2. F
irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej.
Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne
zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez ICAN Researchm, żeby być najlepszym w sprzedaży,
nie wystarczy być dobrym czy nawet bardzo dobrym w jednym czy
w kilku obszarach. Nie wystarczy również posiadanie wdrożonej metodologii sprzedaży i to nawet w przypadku kiedy podlega ona ścisłej
kontroli. Liderzy sprzedaży powinni być dobrzy we wszystkim; od
rekrutacji, rozwoju i budowania motywacji handlowców poprzez dobór
i pomiar wskaźników wspierających zarządzanie sprzedażą, po uporządkowanie procesu sprzedaży i optymalizację kanałów sprzedaży,
a dodatkowo powinni być wspierani przez inne działy. Analiza wyników
potwierdza hipotezę, że punktem wyjścia w budowaniu strategii
sprzedaży jest zidentyfikowanie tych obszarów, których poprawa
umożliwi utrzymanie i rozwijanie obecnych klientów, ale dopiero działania pozwalające na zdobywanie nowych klientów dają możliwości
0
realizacji czy nawet przekroczenie założonych planów sprzedażowych.
Wyzwania dyrektorów sprzedaży 2013
Zdecydowana większość badanych twierdzi, że radzi sobie z utrzymaniem talentów sprzedażowych (86%), co zapewne wpływa
również na wysoki wskaźnik utrzymania obecnych klientów (82%).
Posiadają oni uporządkowany proces sprzedaży (80%) pozwalający
na trafne krótko i długookresowe prognozowanie sprzedaży (78%)
oraz dopasowanie zasobów sprzedażowych do pojawiających się
szans (77%). Większość badanych firm (60%) nie posiada jednak
formalnej metodologii sprzedaży. Połowa respondentów nie radzi
sobie ze zwiększaniem efektywności handlowców, co zapewne
związane jest również z problemami z wyborem i skutecznym wdro2
Tabela 1. Wyzwania dyrektorów sprzedaży
Znalezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowanych osób do różnych ról w obszarze sprzedaży
18%
Utrzymanie wysokiej motywacji
sprzedażowej zespołu
15%
Pozyskiwanie nowych klientów
14%
Wsparcie działu sprzedaży przez inne działy
9%
Zwiększenie efektywności wszystkich
członków zespołu sprzedażowego
8%
Zwiększenie czasu handlowców/konsultantów
poświęcanego na działania sprzedażowe
4%
Dostęp do najnowszej wiedzy i rozwiązań wspierających efektywne zarządzanie siecią sprzedaży
4%
Rozwijanie obecnych klientów
4%
Współpraca między działaniami
marketingu i sprzedaży
4%
Dopasowanie zasobów sprzedażowych
do potencjału rynkowego
3%
0
18%
żeniem projektów szkoleniowych, zwiększających efektywność
sprzedaży. Główne wyzwania związane z efektywnością handlowców
to skrócenie cyklu sprzedażowego i zwiększenie czasu poświęconego na sprzedaż. Poważnym ograniczeniem w zwiększaniu
efektywności sprzedaży prawie połowy badanych jest także znalezienie i rekrutacja odpowiednio dopasowanych osób do różnych
ról sprzedażowych. Jednocześnie obszar ten jest na tyle istotny
dla badanych, że najczęściej (18%) wskazywany był jako największe
wyzwanie w zarządzaniu sprzedażą (tabela 1). Według 15% badanych
najważniejsze wyzwanie to utrzymanie wysokiej motywacji zespołu.
3. Od czego zależy sukces w sprzedaży?
Dla kolejnych 14% kluczowe wyzwanie to pozyskanie nowych klientów. Prawie co 10-ty badany oczekuje wsparcia przez inne działy,
a 8 % zwiększenia efektywności wszystkich członków zespołu
sprzedażowego. Analiza wyzwań pokazuje, że brak jest jednego
kluczowego obszaru na którym planują koncentrować się działy
sprzedaży. Ponad to wybierając tak różne kierunki należy postawić
pytanie czy faktycznie realizacja tych wyzwań doprowadzi firmy
do sukcesu sprzedażowego. Odpowiedź wymaga wsparcia analitycznego w zakresie identyfikacji działań, które w dobie wysokiej
konkurencyjności wskażą działania mające rzeczywisty potencjał
budowania zwycięskiej strategii.
