tema 3.4 de la unidad 3 planificación de proyecto

1. Instituto Tecnológico de Acapulco
Ing. en Sistemas Computacionales
Gestión de proyecto de software
Unidad III
Tema 3.4 Estimación de personal requerido
Ramírez Gregorio Ulice No. control 15321167

2. Planificación de proyectos
3.4 Estimación de personal
requerido

3. Gestión de personal
Las personas que trabajan en una organización de
software son los activos más importantes. Cuesta
mucho dinero reclutar y retener al buen personal, así
que depende de los administradores de software
garantizar que la organización obtenga el mejor
aprovechamiento posible por su inversión. En las
compañías y economías exitosas, esto se logra
cuando la organización respeta a las personas y les
asigna responsabilidades que reflejan sus
habilidades y experiencia.

4. cuatro factores críticos en la gestión de
personal:
 1. Consistencia Todas las personas en un equipo de proyecto deben
recibir un trato similar. Nadie espera que todas las distinciones sean
idénticas, pero las personas podría sentir que sus aportaciones a la
organización se menosprecian.
 2. Respeto Las personas tienen distintas habilidades y los
administradores deben respetar esas diferencias. Todos los miembros del
equipo deben recibir una oportunidad para aportar. Desde luego, en
algunos casos, usted encontrará que las personas simplemente no se
ajustan al equipo y no pueden continuar, pero es importante no adelantar
conclusiones sobre esto en una etapa temprana del proyecto.

5.  3. Inclusión Las personas contribuyen efectivamente cuando
sienten que otros las escuchan y que sus propuestas se toman en
cuenta. Es importante desarrollar un ambiente laboral donde se
consideren todas las visiones, incluso las del personal más joven.
 4. Honestidad Como administrador, siempre debe ser honesto
acerca de lo que está bien y lo que está mal en el equipo.
También debe ser honesto respecto a su nivel de conocimiento
técnico y voluntad para comunicar al personal más conocimiento
cuando sea necesario. Si trata de encubrir la ignorancia o los
problemas, con el tiempo, éstos saldrán a la luz y perderá el
respeto del grupo.

6. Motivación personal
 Como administrador de proyecto, usted necesitará motivar a las personas con
quienes trabaja, de manera que éstas contribuyan con lo mejor de sus
habilidades. Motivación significa organizar el trabajo y el ambiente laboral para
alentar a los individuos a desempeñarse tan efectivamente como sea posible. Si
las personas no están motivadas, no estarán interesadas en la actividad que
realizan. Así que trabajarán con lentitud, y serán más probable que cometan
errores y que no contribuyan con las metas más amplias del equipo o la
organización.
Para fomentar este ánimo, hay que saber un poco acerca de qué motiva a la gente.
Maslow (1954) sugiere que las personas se sienten motivadas para cubrir sus
necesidades, las cuales se ordenan en una serie de niveles

7.  Los niveles más bajos de esta jerarquía representan
necesidades fundamentales de alimentación, sueño, etcétera,
y la necesidad de sentirse seguro en un ambiente. Las
necesidades sociales se relacionan con el hecho de sentirse
parte de un grupo social. Las necesidades de estima
representan la necesidad de sentirse respetado por otros, y
las necesidades de autorrealización tienen que ver con el
desarrollo personal. Las personas requieren cubrir las
necesidades de nivel inferior, como el hambre, antes de las
necesidades de nivel superior, que son más abstractas.

9.  Las personas que trabajan en organizaciones de desarrollo de software,
por lo general, no están hambrientas ni sedientas ni físicamente
amenazadas por su ambiente. Por lo tanto, asegurarse de que se cubren
las necesidades sociales, de estima y autorrealización de las personas es
más importante desde un punto de vista administrativo.
 1.- Para satisfacer las necesidades sociales, es preciso dar a las
personas tiempo para reunirse con sus compañeros de trabajo y
proporcionarles lugares de socialización. Esto es relativamente sencillo
cuando todos los miembros de un equipo de desarrollo trabajan en el
mismo lugar. Aunque cada vez es más común que los miembros del
equipo no laboren en el mismo edificio o ni siquiera en la misma ciudad o
estado. Pueden trabajar para diferentes organizaciones o la mayor parte
del tiempo desde casa.

10.  2. Para cubrir las necesidades de estima, es necesario demostrar a
las personas que son valoradas por la organización. El
reconocimiento público de los logros es una forma simple, aunque
efectiva, de hacer esto. Desde luego, las personas también deben
sentir que se les paga de acuerdo con sus habilidades y
experiencia.
 3. Finalmente, para cubrir las necesidades de autorrealización, es
necesario dar responsabilidad a las personas por su trabajo,
asignarles tareas demandantes (pero no imposibles) y ofrecer un
programa de capacitación donde puedan desarrollar sus
habilidades. La capacitación es una importante influencia
motivadora, pues la mayoría de las personas desean adquirir
nuevos conocimientos y aprender nuevas habilidades.

