1. VISOKA ŠKOLA ZA POSLOVNU EKONOMIJU I
PREDUZETNIŠTVO
MENADŽMENT LJUDSKIH
RESURSA
Beograd, 2013.

2. SISTEMI, METODI I STILOVI VOĐENJA
Sistemi vođenja - Način uspostavljanja odnosa između menadžera i izvršilaca kao i između
pojedinih menadžera. Sistemi vođenja mogu biti: linijski, funkcionalni i mešoviti.
Linijski
 Kod manjih preduzeća,
 Član kolektiva ima sasmo jednog pretpostavljenog menadžera.
 Naređenja idu od menadžera najvišeg nivoa do izvršioca.
Prednosti
Jednostavnost
Definisana odgovornosr
Blagovremeno odlučivanje
Nedostaci
Krut sistem
Zahteva univerzalnost
Dug put informacije
Koncentracija vlasti
Nepovezanost delova sistema

3. Funkcionalni
 U organizacijama u kojima je za svaku funkciju formirana posebna organizaciona jedinica
 Omogućava potpunije iskorišćenje stručnih znanja i iskustava pojedinaca
 Podela rada u potpunosti dolazi do izražaja
 Nema jedinstva komandovanja
Prednosti
Iskorišćenost specijalizacije
Optimalno iskorišćavanje stručnosti
Efikasno planiranje
Veća preciznost i kvalitet u obavljanju zadataka
Veća kontrola izvršenja zadataka
Lakše pronalaženje kadrova
Nedostaci
Složenost
Interesi sektora mogu
zaseniti ciljeve organizacije
Slabljenje autoriteta
Nedisciplina,
Slabljenje morala
Deformacije naloga

4. Mešoviti
 Najbolji rezultati se postižu kombinovanjem linijskog i funkcionalnog sistema
 Osnovu mešovitog sistema čini liniski sistem koji se dopunjuje korišćenjem štabova (grupa
stručnjaka), zato se često naziva štabsko-linijski sistem
Prednosti
Elastičniji sistem vođenja
Snažnije, zrelije, autorativnije odluke
Potencijalna baza
za regrutovanje menadžera
Nedostaci
Potencijalna konfuznost
u komunikaciji
Sabljenje odgovornosti
Preplitanje nadležnosti

5. Metodi vođenja
Predstavlja način na koji menadžeri izdaju naloge, usmeravaju i koordinišu rad svojih
podređenih.
 Metod prinude – Menadžeri koriste različite prinudne mere i sredstva u cilju
efikasnosti
 Metod paternalizma – menadžeri brinu o potrebama podređenih ali za uzvrat
traži poslušnost i odanost
 Metod ubeđivanja – demokratski, menadžeri koriste različite metode (razgovor,
sugestiju, argumente, lični primer) u cilju motivisanja podređenih za izvršenje
zadataka

6. Stilovi vođenja
Značajni faktori međuljudskih odnosa i načina uticaja menadžera na podređene u cilju
ostvarenja planova.
 Autokratski stil – Menadžer ima apsolutnu vlast, samostalno odlučuje,
distanciran je i isključivo poslovan, on i nagrađuje i kažnjava, ne voli promene,
drži se procedura.
 Demokratski – zasniva se na saradnji menadžera i podređenih, podržava
diskusiju i zajedničko odlučivanje, podstiče komunikaciju, kreativnost i dobre
međuljudske odnose.
 Slobodni (liberalni) – uloga menadžera svedena na koordinaciju i pomoć grupi
stručnjaka koja kvalitetno i samostalno obavlja zadatke. Menadžer predočava
zadatke i posmatra i koordiniše. Prati rezultate i analizira ih

7. Osnovne funkcije vođenja
 Planiranje
 Organizovanje
 Kadrovanje
 Rukovođenje
 Kontrola

8. Nivoi i oblici vođenja
 Osnovni nivo – operativni zadaci, direktni kontakt sa izvršiocima, nadgledanje i
kontrola rada podređenih
 Srednji nivo – koordinacija menadžera osnovnog nivoa, prosleđivanje
informacija dobijenih od top menadžmenta ka menadžerima osnovnog nivoa
 Najviši (top) nivo – definisanje strategija, koordinacija srednjeg i osnovnog
nivoa, koordinacija preduzeća i okoline - društva