3
Tabela 2. Matryca efektywności
Trafne prognozowanie sprzedaży
Utrzymywanie wysokiej motywacji
sprzedażowej zespołu
Wsparcie działu sprzedaży
przez inne działy
OCENA WYZWANIA
Mapa efek tywności pokazuje, że w działaniach sprzedażowych
najlepsze efekty daje koncentrowanie wysiłków na budowaniu motywacji sprzedażowej zespołu, trafnym prognozowaniu i zarządzaniu
sprzedażą poprzez pomiar skutecznych wskaźników oraz trafnym
wyborze i skutecznym wdrożeniu projektów szkoleniowych (tabela 2).
Spośród zidentyfikowanych obszarów kluczowe znaczenie ma czynnik
ludzki, utrzymanie wysokiej motywacji zespołu okazało się być elementem najsilniej wpływającym na efektywność sprzedażową. Badani
są w pełni tego świadomi traktując ten obszar jako jedno z kluczowych
wyzwań. Podobnie firmy dość dobrze radzą sobie z prognozowaniem.
Gorzej wygląda radzenie sobie z doborem i pomiarem skutecznych
wskaźników, a zupełnie niedocenianym obszarem jest trafny wybór
i skuteczne wdrażanie programów szkoleniowych. Co ciekawe, trafny
wybór szkoleń jest silnie skorelowany zarówno z potrzebą wsparcia
konsultingowego w obszarze optymalizacji struktury kanałów sprzedaży oraz współpracy z marketingiem, jak i uporządkowaniem procesu
sprzedaży i metodologią pozyskiwania nowych klientów.
Sukces sprzedażowy jest więc wypadkową działań w kilku kluczowych obszarach. Chociaż połowa firm (48%) jest zadowolona
z działań sprzedażowych, to jednak średni poziom realizacji planu
w pierwszym półroczu 2013 roku wyniósł tylko 88,2%. Te firmy,
którym udało się zrealizować target osiągnęły sprzedaż na średnim
poziomie 106,7% założonego targetu, a te które nie zrealizowały
osiągnęły 80,3%. Tak duże zróżnicowanie wyników sprzedaży może
świadczyć o różnym podejściu do strategii sprzedażowej. Co ciekawe, sukces sprzedażowy nie zależy od wielkość firm i sektorów
w których działają, ale związany jest z ogólnym poziomem radzenia
sobie w poszczególnych obszarach zarządzania sprzedażą. Dopiero
szczegółowa analiza pozwoliła zidentyfikować kluczowe obszary
będące kluczem do sukcesu.
Dobór i pomiar skutecznych
wskaźników
Trafny dobór oraz skuteczne
wdrożenie projektów szkoleniowych
4. Dlaczego nie udało się zrealizować targetu?
Wśród badanych firm 40% nie zrealizowało planu sprzedażowego
w pierwszej połowie 2013 roku. Większość z tych firm nie posiada
formalnej metodologii sprzedaży. Z drugiej strony to, że co trzecia
z nich posiada taką metodologię (32%) nie zagwarantowało im
sukcesu sprzedażowego. Firmy te znajdują się w trudnej sytuacji
i desperacko szukają możliwości zwiększenia sprzedaży. Głównie
koncentrują się na rekrutacji, próbują zwiększyć efektywność
członków zespołu sprzedażowego i próbując ratować swoją sytuację szukają wsparcia w innych działach. Chociaż większość z tych
firm radzi sobie z utrzymaniem talentów sprzedażowych, a co za
tym idzie także z utrzymaniem i rozwijaniem obecnych klientów, to
jednak nie radzą sobie w tych obszarach tak dobrze jak firmy, które
zrealizowały plan sprzedażowy. Zdecydowanie dużym wyzwaniem
jest dla nich pozyskiwanie nowych klientów. Tylko połowa badanych
z tej grupy (51%) twierdzi, że radzi sobie w tym obszarze. Słaba
efektywność sprzedaży zapewne związana jest również z tym, że
firmy te najgorzej radzą sobie w obszarach zidentyfikowanych jako
kluczowe. Dobór oraz skuteczne wdrożenie projektów szkoleniowych jest obszarem, z którym radzi sobie tylko co trzecia taka firma
(31%). Podobnie firmy te słabo sobie radzą z doborem i pomiarem
wskaźników umożliwiających zarządzanie sprzedażą (40%), prognozowaniem (54%) i utrzymaniem wysokiej motywacji handlowców
(55%). Dodatkowo mniej niż połowa z tych firm daje sobie radę
z optymalizacją struktury kanałów sprzedaży (47%) oraz znalezieniem i rekrutacją osób do odpowiednich ról sprzedażowych. Wyniki
pokazują, że w firmach, które nie zrealizowały planu sprzedażowego
wiele jest do zrobienia. Najbardziej niepokojące jest jednak to,
4
że chcą koncentrować swoje działania na obszarach nie gwarantujących efektów sprzedażowych.
