社内の製品企画でLeanCanvesを利用した際の資料です ※以前の職場で社内資料として作ったもので、他の著作を引用しまくっています。掲載またはクレジット表記などに問題があればご指摘いただけたらありがたいです。

1. □□□□(プロダクト)の
課題解決を見直して
新しい販路を考える
2013/06/20

2. 事業や製品のビジネスモデルを表す
とてもシンプルな1枚の絵
顧客にとっての課題にフォーカスして描く
リーンキャンバス 2

3. やってみた。
何か はっとした
会社の仲間にも教えたい
自分の実践経験を積みたい
Running Lean
実践リーンスタートアップ
オライリージャパン (2012/12/21)
アッシュ・マウリャ (著), 角 征典 (翻訳)
渡辺 千賀 (解説), エリック・リース (編集),
なぜリーンキャンバスなのか
3

4. □□□□(プロダクト)はできた
どこに売りに行けばいいのか
“独自の価値提供”、”圧倒的な優位
性”って何だっけ
顧客セグメントを見直し、チャネル
を再発見するキッカケに
Running Lean
実践リーンスタートアップ
オライリージャパン (2012/12/21)
アッシュ・マウリャ (著), 角 征典 (翻訳)
渡辺 千賀 (解説), エリック・リース (編集),
なぜリーンキャンバスなのか
4

5. “リーンキャンバス”を利用して
顧客像と顧客が持つ課題に着目し、
ソリューションのフィットを見直し
販売チャネルについて議論します
たぶん、今日は結論が出ません
事業の改善点を見い出して、今後の検討材料に
してください
今日の目的 5

6. 準備運動
頭をほぐしましょう
6

7. 現状を見つめなおす
現在のビジネスモデルを見直す
7

8. キャンバスの準備 8

9. 7min
ソリューションを説明してく
ださい
どんな機能ですか
誰のためのモノですか
ほかに特徴は
ポイントを付箋に書き出して
ください
□□□□(プロダクト)って、何だっけ
9
販促パンフ

10. 整理してキャンバスを埋めてください 10

11. 製品の販売モデルと価格
コスト構造
開発費
営業コスト
損益分岐点
収益モデルとコストはどうなってますか？
5min
11

12. 整理してキャンバスを埋めてください 12

13. 顧客にとって嬉しいこと
機能ではなく体験を
短く簡潔に
独自の価値提案 を考えてみましょう
UNIQUE VALUE POPOSITION
5min
13

14. 整理してキャンバスを埋めてください 14

15. 顧客の立場に立つ
ソリューションの価値を
見直してみましょう
15

16. 顧客の気持ちになってみます
5mins.
左図を真似て書き
ます
個人を特定しませ
ん
重要なものに印を
つけてください
16
『ゲームストーミング』オライリー・ジャパン
http://www.marlin-arms.com/support/games/?p=42

17. 「課題」欄を埋めてください
5mins.
17

18. [課題]と[独自の価値提案(UVP)]はフィットし
ていますか？
[ソリューション]は適切ですか？
[独自の価値提案(UVP)]は顧客に届いていま
すか？
顧客を正しく導くことができていますか？
ディスカッション
18

19. (休憩)
photo by Giorgio Montersino
http://www.flickr.com/photos/nov
19

20. 第2部
これからどうするか
20

21. “顧客はあなたのソリューションに興味
はない。興味があるのは、顧客自身の
課題だ”
デイブ・マクルーア
顧客の視点で考える 21

22. 顧客視点の事業への有効性
この会社を友人や同僚に薦める可能性は
どのくらいありますか？
究極の質問 NPS(Net Promoter Score)
顧客ロイヤルティを知る
「究極の質問」
ランダムハウス講談社
高いNPSを獲得する企業ほど、成長していた
べイン・アンド・カンパニー社による、20業種400社の顧客数千人を対象にした調査
22

23. 顧客をインスパイアする共感
“我々は、すばらしいコンピューターを作っています。
美しいデザイン、シンプルな操作法、取り扱いも簡単。
一台、いかがですか？”
“現実に挑戦し他者とは違う考え方をする。それが私たち
の信条です。
製品を美しくデザインし、操作をシンプルにし、取り扱い
を簡単にすることで、私たちは現状に挑戦しています。
その結果、すばらしいコンピューターが誕生しました。”
アップルはただのブランドのひとつ
にすぎないが、
ある種のライフスタイルを送る人々
を惹き付ける。
ＷＨＹから始めよ！
インスパイア型リーダーはここが違う
日本経済新聞出版社
WHAT
WHY
共感⇒インスパイア
23