9. Raspon menadžmenta
- Predstavlja broj podređenih koje može da kontroliše jedan menadžer
- Što je viši nivo, raspon menadžmenta je uži
- Što je raspon menadžmenta uži, to su radni efekti veći
- Neophodno je uspostaviti balans između raspona menadžmenta i stanja organizacije
(ukoliko se naruši dolazi do nepoželjnih stanja: anarhije ili birokratije)
Mnogobrojni faktori utiču na raspon menadžmenta:
 Kvalitet i sposobnost menadžera
 Kvalitet i sposobnost podređenih
 Karakter posla koji grupa obavlja
 Metod i stil vođenja
 Stavovi i politika preduzeća
 Stepen razvoja proizvodnih snaga
 Društveno-ekonomski sistem

10. POSLOVNO LIDERSTVO
Pojam i suština liderstva
Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na ostale članove
grupe u smeru ostvarenja ciljeva grupe ili organizacije.
Liderstvo karakterišu:
► Proces
► Uticaj
► Grupa
► Cilj
Liderstvo se zasniva na međuljudskim odnosima, uticaju na sledbenike, prenošenju
vizije na sledbenika (primer Napoleona!!!)
Liderstvo može biti:
 Formalno
 Neformalno

11. Lideri ostvaruju uticaj na različite načine u
zavisnosti od moći koje poseduju:
 Legitimna
 Stručna
 Referentna
 Moć nagrađivanja
 Moć prinude
Moći koje proizilaze
iz položaja
legitimna
Moć nagrađivanja
Moć prinude
Moći koje se vezuju za
Ličnost lidera
stručna
Referentna

12. Lideri i menadžeri
MENADŽER
Administrator
Poručuje
Radi prema zadatim ciljevima
Plan – osnova dejstva
Oslanja se na sistem
Koristi zaključke
Kontroliše
Podržava pokret
Profesionalac
Prihvata rešenja
Radi stvar pravilno
Uvažavan
Preferira rad sa ljudima
LIDER
Inovator
Inspiriše
Radi prema ciljevima
Vizija – osnova dejstva
Oslanja se na ljude
Koristi emocije
Veruje
Daje impuls pokretu
Entuzijasta
Pretvara rešenja u stvarnost
Radi pravu stvar
Obožavan
Pretežno radi sa idejama

13. TEORIJE LIDERSTVA
Prve teorije liderstva
Prvi tragovi menadžmenta i liderstva mogu se naći još u doba
starih civilizacija.
 Egipat (Podela rada, na deset robova dolazi jedan
nadzornik)
 Kina (Sun-Tzu, autokratski stil, podela armije na divizije
(danas poznati kao nivoi menadžmenta), usavršavanje
komunikacije korišćenjem gongova, zastavica i signalnih
vatri).
 Rim (Autokratski stil upravljanja vojskom, čvrsta
disciplina, hijerarhija autoriteta)
 Biblija (Mojsije, organizacija sudstva – nivoi, nadležnosti
sudova prema težini predmeta spora)

14. Proučavanje liderstva
Fenomen liderstva uočljiv je u dalekoj istoriji, prvo među životinjama (čopor, krdo ili jato –
sigurnost, zaštitu od drugih životinja, hladnoće i gladi), a potom i među ljudima
Pojava grupnih odnosa (vođa grupe, čopora, krda, jata).
Jedinka koja predvodi grupu mora da poseduje određene sposobnosti kako bi uticala na
ostale članove te grupe.
Liderstvo je postojalo oduvek ali se svest o njemu i prva istraživanja nisu javila sve do
prve polovine dvadesetog veka.

15. Teorije o osobinama (“Great man”)
Proučavanja osobina lidera po kojima se oni razlikuju od onih koji to nisu (rođeni lideri)
Lideri smatrani rođenim vođama! (superiorni po određenim osobinama)
Pokazalo se nemogućim izdvojiti set osobina koji bi uvek izdvajale lidera od nelidera.
Dalja istraživanja izdvojila su 7 osobina povezanih sa efektivnim liderstvom:
 Energija
 Želja za vođstvom
 Poštenje i integritet
 Samopouzdanje
 Inteligencija
 Relevantno poslovno znanje
 Dodatne osobine