11. Problemas de motivación
 El problema de motivación es bastante común cuando los
proyectos se desarrollan en una dirección imprevista. Las
personas que esperan hacer un tipo de trabajo pueden
terminar por hacer algo completamente diferente.
 Esto se vuelve un problema cuando los miembros del equipo
quieren desarrollar sus habilidades en una forma que es
distinta al rumbo que tomó el proyecto. En tales
circunstancias, el administrador podría decidir que un
integrante debe abandonar el equipo y encontrar
oportunidades en alguna otra parte.

12. Modelo de motivación
 El modelo de motivación de Maslow es útil sólo hasta cierto punto, ya que
adopta un punto de vista exclusivamente personal de la motivación. No
considera de manera adecuada el hecho de que las personas se sienten parte
de una organización, un grupo profesional y una o más culturas. Ésta no es tan
sólo una cuestión de cubrir necesidades sociales: las personas pueden sentirse
motivadas al ayudar a un grupo a lograr metas compartidas.
 Ser miembro de un grupo cohesivo es enormemente motivador para la mayoría
de la gente. Con frecuencia, las personas con trabajos satisfactorios disfrutan ir
a trabajar, porque están motivadas por la gente con la que trabajan y por la
actividad que realizan. Por lo tanto, además de pensar en la motivación
individual, también hay que considerar cómo un grupo en su conjunto puede
motivarse para lograr las metas de la organización.

13. El tipo de personalidad también influye en
la motivación.
 1.-Personas orientadas a las tareas, quienes están motivadas por el
trabajo que realizan. En la ingeniería de software se trata de personas
que están motivadas por el reto intelectual de desarrollar software.
 2. Personas orientadas hacia sí mismas, quienes están motivadas
principalmente por el éxito y el reconocimiento personales. Están
interesadas en el desarrollo del software como un medio para lograr sus
propias metas. Esto no significa que esos individuos sean egoístas y sólo
piensen en sus propios intereses. En vez de ello, suelen tener metas a
plazos más largos, como el avance profesional; de esta manera, se
sienten motivados a tener éxito en su trabajo para conseguir dichas
metas.

14.  3. Personas orientadas a la interacción, quienes están motivadas por la
presencia y las acciones de los compañeros de trabajo. Conforme el
desarrollo de software se vuelve más centrado en el usuario, los
individuos orientados a la interacción se involucran más en la ingeniería
de software.
Las personas orientadas a la interacción comúnmente disfrutan al trabajar
como parte de un grupo, mientras que quienes están orientadas a las tareas
o hacia sí mismas prefieren actuar individualmente.
La motivación de cada individuo se constituye con elementos de cada clase,
pero, por lo regular, un tipo de motivación domina en algún momento dado.
Sin embargo, los individuos pueden cambiar.

15. Trabajo en equipo
 La mayor parte del software profesional se desarrolla mediante equipos de
proyecto, cuyo número de miembros varía entre dos y varios cientos de
personas. Sin embargo, como es imposible que todos los integrantes de un
grupo grande trabajen en conjunto en un solo problema, los equipos grandes
habitualmente se dividen en grupos más pequeños.
 Cada grupo es responsable de desarrollar parte del sistema global. Como regla
general, los grupos del proyecto de ingeniería de software no deben tener más
de 10 miembros. Cuando se usan grupos pequeños se reducen los problemas
de comunicación. Todos conocen a todos los demás, y el grupo en su conjunto
puede reunirse en torno a una mesa para estudiar el proyecto y el software que
desarrollan.

16.  En un grupo cohesivo, los miembros piensan que el equipo
es más importante que los individuos que lo integran. Los
miembros de un grupo cohesivo bien liderado son leales al
equipo. Se identifican con las metas del grupo y con los
demás miembros. Tratan de proteger al grupo, como entidad,
de cualquier interferencia externa. Esto hace que el grupo
sea sólido y pueda enfrentar problemas y situaciones
inesperadas.

