sự cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang lại cho công ty.
 Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng say nhiệt tình của
người này rất dễ tác động đến người kia. Bạn cần nhận ra điều này và nắm bắt để
khoấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, bạn hãy đặt niềm tin
vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm bạn phải thất vọng đâu.
 Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ,
bạn hãy dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với
nhau. Bạn có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau giờ làm việc. Khuyến
khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng thân
thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy tất cả họ là
những cá nhân không thể thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say
làm việc hơn.
 …
5. Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.
Trưởng nhóm luôn là người hướng các thành viên của mình vào những điều quan
trọng nhất để tạo nên thành công.Trưởng nhóm cũng luôn phải loại trừ được các hoạt
động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh những sao lãng từ bên ngoài.
6. Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.
Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo nhóm và
sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm
vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật sự làm chủ những vị
trí hay một qui trình nào đó lại thường rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng
và nguồn tư liệucung cấp bởi những người khác. Những nhà điềuhành xây dựng mô hình
đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của
tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch
và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành
viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm.

30. Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Những người
lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng
được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với nhiều người khác.
Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác
cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân.Những vấn đề và nghiên cứu
quan trọng được thảo luận trong các công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.(Bạn có
nhớ có năm, một đội sản xuất bao bọc nút chai đã giảm được những 20% lượng phế liệu
chứ?Những người làm việc tốt và chưa bao giờ thăng tiến lại chính là thành viên cuả đội
này).Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.Thường thì các
thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp,
từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với
những hành xử trong công việc cuả bạn.
7. Giải quyết mâu thuẫn và xung đột:
Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong đó có tình
huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao mâu
thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó. Xung đột- mâu thuẫn là
quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh
hưởng tiêu cực bởi bên khác.
Sự xung đột có thể xảy đến khi có quan điểm chống đối từ người này đối với người
kia. Mặc dầu xung đột là việc thường xảy ra trong mối quan hệ của chúng ta và nó sẽ giúp
mối quan hệ được lành mạnh nếu được giải quyết một cách tốt đẹp, đôi khi sự xung đột leo
thang và gây đổ vỡ.
Chúng ta thường có xúc cảm mạnh khi sự xung đột bắt đầu căng thẳng. Đối với nhiều
người, khó mà giữ cho đầu óc được tỉnh táo trong khi đang bị cảm xúc mạnh. Cũng rất khó
mà lắng nghe quan điểm của người kia. Một số người nhất định “thắng với mọi giá”. Người
khác thì muốn rút lui và trốn tránh, cả thể chất hoặc/lẫn tinh thần. Đây là việc bình thường
khi người ta phản ứng khác nhau trong xung đột - thường thì do ảnh hưởng nào đó của cách
mà chúng ta đã được giáo dục từ bé. Tuy vậy, có một khuynh hướng chung khi đương đầu
với xung đột, là cách ăn nói của chúng ta có thể làm hư tất cả. Khi sự xung đột đã căng thẳng

31. đến mức độ mà hầu như bạn không còn có thể nghĩ đến quan điểm của người kia. Đó là lúc
cần phải nhờ đến người thứ ba, chẳng hạn như một người tư vấn hoặc một người hòa giải.
a) Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung ðột trong doanh nghiệp.
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khácnhau. Mâu thuẫn, xung
ðột theo tính chất lợi - hại thýờng xuất phát từ vấn ðề nãng lực - tình cảm, còn mâu thuẫn,
xung ðột theo bộ phận thýờng xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về nãng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Những người có khả nãng làm việc tốt hõn thýờng có những mâu thuẫn với những ngýời làm
việc kém hõn.
Mâu thuẫn,xung đột có hại thường xuất pháttừ tình cảm, do khônghợp nhau, ðố kỵ, ghen
ghét, kìm hãm lẫn nhau.
b) Phương pháp giải quyết xung đột
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
 Giữ tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và
điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người
cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày.
 Tách vấn đề ra khỏi con người: Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà
không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.
 Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu
được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ.
 Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải
lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện
này.
 Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động
lên quyết định, đưa ra nhiều lựa chọn, đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng
nhau bàn luận.

32. Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột trong sự
bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu
đã” trong nhóm của bạn.
c) Các bước giải quyết xung đột
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong nhóm, trước hết trưởng nhóm hãy lắng nghe
các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời
gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải
quyết mâu thuẫn, xung đột.
Điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang
mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng.
Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại
xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường
nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau
đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để
liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn
là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc
nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo
rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ. Lắng nghe các bên trình bày và giải
thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Trưởng nhóm cần xem xét kỹ
lợi ích của họ trong vụ xung đột. Và sau đó:
 Trình bày lại những vấn để đã nghe
 Làm đơn giản vấn đề
 Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây
dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…

33. Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người
có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác
định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng
cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng
bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong
việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp
theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: hành
động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản
trở công việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình
cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
 Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh
 Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.
 Duy trì tính linh họat
 Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề.
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và
hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa?Sự phân biệt các dạng xung đột khác
nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo
mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có.
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông.Cho nên,
phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điềukiện cho mọi người
tham gia đóng góp giải pháp của mình.

34. Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp.
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn
của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía.Tuy nhiên
cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên.Trong trường hợp này bạn
có thể xử dụng phương pháp thương lượng.Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp
tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất.
Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.

35. III/ Bài học kinh nghiệm đúc kết được qua đề tài:
Không phải bất cứ nhóm nào cùng đều hoạt động mang lại hiệu quả cao.Vậy đâu là
nguyên nhân dẫn đến điều đó?
 Nguyên nhân khiến hoạt động nhóm kém hiệu quả:
 Thiếu tin cậy: các thành viên trong nhóm thiếu tin tưởng lẫn nhau, nên thường
thiếu đi sự chia sẻ trong công việc.
 Không quan tâm đến kết quả công việc: làm việc không có kết quả, trì trệ, thường
xuyên thất bại. Ta cần: chỉ rõ lợi ích cá nhân trong lợi ích tập thể và đưa ra phần thưởng
xứng đáng.
 Thiếu trách nhiệm và lẩn tránh trách nhiệm: không nhận việc hoặc trì hoản kéo
dài, thường đưa ra nhiều khó khăn mà không có giải pháp. Sợ thất bại nên không dám làm
và thường tìm cách trốn tránh ngay khi có thể.
 Sợ xung đột: các thành viên trong nhóm tránh né việc tranh luận, sợ mất lòng
nhau nên không đưa ra được những ý tưởng hay cho nhóm. Ta cần chủ động sẻ chia và
cởi mở với các thành viên trong nhóm, gây dựng niềm tin cho nhau.
Vậy làm thế nào để quán lý nhóm hiệu quả, làm cho nhóm hoạt động đạt được mục tiêu?
 Để làm việc nhóm thành công:
 Lựa chọn những thành viên có nhiều điểm chung: mỗi cá nhân luôn có xu hướng gắn
bó với những người có những điểm giống mình. Vì vậy, lựa chọn những thành viên có
những tính cách tương đồng, có phương pháp làm việc khoa học, sự nhiệt tình, tinh thần
trách nhiệm cao trong công việc, đặc biệt có chung mục tiêu làm việc sẽ giúp các thành viên
trong nhóm dễ dàng hoà hợp và thống nhất.
 Mục tiêu làm việc của nhóm và từng thành viên phải rõ ràng và cụ thể hoá bằng
những công việc cụ thể. Mục tiêuđược coi như một thông tin định hướng cho tất cả các hoạt
động của thành viên. Vì vậy, dù những công việc có khác nhau, cách làm cũng khác nhau
nhưng khi các thành viên trong nhóm hiểu rõ những gì họ cần phải đạt tới, họ sẽ dễ dàng
kết nối những hoạt động của mình.

36.  Luôn động viên, khích lệ, ghi nhận tinh thần làm việc nhóm của các thành viên: khi
làm việc trong nhóm, các thành viên có thể gặp phải những áp lực công việc khiến tinh thần
mệt mỏi, tiến độ công việc có phần giảm sút, đặc biệt đối với những công việc bị giới hạn
về thời gian và sự đòi hỏi cao về tính chuyên môn. Vì vậy, người lãnh đạo cần phải hiểu và
ghi nhận sự nỗ lực, cố gắng của các thành viên bằng những lời động viên, khuyến khích
giúp họ có động lực để hoàn thành công việc.
 Cùng nhóm giải quyết những bất đồng: hầu hết các nhóm làm việc đều nảy sinh
những bất đồng, giữa các thành viên trong nhóm hoặc giữa người quản lý với các thành
viên. Đây là một phần rất quan trọng trong quá trình làm việc để đi tới một kết quả cuối
cùng. Trong việc giải quyết những xung đột trong nhóm, người quản lý không nên dùng
quyền lực của mình để khoả lấp những xung đột mà phải dựa trên kết quả thảo luận ý kiến
của nhóm để đưa ra cách giải quyết hợp lý.