16. Teorije o ponašanju – interakcija lidera i sledbenika
Univerzitet u
Ajovi
Demokratski stil: uključuje podređene,
dodelu ovlašćenja i podsticanje učešća.
Autokratski stil: određivanje metoda
rada, centralizovano odlučivanje,
ograničena participacija.
Slobodni stil: davanje slobode grupi da
odlučuje i okonča rad.
Demokratski stil liderstva je bio
najefikasniji iako su kasnije studije
pokazale pomešane rezultate
Državni
Univerzitet u
Ohaju
Razmatranje: imati obzira prema idejama
i osećajima sledbenika.
Iniciranje strukture: strukturiranje rada i
odnosa u radu da bi se ispunili ciljevi
radnog mesta.
“High-high” lider (visoko ocenjen u
razmatranju i visoko ocenjen u
iniciranju strukture) postigao visok
uspeh u pratećem poslovanju i
zadovoljstvu, ali ne u svim
situacijama.
Univerzitet u
Mičigenu
Orijentisanost na zaposlene:
naglašeni međuljudski odnosi i briga za
potrebe zaposlenih.
Proizvodno orijentisani: naglašeni
tehnički i ciljni aspekti radnog mesta.
Lideri koji su orijentisani na
zaaposlene s visokom grupnom
produktivnošću i visokim
zadovoljenjem na radnom mestu.
Menadžerska
mreža
Briga za ljude: izmerena briga lidera za
podređene na skali od 1 do 9 (niskog do
visokog)
Briga za proizvodnju: izmerena briga
lidera za završavanje posla na skali od 1
do 9 (nisko do visokog)
Lideri su imali najviše uspeha sa
9,9 stilom (visok nivo brige za
proizvodnju i visok nivo brige za
ljude).

17. Menadžerska mreža – Briga za ljude / briga za proizvodnju
Na osnovu rezultata ranijih studija stečena osnova za razvoj dvodimenzionalnih mreža
koje opisuju liderske stilove.
Procenjivano je korišćenje navedenih ponašanja
rangirajući na skali od 1 (nisko) do 9 (visoko).
Od 81 moguće kombinacije, izdvojeno je 5:
1,1 – osiromašeni menadžment
9,1 – menadžment orijentisan na izvršenje zadataka
5,5 – menadžment srednjeg puta
1,9 – menadžment lokalnog kluba Menadžeri koji su koristili 9,9 stil
9,9 – timski menadžment bil su najefektivniji!
“briga za ljude”
“briga za
proizvodnju”
pojašnjenje uloga
raspoređivanje posla
merenje rezultata
Izgradnja poverenja
Prijateljstvo
Prijatna atmosfera

18. Nove teorije liderstva
Transformativno-transakcijsko
Transakcijsko liderstvo - lideri usmeravaju sledbenike u pravcu utvrđenih
ciljeva tako što objašnjavaju zadatke i potrebe posla.
Transformativno liderstvo – lideri inspirišu sledbenike da usmere svoje lične
interese u pravcu dobrobiti organizacije.
Transakcijsko i trasformativno liderstvo ne treba posmatrati kao dva suprotna pristupa
Transformativno liderstvo je sagrađeno na vrhu transakcijskog
Transformativno liderstvo je superiornije – istraživanja u vojnom i poslovnom okruženju
Transformativni lideri su efektivniji, više orijentisani ka razvoju

19. Harizmatsko liderstvo
Harizmatski lideri su entuzijasti, puni samopouzdanja, čija ličnost i postupci utiču na
sledbenike da se ponašaju na određen način.
Delotvorno u stresnom i nesigurnom okruženju (ratovi, politika, religija)
Pet karakteristika koje razlikuju harizmatične od neharizmatičnih:
Oni imaju viziju
U stanju su da artikulišu tu viziju
Spremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu vziju
Osetljivi su i na ograničenja u okruženju i na potrebe sledbenika
Ponašaju se na način koji se razlikuje od uobičajenog

20. Timsko liderstvo
 Usmeravaju članove tima
 lideri prepoznaju momenat kad prepustiti tim samostalnom radu a kada se treba umešati u
njihov rad
 Oni su veza sa spoljašnjim svetom (druge timove, klijente, snabdevače)
 Oni su posrednici (pomoć u rešavanju problema koje ima tim)
 Oni su menadžeri za konflikt (postavljaju pitanja, traže rešenje, donose zaključke)
 Oni su treneri (podučavaju, nude podršku)
ULOGE LIDERA
TIMA
Veza sa
spoljašnjim svetom
Trener
Posrednik
Menadžer
za konflikt