17. Los beneficios de crear un grupo cohesivo
son:
 1. El grupo puede establecer sus propios estándares de calidad Puesto que
dichos estándares se establecen por consenso, éstos tienen más
probabilidad de respetarse que los estándares externos impuestos sobre el
grupo.
 2. Los individuos aprenden de los demás y se apoyan mutuamente Las
personas en el grupo aprenden de los demás. Las inhibiciones causadas por
la ignorancia se minimizan mientras se promueve el aprendizaje mutuo.
 3. El conocimiento se comparte Puede mantenerse la continuidad si sale un
miembro del grupo. Otros en el grupo pueden tomar el control de las tareas
críticas para asegurar que el proyecto no se altere en forma considerable.
 4. Se alientan la refactorización y el mejoramiento continuo Los miembros del
grupo trabajan de manera colectiva para entregar resultados de alta calidad y
corregir problemas, sin importar quiénes crearon originalmente el diseño o
programa.

18. Si un grupo es efectivo o no, en cierta medida, depende de la naturaleza del
proyecto y la organización que realiza el trabajo. Si una organización se encuentra
en un estado de turbulencia por reorganizaciones constantes e inseguridad laboral,
es muy difícil que los miembros del equipo se enfoquen en el desarrollo de software.
Sin embargo, aparte de los conflictos del proyecto y la organización, existen tres
factores genéricos que afectan el trabajo en equipo:
 1. Las personas en el grupo Se necesita una combinación de personas en un
grupo de proyecto, puesto que el desarrollo de software implica diversas
actividades, como negociación con clientes, programación, pruebas y
documentación.
 2. La organización grupal Un grupo debe organizarse de forma que los individuos
puedan contribuir con sus mejores habilidades y completar las tareas como se
esperaba.
 3. Comunicaciones técnicas y administrativas Es esencial la óptima comunicación
entre los miembros del grupo, y entre el equipo de ingeniería de software y otras
partes interesadas en el proyecto.

19. Organización del grupo
 La forma en que se organiza un grupo influye en las decisiones que toma dicho
grupo, las maneras como se intercambia la información y las interacciones entre
el grupo de desarrollo y los participantes externos del proyecto.
Las preguntas organizacionales importantes para los administradores de proyecto
incluyen:
 1. ¿El administrador del proyecto debe ser el líder técnico del grupo? El líder
técnico o arquitecto del sistema es responsable de las decisiones técnicas críticas
tomadas durante el desarrollo del software. En ocasiones, el administrador del
proyecto tiene la habilidad y experiencia para desempeñar este papel. Sin
embargo, en caso de grandes proyectos, es mejor asignar a un ingeniero con
experiencia como el arquitecto del proyecto, quien tomará la responsabilidad del
liderazgo técnico.
 2. ¿Quién se encargará de tomar las decisiones técnicas críticas, y cómo se
tomarán? ¿Las decisiones las tomará el arquitecto del sistema, el administrador
del proyecto o se llegará a un consenso entre un rango más amplio de miembros
del equipo?

20.  3. ¿Cómo se manejarán las interacciones con los participantes externos y los
altos directivos de la compañía? En muchos casos, el administrador del proyecto
será el responsable de dichas interacciones, asistido, si acaso, por el arquitecto
del sistema. Sin embargo, un modelo de organización alternativo incluye una
función exclusiva para las relaciones externas, lo que supone asignar para dicha
función a una persona con habilidades de interacción adecuadas.
 4. ¿Cómo es posible que los grupos logren integrar a personas que no se
localizan en el mismo lugar? Ahora es común que los grupos incluyan a
miembros de diferentes organizaciones y personas que trabajan desde casa o
en oficinas compartidas. Esto debe tomarse en cuenta en los procesos de toma
de decisiones grupales.
 5. ¿Cómo puede compartirse el conocimiento a través del grupo? La
organización del grupo afecta el intercambio de información, pues determinadas
formas de organización son mejores que otras para compartir. Sin embargo,
conviene evitar demasiado intercambio de información, ya que las personas
pueden sobresaturarse y la información excesiva podría distraerlos de sus
labores.

21.  Los grupos de programación pequeños, por lo general, están
organizados en una forma bastante informal. El líder del
grupo participa en el desarrollo de software con los otros
miembros del grupo. En un grupo informal, todo el equipo
analiza el trabajo a realizar, y las tareas se asignan según la
habilidad y la experiencia. Los miembros del grupo con mayor
jerarquía pueden ser responsables del diseño arquitectónico.
No obstante, el diseño y la implementación detallados son
compromisos del miembro del equipo que se asigna a una
tarea particular.

22. Referencias
Sommerville, I. (2011). Ingeniería de Software. España: Pearson Addison
Wesley.
Sommerville, I. (2005). Ingeniería del software (7th ed.). (Alfonso Galipienso,
M., Martínez, A., Lizán, F., & Trigueros Jover, J., Trans) Madrid: Pearson
Educación.
Pressman R. (2010). Ingeniería del Software Un enfoque Práctico. (7ma ed.).
McGraw-Hill