37. C. THỰC TRẠNG LÀM VIỆC NHÓM Ở VIỆT NAM HIỆN NAY:
Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” đã được nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn
chỉ được “nghe nói” chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành
công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều
bộ phận chuyên biệt.
Một nghiên cứu đăng trênThời báo kinh tế Việt Nam mới đây cho thấy, tinh thần hợp tác của
nhân viên Việt Nam trong một nhóm cònkém. Có nhiều nguyên nhân như người quản lý chưa
biết cách phê bình, để tình cảm xen vào công việc, nhân viên có tác phong chưa chuyên
nghiệp... Nhiều công ty vẫn chưa tạo được một chuẩn mực nhất định trong khi làm việc nhóm
cho nhân viên. Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả luôn là bài toán khó cho chúng ta,
dù một thực tế rằng trong số quốc gia châu Á, chỉ số thông minh của người Việt Nam có phần
nhỉnh hơn!
Nhìn nhận điểm yếu kém trong làm việc nhóm
Một câu chuyện ngụ ngôn kinh điển mà các chuyên gia huấn luyện kỹ năng vẫn chia sẻ với
nhau có thể chỉ ra rõ điểm yếu kém nhất của người Việt khi làm việc theo nhóm. Câu chuyện
kể về một ông lão ngồi câu cua bên bờ biển. Ông lão để bên cạnh mình hai chiếc giỏ, một
chiếc đậy nắp, một chiếc không. Người ta quan sát thấy ông bắt được khá nhiều cua, nhưng
có con ông bỏ trong chiếc giỏ có nắp, có con lại bỏ vào giỏ không nắp. Người ta hỏi ông lão,
không lẽ không sợ những con cua trong giỏ không nắp sẽ bò hết ra ngoài? Ông trả lời : những
con cua tôi bỏ trong giỏ có nắp là cua "ngoại", còn những con bỏ trong giỏ không nắp là cua
"nội".
Người ta lại càng thắc mắc hơn. Ông mới giải thích rất ý nhị : Những con cua "ngoại" biết
cách nâng đỡ nhau, khi tôi càng bỏ vào nhiều cua, thì chúng sẽ dễ dàng xếp chồng lên nhau,
ngày một cao lên và dễ dàng bỏ ra ngoài. Thế nên tôi phải đậy nắp. Còn những con cua "nội"
thì chỉ cần một con cố gắng ngoi lên, những con khác sẽ lập tức dùng càng kéo ngược con đó
xuống, để giành quyền bò lên trước, vì thế chẳng bao giờ chúng bò ra khỏi miệng giỏ nổi.
Vâng, những con cua "nội" ở đây ám chỉ một số nhóm những nhân viên Việt Nam, với cái tôi
quá lớn, luôn gây ra trở ngại trong quá trình làm việc nhóm, so với tác phong làm việc có tính
hợp tác cao của người nước ngoài.

38. Từ đây, có thể liệt kê ra một số điểm cần phải hoàn thiện hơn trong kỹ năng làm việc nhóm
hiện nay của nhiều nhân viên:
- Thái độ và quan điểm về sự hợp tác. Một tâm lý chung khi một người hợp tác làm việc với
đám đông, đó là sợ bị mất quyền lợi của bản thân mình. Từ đây dẫn đến tâm lý : tôi luôn đúng,
chỉ có tôi mới làm việc này một cách tốt nhất, và vì thế, tôi là người có công lao lớn nhất.
Điều này gây ảnh hưởng lớn đến việc nối kết các thành viên trong nhóm lại. Khó khăn phát
sinh cả về mặt nhận thức vấn đề và việc đưa ra giải pháp, vì ai cũng tự cho mình là trung tâm
nổi bật, là "tài sản quý giá" của nhóm.
- Chưa thấu hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Việc thấu hiểu vai trò của mình
trong việc tương tác với đồng nghiệp khác rất quan trọng. Để tạo được sự tín nhiệm đối với
các thành viên còn lại trong nhóm, thì chúng ta phải thể hiện cũng như nhận thức một cách
chủ động về vai trò của mình trong tập thể. Điều này có lợi khi người đúng đầu nhóm phân
công công việc cho các thành viên. Nếu biết rõ về bạn, họ sẽ có quyết định chính xác hơn,
dẫn đến kết quả mỹ mãn hơn.
- Năng lực lãnh đạo của người trưởng nhóm. Nói rộng ra, chúng ta có thể hiểu trưởng nhóm
ở đây là người quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp... Điều đương nhiên là với một nhóm tập
thể thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quan trọng. Người trưởng nhóm phải đóng vai trò là
chất xúc tác kết nối các thành viên trong cùng một nhóm. Đặc biệt, trưởng nhóm cũng phải
có khả năng quyết định, tiếp thu ý kiến và đặt ra những mục tiêu phù hợp cho năng lực chung
của nhóm mình.
Thay đổi tư duy nhân viên để làm việc nhóm hiệu quả
Với những điểm còn tồn tại trên, chúng ta phải nhìn nhận được bản chất của quá trình làm
việc nhóm. Theo Thạc sỹ Marketing Mai Hiền Lê (Holcim VietNam), thì một nhóm chính
thức được hình thành theo các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1 : Phụ thuộc
Đây là giai đoạn hình thành của một nhóm. Khi đó các cá thể là một đám đông xa lạ, chịu sự
điều động, sắp xếp của tổ chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc. Những hoạt