21. Online liderstvo – moderno liderstvo suočeno sa tri osnovna problema
komunikacija – izbor reči, struktura, ton, stil, emocije (nemoguće potapšati po
ramenu)
menadžment učinka – definisanje ciljeva, olakšavanje izvršenja, podsticanje
Poverenje (Dilema: da li se sistem koristi za kontrolu i ocenu zaposlenih?!)
Moralno liderstvo
Najmlađa istraživanja koja liderstvo posmatraju kroz lupu etike i morala
Kapisla - korporativni finansijski skandali, svetska ekonomska kriza
Etika je deo liderstva na više načina (uticaj na stavove i mišljenja sledbenika, korišćenje
harizme u društvenokorisne svrhe, poverenje)
Liderstvo nije oslobođeno sistema vrednosti!
Sprovođenje etike kroz organizacione mehanizme (komunikaciju i sistem nagrada)

22. Multikulturalno liderstvo
Odgovarajući stil shodno kulturnim specifičnostima regiona.
Nacionalna kultura utiče na liderski stil zbog specifične reakcije sledbenika određene
kulture (naroda, nacije).
Većina liderskih teorija nastala u SAD i nose američke predrasude i sisteme vrednosti
Koreja Od lidera se očekuje očinski odnos prema zaposlenima
Arapske zemlje Ljubazni i velikodušni lideri se karakterišu kao slabi
Japan Od japanskih lidera se očekuje poniznost i da često govore
Skandinavija,
Holandija
Ne odobrava se javno izdvajanje i hvaljenje pojedinaca
Malezija Očekuju od lidera veću autokratičnost a ne participativnost
Nemačka
Visoka orijentacija na učinak, autonomnost, učešće; nizak stepen
saosećajnosti, samozaštite, timske orijentisanosti

23. SISTEMI INFORMISANJA I KOMUNICIRANJA
Pojam i elementi informisanja
Potreba za komunikacijom i informisanjem postoji od kad postoje ljudi i vremenom se
menjao samo način komuniciranja i informisanja.
Sadržaj informacije čini osmišljeni skup podataka, činjenica o određenoj pojavi i izražava
se na određen način:
 Pisano / usmeno
 Tekstualno / brojčano
 Preko grafikona, tabela, šema i sl.
Cilj informacije je da pruži određeno saznanje o pojavi, da omogući zauzimanje
određenog stava, da podstakne na određenu akciju ili da je zaustavi.
Efekti informacije su različiti:
 Ekonomski - produktivnost, rentabilnost, ekonomičnost
 Društveni – demokratizacija, humanizacija međuljudskih odnosa
 Psihološki – sigurnost, samopouzdanje, društveno priznanje

24. Principi sistema informisanja
 Princip relevantnosti
 Princip istinitosti
 Princip tačnosti
 Princip potpunosti
 Princip jasnosti
 Princip preciznosti
 Princip preglednosti
 Princip konciznosti
 Princip pravovremenosti

25. Funkcije sistema informisanja
 Saznajna – širenje znanja i iskustva ljudi
 Mobilizatorska – podsticanje ljudi na rad i stvaralaštvo, pokretanje inicijative
 Integrativna – obaveštavanje pojedinaca, organa i organizacija o problemima i
rezultatima poslovanja
 Instrumentalna – iznalaženje najpogodnijeg načina i sredstava da se odluke
donose demokratski i efikasno

26. Karakteristike sistema informisanja
► Informisanje je sastavni deo razvoja društva
► Informisanje je pravo i obaveza svakog radnika
► Monopol u informacijama je monopol u odlučivanju
► Informacija je najlakše i nejčešće sredstvo za manipulisanje
► Informisanje pokreće ljude i aktivnosti
► Informisanje ima smisla samo ako je dvosmerno
► Informisanje treba da pretvori radnike od objekta u subjekt informisanja

27. Pojam i elementi komuniciranja
Komuniciranje predstavlja prenošenje informacija, znanja, osećanja, stavova i sl.
Sistem komuniciranja utiče na koordinaciju, sklad, jedinstvo, organizovanost i efikasnost
organizacije.
Komuniciranje se ostvaruje pomoću komunikacione strukture (komunikacioni kanali):
 Vertikalni (nizlazni i uzlazni)
 Horizontalni (pobočni - lateralni)
Procesi komuniciranja:
 Jednosmerni
 Dvosmerni

28. Vrste komunikacija
Po mestu realizacije
•Unutrašnje
•Spoljašnje
Po broju učesnika
•Jednostrane
•Dvostrane
•Višestrane
Po vremenu trajanja
•Kratkotrajne
•Dugotrajne
•Periodične
Po subjekatu kome su upućene
•Prijateljske
•Drugarske
•Intimne
•Poslovne
•Ritualne
Po formi
•Formalne
•Neformalne
Po obliku i karakteru
•Verbalne (pisane i usmene)
•Neverbalne

29. Subjekti komuniciranja
 Emiteri informacija
 Primaoci informacija
Podjednako značajnu ulogu u sistemu komuniciranja imaju i emiteri informacija i primaoci
informacija.
Veoma je bitna ekstrovertnost u procesu komunikacije.
Na sistem komuniciranja utiče i poreklo, stereotipi, vaspitanje, predrasude subjekata
komunikacije.
Teškoće u komuniciranju nastaju ukoliko postoji izražena socijalna distanca između
subjekata komuniciranja.