Czego można nauczyć się od najlepszych?
Wśród badanych firm 49% zrealizowało plan sprzedażowy w pierwszej połowie 2013 roku. Najlepsi w sprzedaży zdecydowanie lepiej
radzą sobie z utrzymaniem i rozwijaniem obecnych klientów
(82%), głównie dzięki utrzymaniu talentów sprzedażowych (86%)
(tabela 3). Posiadają uporządkowany proces sprzedaży (80%)
pozwalający na dopasowanie zespołów sprzedażowych do potencjału rynkowego(77%) i umożliwiający trafne prognozowanie
(78%), a utrzymanie motywacji sprzedażowej (76%) jest rozwiązaniem wspierającym sprzedaż nowym klientom (74%). Z drugiej
strony firmy te koncentrują się na pozyskaniu nowych klientów,
głównie poprzez utrzymanie wysokiej motywacji handlowców oraz
znalezienie i rekrutację osób odpowiednio dopasowanych do ról
sprzedażowych. Firmy te koncentrują swoje działania na obszarach
mających potencjał zwiększania efektywności sprzedażowej. Analiza wpływu działań sprzedażowych na efektywność pozyskiwania
nowych klientów, przeprowadzona wśród firm, które zrealizowały
plan pokazuje, że kluczową rolę pełni właśnie utrzymanie wysokiej
motywacji handlowców, ale istotna jest również skuteczna segmentacja klientów oraz zdolność identyfikacji szans sprzedażowych
z największym potencjałem. Dopiero taki zestaw działań jest w stanie zapewnić sukces na poziomie nie tylko realizacji założonego
planu, ale również daje możliwości jego przekroczenia.
5. Tabela 3. W czym są najlepsi liderzy sprzedaży
Jak pokazują wyniki badania firmy radzą sobie z pozyskaniem
klientów, wyzwaniem jest jednak zdobywanie nowych. W tej
sytuacji wśród działań sprzedażowych największe efekty daje
kompleksowe podejście łączące utrzymanie wysokiej motywacji
handlowców, ich rozwój wspierany programami szkoleniowo konsultingowymi oraz zarządzanie sprzedażą poprzez dobór i pomiar
właściwych wskaźników.
Utrzymanie najlepszych talentów
sprzedażowych
Utrzymanie obecnych klientów
Badanie zrealizowano we wrześniu 2013 roku. W sumie przeprowadzono 151 wywiadów, z czego ponad połowa badanych (54%)
odpowiedzialna była za zarządzanie sprzedażą całej firmy, a co
trzeci kierował sprzedażą jednego kanału/regionu (35%). Respondenci pracowali w firmach z różnych sektorów: 35% reprezentowało handel, 40% usługi i 25% produkcję. Badanie prowadzono
w firmach zatrudniających powyżej 10 pracowników, z czego
przedstawiciele firm zatrudniających 50-249 pracowników stanowili 38%, a przedsiębiorstw powyżej 250 - 35%. W sumie we
wszystkich badanych firmach w zespołach sprzedażowych zatrudnionych było 11 462 osób, z czego badani zarządzali zespołem
5 015 handlowców. Nieco ponad połowa badanych reprezentowała
firmy sprzedające swoje produkty i usługi zarówno klientom indywidualnym jak instytucjonalnym (55%), co trzeci specjalizował się
wyłącznie w sprzedaży klientom instytucjonalnym (37%),
a co dziesiąty w rynku konsumenckim (8%).
Uporządkowanie procesu sprzedaży
Trafne prognozowanie sprzedaży
(długo- i krótkookresowe)
Dopasowanie zasobów sprzedażowych
do potencjału rynkowego
Utrzymanie wysokiej motywacji
sprzedażowej zespołu
Rozwijanie obecnych klientów
Pozyskiwanie nowych klientów
Pozyskiwanie nowych klientów
Zbudowanie pozycji preferowanego
dostawcy w przypadku
najważniejszych klientów
0
90%
niezrealizowany plan
zrealizowany plan
5
Mariusz Smoliński,
Client Service Director ICAN Institute