39. động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà chưa có sự hiểu biết tường tận về
nhau.
Giai đoạn 2 : Độc lập
Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột nhất của nhóm làm việc. Các cá nhân đã bắt đầu có
ý thức thể hiện bản thân, mong muốn được tập thể công nhận. Nhiều người không thể vượt
qua cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là do giai đoạn này, họ không được
định hướng để dung hòa bản thân, nhìn thấy rõ vai trò của mình trong tập thể.
Giai đoạn 3 : Hợp tác
Đây là thời điểm mà các cá nhân trong nhóm bắt đầu có sự tương tác mạnh hơn, có sự thấu
hiểu về nhau. Lúc này việc chấp nhận "những kẻ khác" trong kế hoạch làm việc của mình đã
trở nên bình thường hóa với mỗi cá nhân. Giai đoạn này, ý thức nhóm đã bắt đầu hình thành,
và phát triển cao lên ở giai đoạn tín nhiệm.
Giai đoạn 4 : Tín nhiệm
Còn gọi là giai đoạn vận hành. Lúc này, tất cả
mọi thành viên đã hiểu thấu được điểm mạnh -
yếu của từng thành viên trong nhóm, và sẵn
sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm phù hợp
với họ trong từng kế hoạch cụ thể. Tinh thần
hợp tác của một đội lúc này là cao nhất.
Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt lại ở giai đoạn thứ hai, chứng tỏ bản thân. Nhiều nhà
tư vấn chiến lược thường nhắc đếnhọ như những "nhân vật đặc biệt", hay nói rõ hơn là những
người tài cứng đầu. Họ rất tự tin vào khả năng của mình, đến nỗi có thể coi thường tất cả
những thành viên khác. Tai hại hơn nếu họ là những người được tín nhiệm bởi mối quan hệ
cá nhân với người đứng đầu, thì sẽ càng dễ áp đặt quan điểm của mình lên các đồng sự.

40. Lúc này, tập thể nên có những
sự phản ứng để làm cho đối
tượng trên hiểu ra một chân lý
rằng : không cónhà vô địch duy
nhất nào trong một tập thể thua
cuộc. Hoặc, nhà lãnh đạo phải
chủ động nhắc nhở, điều chỉnh
hành vi này thay đổi để phù hợp
hơn với tác phong làm việc của
nhóm.
Thực ra, xét trên góc độ nhân sự, các cá nhân này chính là những mắt xích yếu, chứ không
hoàn toàn là điểm mạnh của doanh nghiệp. Bởi một lẽ, những cá nhân với thái độ tiêu cực
như trên sẽ dễ gây những xung đột ngầm trong nhóm, trong doanh nghiệp khiến cho bộ máy
làm việc bị trì trệ, hoặc kết cấu nhân sự tan vỡ.
Trong trường hợp này, người lãnh đạo nên khéo léo có sự khen thưởng, động viên thích hợp
với những thành tích vượt trội của các "nhân vật đặc biệt" này. Cố gắng động viên công khai
trước mặt tập thể, từ đó "dẫn dụ" lòng tự cao của họ trở thành trách nhiệm gắn kết với tập thể,
khiến họ đảm nhận vai trò đầu tàu trách nhiệm cho cả nhóm. Từ đây, người lãnh đạo gò họ
vào những khuôn phép nhất định của "người đi đầu" như trách nhiệm, bình tĩnh, khiêm tốn...
giúp họ dần biến đổi thói quen tự tung tự tác trong công việc nhóm của mình.
Kết lại, khi áp lực công việc ngày càng cao, đòi hỏi ta phải liên kết với những cá nhân khác
thì làm việc nhóm đã trở thành một kỹ năng sống còn trong bối cảnh hiện nay. Chỉ có thay
đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh nghiệp thì chúng ta mới đạt được
thành tích chung. Hãy biến sự xuất sắc của mình thành tinh thần giúp đỡ cho những thành
viên khác trong nhóm. Như câu nói : Ba cây chụm lại, nên hòn núi cao.

41. NGUYÊN NHÂN
Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công
việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt
giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận
thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư
lẵn lộn. Cònđối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không
tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm
việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành
viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ.
Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta
thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi
người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ
làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người
khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còncông việc thì không hoàn thành. Nếu
sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc
tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có một mình
bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi
với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý
Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai
cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im
lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác,
đúng đắn hơn, dáng suốthơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm,

42. khi công việc đươc tuyên bố”toàn côngty dọndẹp phòng làm việc” thì sau một tuần
phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một
người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn giản vì
chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai khác! Còn với cả
nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có
nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còncất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích
tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một
trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho
từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai.
Không chú ý đến công việc của nhóm
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và
chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong
nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏnhữngngườigiỏi hoặc đưa ý kiến
của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi
cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt
nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian. Thế là,
trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng
với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang,
đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn
cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.