30. Komunikaciona poruka
Komunikaciona poruka može biti: znanje, osećanje, iskustvo, ideja.
Vrednost, kvalitet i efekat poruke zavisi kao od emitera, tako i od primaoca poruke.
Tri osnovna cilja slanja poruke u procesu komunikaceje su:
 Primanje poruke
 Razumevanje poruke
 Promena stavova, shvatanja, uverenja u skladu sa primljenom porukom
Osobine poruke koje određuju stepen njene prihvatljivosti su:
 Dostupnost poruke primaocu
 Uočljivost poruke
 Razumljivost
 Interesantnost
 Uverljivost

31. Komunikaciona mreža
 Formalne
 Neformalne
Po mestu formiranja informacija komunikacija može biti
 Centralizovana
 Decentralizovana
Oblici mreža:
 Krug
 Lanac
 Ipsilon
 Točak
 Preprečeni krug
 Tačka potpune povezanosti

32. Sredstva informisanja i komuniciranja
Predstavljaju materijalnu strukturu preko koje se prenose poruke od izvora (pošiljaoca) do
onih kojima je namenjena (primalaca).
Sredstva individualne komunikacije
(telefoni, razgovori, privatna pisma i sl.)
Sredstva masovne komunikacije
(internet, TV, radio, novine, časopisi,
knjige i sl.)

33. Sredstva informisanja u organizacijama
 Materijal za sastanke
 Sastanak
 Razgovor rukovodilaca sa radnicima
 Oglasna tabla
 Panoi
 Foto-novine
 Izložbe
 Letak
 Plakat
 List radne organizacije
 Bilten
 Publikacije
 Stručni časopisi
 Interna TV i radio
 Kutije za predloge
 Knjige utisaka
 Elektronska pošta

34. Problemi funkcionisanja sistema komuniciranja
 Preopterećenost informacijama
 Neophodnost filtriranja informacija
 Psihološka klima u kojoj se odvija komunikacija
 Obrazovanje, veštine i sposobnosti emitera i primaoca informacija
 Metode, tehnike i sredstva prenosa i plasiranja informacija
 Problemi tehničke prirode (buka, šum)
 Fizičke neprijatnosti subjekata komuniciranja (glad, bol, zamor i sl.)

35. Usavršavanje sistema komuniciranja
Sistem komuniciranje se stalno istražuje i unapređuje:
 Povećanje efikasnosti slanja i prijema informacija
 Obezbeđivanje povratne sprege u komuniciranju
 Skraćivanje komunikacionih kanala
 Poboljšanje psihološke klime u organizaciji
 Usvajanje jedinstvenih simbola komuniciranja
 Usavršavanje sredstava i tehnike za prenos informacija

36. SISTEM ODLUČIVANJA
Pojam odlučivanja
 U užem smislu – Izbor jedne od alternativa i donošenje odluke o tom izboru
 U širem smislu – Niz aktivnosti koje obuhvataju pripremu, donošenje i izvršenje
odluke, kao i kontrolu tog procesa
Faktori koji utiču na odlučivanje:
 Spoljašnji
 Unutrašnji

37. Faze odlučivanja
 Inicijativa (Identifikovanje problema, traženje rešenja, davanje predloga)
 Priprema odluke (Izrada plana, prikupljanje činjenica, analiza i selekcija informacija,
definisanje osnovnog i alternativnog predloga odluke, predlaganje)
 Donošenje odluke (Izbor jedne od ponuđenih alternativa)
 Izvršenje odluke (Pretvaranje odluka u zadatke)
 Kontrola (Praćenje, prikupljanje, analiza podataka)

38. Problemi koji se javljaju u praksi
 Odsustvo motivacije za odlučivanje
 Neadekvatna stručnost za kvalitetno odlučivanje
 Subjektivnost u odlučivanju
 Nedovoljna odgovornost
 Nedovoljna informisanost
 Destruktivno odlučivanje
 Preplitanje nadležnosti
 Kod složenih organizacija javlja se problem odnosa nižih i viših organa
upravljanja
 Neadekvatan metod rada