24. 業界定義に沿って競争する
顧客にとっての代替財や代替サービスに学ぶ
戦略グループの中で抜きん出ようとする
購入者の選択肢に着目する
同じ買い手グループにしか提供しない
業界のしきたりを捨て、顧客にとっての価値を探す
製品やサービスの範囲を他社と同じように定義する
利用者のシチュエーションを考えよう
機能志向、感性志向が業界内で偏っている
近寄らない顧客の嗜好を取り込もう
現在の競争状況ばかりに着目する
顧客ニーズのトレンドを読む
新しい市場を切り開く顧客視点
ブルー・オーシャン戦略
戦争のない世界を創造する
ランダムハウス講談社
ブルーオーシャン戦略：
業界の”しきたり”から離れ、競争のない広大な市場を目指す戦略論
すべて
顧客の視点
24

25. 顧客セグメントと課題について仮説を立てる
顧客とタスク
顧客にとっての課題
適切な製品とは何かを見直す
独自の価値提案(UVP)
ソリューション(MVP)
顧客への経路を考える
アーリーアダプター
チャネル
実現可能なビジネス
価格とコスト
活動指標
（ここからの全体の流れ） 25

26. 顧客セグメントと
課題について
の仮説
問題解決は適切か
 解決に値する問題か
 不満を持ってる人は誰か
26

27. 顧客と課題を埋めます 27

28. 1. ソリューションを利用する際の、
ユーザにとってのタスクを考えて
ください
2. そのタスクを遂行する顧客とは、
どんな人ですか
3. 顧客のうち、興味を示してくれそ
うな人(アーリーアダプター)も書
いてみましょう
顧客とタスクを特定する
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
28

29. 4. 共感マップを修正してください
1. 中央に、先に特定したタスクを貼る
2. 足りないものを追加し、不要なものは取り
除く
5. 課題を列挙してください
1. 共感マップから課題を見つける
2. 既存の解決策も探す
6. 課題の中に特に重要なものはあり
ますか
顧客にとっての課題を想像する
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
29

30. 適切な製品とは何か
を見直す
製品は適切か
 MVPは何か
 アーリーアダプターは誰か
30

31. 『イノベーション理論』(Everett M. Rogers,1962)で紹介された購入者
の分類
アーリーアダプター
Innovators
2.5%
Early
Adopters
13.5%
Early
Majority
13.5%
Late
Majority
13.5%
Leggards
13.5%
普及
• 新しいものに興味を示しやすい
• 多少の問題を許してくれる
• 積極的に支援してくれる
• 他の層への影響力を持つ
まずはこのあたりを
ターゲットに考えましょう
31

32. “User Story Mapping, Discover the whole story” by Jeff Patton
http://www.slideshare.net/jeffpatton/user-story-mapping-discovery-the-whole-story
手間をかけすぎない
余計な機能を持たない
ホンモノである(モックアップでない
MVP
Minimal
Viable
Product 最小の実用可能な製品＝学習が目的
利用ターゲットを絞って、
小さく完成させる
32

33. UVPとソリューションを埋めます 33

34. 1. 独自の価値提案(UVP)を考えてく
ださい
顧客の課題に注目(ソリューションはまだです)
違いがはっきりしたものに
アーリーアダプターのために
成功ストーリー(顧客の望む結果)
2. わかりやすいピッチ(ハイレベルコ
ンセプト)を考えてみてください
独自の価値提案
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
34

35. 3. ソリューションを変更しますか？
課題にフィットしていますか？
UVPがウソになっていませんか？
重要でも、導入初期には必要ない機能はありませんか
(アーリーアダプターに不要な機能など)
 キモになる機能に印をつけておきましょう
ソリューションを決める
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
35

36. 顧客への経路
課題解決を検証できているか
 アーリーアダプターを見つ
けられるか
 チャンネルを構築できるか
36

37. 顧客開発と製品開発
• マーケティング戦略
を立てる
• 営業部隊を編成する
• 販促予算を確保する
従来の製品開発
• 企画を立てる
• 資金を確保する
• 開発を計画する
当初目標を達成する
事業を拡大する
• 製品と課題の仮説を
立てる
• 顧客ヒアリングで検
証する
顧客発見
• 初期ユーザーに販売
する
• 製品の妥当性を検証
する
顧客実証
• 製品を市場に投入す
る
• 市場の反応を見る
顧客開拓
• 大規模に販売する
• 組織構造を合わせる
組織構築
顧客開発プロセス
ソリューション
を固定する
販売量
を固定する
顧客へのインタ
ビューを中心に、
仮説を検証する
アントレプレナーの教科書
翔泳社
37