39. Mogućnosti rešenja pomenutih problema
 Učešće u odlučivanja mora biti pravo ali i obaveza
 Podsticati i motivisati želju za odlučivanjem
 Dobar sistem informisanja
 Izabrati stručne predstavnike organa upravljanja

40. SISTEM ODGOVORNOSTI
Celokupni sistem odgovornosti mora biti postavljen tako da stimuliše na akciju.
Bolje je preduzeti i pogrešiti, nego uopšte ne preduzeti akciju.
Odgovornost:
 Kolektivna
 Pojedinačna
Odgovornost može biti:
 Moralno-politička
 Disciplinska
 Materijalna
 krivična

41. SISTEM KONTROLE
Kontrola - postupak proveravanja saglasnosti izvršavanja poslova sa usvojenim
planom, izdatim naređenjem i uspostavljenim principima.
Predstavlja redovnu aktivnost praćenja poslovanja organizacije i njome se utvrđuje
stepen odstupanja stvarnog ponašanja organizacije od planiranog (željenog).
Kontrola se uvek zasniva na određenim standardima u obliku: kvaliteta, kvantiteta,
ekonomskih rezultata, troškova i vremena.
S obzirom na subjekte kontrole:
 Unutrašnja
 Spoljna
S obzirom na predmet kontrole:
 Kontrola nad propisima
 Kontrola nad radom

42. S obzirom na sankcije:
 Pravna (sprovode je pravni organi)
 Vanpravna (sprovode je društveni organi)
S obzirom na vremensku odrednicu:
 Preventivna
 Tekuća
 Naknadna

43. Automatska kontrola
U savremenim uslovima koriste se računari kao uređaji koji omogućuju automatsku
kontrolu.
Značaj kontrole
Kontrola omogućuje:
 Jeftinije i brže poslovanje
 Kvalitetniju proizvodnju
 Izbegavanje troškova kvarova, zastoja i škartova
 Disciplinovaniji rad i pristup
Karakter kontrole
 Opšta - po dometu (obuhvata sve procese i domete unutar organizacije), po
vremenskom trajanju (stalna - neprekidna)
 Sveobuhvatna (svi zaposleni imaju pravo da pitaju, predlažu, daju susgestije)

44. Principi kontrole
 Princip zakonitosti
 Princip istinitosti
 Princip samostalnosti
 Princip lične i kolektivne odgovornosti
 Princip pravovremenosti
 Princip stalnosti
 Princip racionalnosti
 Princip ekonomičnosti kontrole
 Princip selektivnosti
 Princip javnosti rada

45. DRUŠTVENE GRUPE U PROCESU RADA
Društvene grupe predstavljaju zajednicu ljudi i sredstava, međusobno povezanih
određenim organizovanim procesima i odnosima, koje ona ostvaruje u cilju zadovoljenja
potreba svojih članova.
Osnovni elementi društvenih grupa:
 Ljudi
 Društvena aktivnost
 Odnosi u kojima se ta aktivnost vrši
 Sredstva pomoću kojih se aktivnost vrši
 Ciljevi, interesi i potrebe koje se tom prilikom zadovoljavaju
 Rezultati koje grupa ostvaruje

46. Vrste društvenih grupa
 Velike / male
 Globalne / parcijalne
 Primarne / sekundarne
 Formalne / neformalne
 Otvorene / zatvorene
 Organizovane / neorganizovane
 Stabilne / nestabilne
 Kratkotrajne / dugotrajne

47. Funkcije društvenih grupa
 Formira pogled na svet svojih članova
 Određuje norme i obrasce ponašanja svojih članova
 Ocenjuje i kontroliše ponašanje svojih članova
 Primenjuje odgovarajuće sankcije prema članovima
Suština funkcionisanja društvenih grupa svodi se na činjenicu da je čovek društveno
biće, nužno upućen na druge ljude, na život u grupi.