38. チャンネルを埋めます
コ
コ
も
見
直
し
ま
し
ょ
う
38

39. 1. すぐにも使ってくれそうな人は、
どんな人ですか(アーリーアダプ
ター)
ソリューションに最初に反応してくれそうな、
 新しい情報に敏感な人
 ソリューションを評価しフィードバックをくれる人
 他への紹介を頼めそうな立場の人
アーリーアダプターを特定する
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
39

40. 2. アーリーアダプター候補に合う手
段を探してください
現状は、十分なフィードバックを得てますか
インタビューできる場所はどこにある
どうやって募集するか
チャネルを計画する
 アウトバウンド
 DM/TELセールス
 訪問営業
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
 インバウンド
 クチコミ
 紹介
 (展示会出展)
40

41. 収益/
活動指標
ビジネスは成立するのか
 適切な価格設定か
 損益分岐点はどこか
 ビジネスは上手くいってる
のか
41

42. 収益の流れ、コスト構造、主要指標 42

43. 1. 販売価格、コスト構造を見直しま
すか？
 これからの営業に必要なコスト
 ソリューションの訂正にかかるコスト
収益とコスト構造
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
43

44. 2. ビジネスが上手くいっている指標
を考えてください
単なる売上や販売数ではありません
 顧客(候補)との最初の接点から収益が上げるま
での流れはどうなっていますか
 何を見れば、目標に近づいたと言えますか
活動指標を考える
顧客と課題
 顧客とタスク
 顧客にとっての課題
適切な製品
 独自の価値提案(UVP)
 ソリューション(MVP)
顧客への経路
 アーリーアダプター
 チャネル
実現可能なビ
ジネス
 価格とコスト
 活動指標
44

45. 指標の例：海賊指標(AARRR)
獲得(Acquisition)
アクティベーション(Activation)
定着(Retention)
紹介(Referral)
収益(Revenue)
ユーザーはどうやって
製品を見つけるか？
ユーザーは最初の体験に
満足したか？
ユーザーは
繰り返し利用するか？
ユーザーは
他のユーザーに紹介したか？
ユーザーは
お金を支払うのか？
45

46. 最後に 46

47. ちょっとウンチク
47

48. 仮説と検証
顧客の課題、解決、価格に仮説を立て、検証しながらビジネスモデルを修正する
リスクに注目する
製品リスク：正しい製品を作る
解決に値する課題かどうか
ソリューションは妥当か
大規模に受け入れられるか
顧客リスク：顧客への経路を作る
不満を持っている人がいるか
アーリーアダプターにアプローチできるか
インバウンドチャネルを構築できるか
市場リスク：実現可能なビジネスを作る
価格が妥当か
コスト構造は適切か
リーンスタートアップとは 48

49. 課題/解決フィット⇒製品/市場フィット
課題 解決
49

50. 課題/解決フィット⇒製品/市場フィット
製品 市場
50

51. 小さく作りながら
声を聴いて合わせていく
壮大な構想を
計画するより
51

52. それ、どこに向かってますか？
やってるよ？
photo by Pierre Lesage
http://www.flickr.com/photos/tahitipix/
52

53. 仮説と検証
仮説を立てる 検証する 評価する
訂正する
Plan Do Check
Action
反証可能な仮説を立てる
「間違っていた」ことが分かる仮説
明確な期待結果(数値、顧客の言葉)
いつ結果が出るのか
53

54. 戦略目標を
立てる
達成を
評価する
業務の遂行
目標から指標を決め、業務レベルの計画を立てる。
業務(個別)の計画と遂行を繰り返しながら、
戦略(全体)の達成度を評価し訂正する
ダブルループ構造
計画を
立てる
実行する
成果を
評価する
改善する
業務のループ
戦略のループ修正する
54

55. “ビジネスモデルは、
ダーツのボードではありません”
55
photo by pulguita
http://www.flickr.com/photos/pulguita/

56. 仮説と検証は、繰り返してください 56
『Running Lean入門ワークショップ』(角征典 ワイクル株式会社)より
http://www.slideshare.net/kdmsnr/running-lean-17917258

57. ぜひ、今日の仮説を実務で検証してみてください
早いうちにキャンバスを見直して、
新しい仮説を繰り返し検証してみてください
今後．．．
57