48. Formalne grupe
Društvene grupe organizovane po unapred utvrđenim principima, unutar kojih potoji
određena podela rada, precizirana prava i obaveze, definisan status i uloga svakog
člana gupe, definisani ciljevi i zadaci grupe kao celine.
Oblici formalnih grupa unutar organizacija:
 Saveti
 Odbori
 Komisije
 Sektori
 Službe
 Odeljenja
 Brigade
 Timovi
Bitna obeležja formalnih grupa:
 Formalna određenost
 Vidljivost
 Predvidljivost njihovog ponašanja
 Stabilnost, postojanost

49. Neformalne grupe
Predstavljaju spontano nastale primarne grupe čiji nastanak nije predviđen niti određen
bilo kakvim propisima, niti uslovljen nekim spoljašnjim faktorom.
Neformalne grupe nastaju na osnovama sistema ličnih i društvenih odnosa koji se
razvijaju među ljudima u toku njihovih interakcija u formalnoj strukturi.
Zajedničke karakteristike neformalnih grupa:
 Interes – postojanje određenog interesa članova grupe
 Spontanost – neformalne grupe nastaju spontano
 Nestabilnost – neformalne grupe su nestabilne
 Nevidljivost – aktivnost neformalnih grupa je često nevidljiva
 Područje delovanja – sfera delovanja neformalnih grupa skoro da je neograničena

50. Odnosi u neformalnim grupama
A AA
BBB
CCC D DD
E EE
KRUG LANAC ZVEZDA
Član grupe A,B,C,D,E - simboli članova grupe
Uzajamno sporazumevanje

51. KRUG LANAC ZVEZDA
Brzina Mala Velika velika
Tačnost Mala Velika Velika
Organizacija Nestabilna Stabilna spora Stabilna brza
Uloga rukovodilaca Neodređena Izrazita Vrlo izrazita
Satisfakcija Vrlo velika mala Vrlo mala
Karakter neformalne grupe određuje:
Metod njenog delovanja
Stabilnost
Moral
Zadovoljstvo
Odnos članova međusobno,
Odnos članova i rukovodstva
Organizacionu pogodnost za operativno delovanje

52. Odnosi između formalnih i neformalnih grupa
Odnosi nisu jedinstveni i jednosmerni, već složeni i međuzavisni
Konflikti značajno utiču na složenost (zamršenost) odnosa
 Odnos podudarnosti
 Odnos suprotnosti
Neformalne grupe su uvek manje od formalnih
Što je neformalna grupa manja ona je čvršća, stabilnija, mobilnija, manje vidljiva,
bezličnija.
Značajne razlike između formalnih i neformalnih grupa:
 Postojanost
 Stabilnost
 Solidarnost između članova

53. Funkcije neformalnih grupa
 Očuvanje kulture
 Održavanje sistema komunikacije
 Socijalna kontrola
 Društveni život

54. Podeljena mišljenja o neformalnim grupama:
 Negativna – rezultat čovekove iskrivljene svesti, ograničenosti i nesposobnosti da
shvati racionalne ciljeve, karakter i suštinu organizacije
 Pozitivna – Smatraju je normalnom i prirodnom pojavom, nastalom iz nužnosti
zadovoljenja čovekovih socio-psihiloških potreba.
U slučaju značajnijeg raskoraka između formalnih i neformalnih grupa, tada neformalne
grupe intenziviraju svoje delovanje. Formiraju se dve neformalne grupe:
 Klike (negativno dejstvo – opstrukcija)
 Interesne grupe (pozitivno dejstvo – radikalne aktivnosti)

55. LIČNOST U ORGANIZACIJI
Ličnost individue
Svaka ličnost je specifična i složena, a formira se pod uticajem:
 Bioloških faktora
 Prirodnih faktora
 Društvenih faktora
 Sopstvene aktivnosti
Klasifikacija ličnosti:
 Dominantne
 Submisivne
 Narcisoidne
 Negativisti
 Destruktivne
 Normalne

56. Ličnost radnika
Predstavlja značajan faktor koji utiče na kvalitet međuljudskih odnosa u organizaciji.
Podjednako je značajan odnos radnika sa drugim radnicima i sa menadžerima.
Radnik mora poštovati ličnost menadžera i svoje aktivnosti bazirati na dobijenim
uputstvima i savetima menadžera.
Od njega se očekuje odgovornost, inicijativnost, kritičnost, davanje predloga, kreativnost
i pružanje pomoći menadžeru.
Treba da imaju profesionalan ali i prijatan odnos sa menadžerima ali ne i previše prisan.
Treba da imaju želju za napredovanjem ali samo na društveno i organizaciono prihvatljiv
način.

57. Ličnost menadžera
- Ima najznačajniju ulogu u međuljudskim odnosima u organizaciji.
- Radnici ih doživljavaju kao personifikaciju organizacije.
- Ne smeju buti pristrasni, treba da motivišu i poštuju radnike.
Radnici najčešće navode da bi menadžeri trebali da budu:
 Sposobni
 Snalažljivi
 Inteligentni
 Požrtvovani
 Istrajni
 Inicijativni
 Ozbiljni
 Skromni
 Vredni
 Omiljeni

58. Osobine koje menadžeri, po mišljenju radnika, ne bi trebalo da poseduju:
 Spletkarenje
 Podmuklost
 Potkazivanje
 Ulizivanje
 Laktaštvo
 Bolesna ambicija
 Neozbiljnost

59. Osobine dobrih menadžera
 Vredni
 Inteligentni
 Komunikativni
 Pošteni
 Ambiciozni
 Energični
 Uporni
 Entuzijasti
 Fleksibilni
 Kreativni
 Optimisti
 Hrabri
 Agresivni
 Jake i stabilne ličnosti
 Odlučni
 Moralni.

60. Znanja i sposobnosti dobrih menadžera
Savremeni menadžeri moraju da poseduju zavidan nivo znanja i sposobnosti kako bi
odgovorili zadacima koji se pred njih postavljaju.
Menadžeri moraju konstantno da uče. Moraju da se edukuju kako u stručnom, tako i u
opštem smislu.
Znanja koja menadžeri treba da poseduju:
 Funkcionalna znanja – omogućavaju menadžerima da iskoriste osnovne funkcije
menadžmenta: planiranje, organizovanje, kadrovanje, rukovođenje i kontrolu, kako
bi rešili probleme sa kojama se suočavaju.
 Sistematska znanja – Omogućavaju menadžerima da upravljaju organizacijom
kao skupom međusobno zavisnih delova čija koordinacija predstavlja uslov
uspešnosti organizacije kao celine.
 Analitička znanja – omogućavaju menadžerima da rešavaju konkretne
pojedinačne probleme, koristeći se pritom funkcionalnim i sistematskim znanjima
koje poseduju.

61. Veštine (sposobnosti) menadžera
 Tehničke sposobnosti - stručno znanje iz neke oblasti
 Ljudske sposobnosti – komunikacija, motivacija
 Konceptualne sposobnosti – analitičkog, sintetičkog razmišljanje, celokupnost
Menadžerske veštine shodno nivou menadžmenta
 Osnovni (prvi) nivo - tehničke i ljudske
 Srednji nivo – tehničke, ljudske, konceptualne
 Najviši nivo – konceptualne, ljudske

62. Osnovne sposobnosti uspešnih menadžera
 Upravljačke - omogućavaju menadžerima organizacije da upravljaju pojedinim
delovima kao i organizacijom u celini
 Organizacione - omogućavaju menadžerima da izvrše pravilnu podelu rada, da
definišu zadatke koje je potrebno izvršiti i odrede ko će izvršavati te zadatke
 Rukovodilačke - omogućavaju menadžerima da na adekvatan način u skladu sa
situacijom u kojoj se nalazi organizacija izvrši usmerenje i motivisanje zaposlenih
 Liderske - omogućavaju menadžerima da organizaciju i ljude u njoj stalno
usmeravaju ka budućnosti, novim idejama, razvoju, usavršavanju.

63. Posebne sposobnosti uspešnih menadžera
 Vizionarske sposobnosti
 Sposobnosti predviđanja
 Komunikacijske sposobnosti
 Retoričke sposobnosti
 Sposobnosti inicijative
 Sposobnosti selekcije važnog i nevažnog
 Analitičke sposobnosti
 Dijagnostičke sposobnosti
 Sposobnosti prilagođavanja – Primer ŽABE!

64. Radna karijera
Predstavlja profesionalni razvoj određene individue tokom njenog radnog veka sa svim
njenim usponima i padovima.
Objektivni aspekt radne karijere:
 Promena radnog mesta
 Promena položaja
Subjektivni aspekt radne karijere:
 Promena stavova
 Promena interesa
 Promena ponašanja pojedinca
Karijera menadžera se mora:
 Planirati
 Obezbeđivati
 Razvijati
 Afirmisati

65. Faktori razvoja radne karijere
 Karakter postojećeg društveno-ekonomskog sistema
 Zanimanje roditelja
 Ekonomski status roditelja
 Inteligencija pojedinca
 Kvalitet i nivo obrazovanja
 Ambicioznost

66. Faze razvoja radne karijere
 Rana faza – traganje i uspostavljanje karijere (18 - 25 godina)
 Razvijena faza – napredovanje u karijeri (30 – 35 godina)
 Zrela faza – održavanje karijere (40 – 45 godina)
 Pozna faza (50 – 55 godina)